前因：
这篇文章的想要探讨的议题，起源于在IT团队级敏捷治理完成后，如何复制或拉伸套招中的关键因素，应用至企业组织债的治理中去。关于将敏捷系列全家桶该如何向企业最高负责人打包演示这一实践，总是隐隐约约的触碰着我的内在心智模式，一方面自认为并不能够用良好的语言去组织起一个另自己满意且有效的汇报导入，一方面必须勇敢的直面，导入后，各种个体对【敏捷适应性价值观】的理解、碰撞、拆解。尤其是各种质疑，但这也是我需要持续面对和继续探索的。
一个偶然的机会，我得到了leader的【高级授权】，同意我开展走出IT部门后，【面向业务属性部门的债务改进治理】中，或者说，leader并没有关注于我使用什么样的形式来治理，是用中药还是西药，是敏捷还是精益，是KPI还是OKR，是的工具、理论、概念对她来说不是核心，核心诉求是，运营部门如何能有效串联上下游、提升客户满意度、优化流程有效性并最终【服务品牌产业价值】。
即便如此，我也认为这是一次难得的【探针】机遇，我会在本文中论述，我接到Case后的思路梳理，以及采用的工具实践、反馈效果、校准后的行动方案，并在一个周期后向大家汇报治理效果。
总纲计划
1、案头调研：不打无准备之战
2、初次情况汇总与治理设计
3、第一次约谈与亲和链接
4、第一次精益实战：精益看板落地
5、转型过程中的尖锐矛盾点（两次翻车实例）
6、第二次精益实战：适应性系统落地
7、第二次团队教练：组织涌现工作坊
8、立足现在，着眼未来
一、案头调研
由于主战场从IT平移至了业务领域，迎面而来的是非常多不能被判断验证的信息盲区和信息偏误问题。所以在对案主进行访谈前，需要对其上下游的相关方负责人、一线同事做面对面访谈。以获得更充分的情报。
1.1 商务部分访谈：了解了其上游职能重叠区域的定义，了解其对下游部门衔接的关键痛点，了解其在公司定位的平衡职能。
1.2 业务部分访谈：了解其部门绩效运作管理模式，了解其利益联动关系，了解其认知框架（研判逻辑），了解其成果诉求，成果定义。
1.3 行政部分访谈：了解行政工作当前瓶颈，了解人力职能及顶层满意度相关性，了解任务驱动型工作与当前治理推进的拉伸点。平衡现状。
1.4 创意部分访谈：了解中台下游部门的支撑情况，了解其需求转换的路径效率，了解其能力支撑的意愿性。
二、初次情况汇总
当前组织以业务驱动为主导意识，核心支柱点分布不均匀，业务属性部门具备较强的领地意识，竞争意识，暴力攻击型文化盛行，这是早期成功的驱动要素，但也是组织债形成的文化因素，仅从个体角度，无法真正意义上通过自愈合方式来引导止血。任务艰巨，时间紧迫，我们需要获得高级管理者的授权，确认改革是其内心的诉求。以及挑选合适的切入角度。
2.1 再次校准老板授权，初步形成治理方案对齐高级领导者思路；
【关键授权、期望校准】
2.2 围绕案主部门访谈计划，进行早期的亲和匹配工作，梳理连接模式，强化合作关系，共识最终成果，适当做聆听疏导；
【亲和匹配、三层聆听、感知柔顺】
2.3 与人力资源部门校准绩效改进计划的节奏，纲要，改进逻辑，价值交付逻辑，并争取出治理的空间，人力的支持资源；
【OKR与KPI、价值驱动与任务驱动】- 后期发现这个象限过于敏感，出于理性选择放弃。
2.4 与业务部门二次校准改进计划节奏，明确双方的计划性质。
【成果合约确认、解题思路校准】- 案主实际上需要在为自己负责的道路上得到一些正馈。合约达成的意图并不单纯只是为了解决眼前的快问题，而是通过设计正馈路径，最终将案主从【习得性无助】的沼泽里拉出来
三、第一次约谈
终于开启了对服务团队leader的第一次约谈，为了破冰，我选择了一些话题的描述，例如从运营服务的角度去谈论如何改进绩效，从部门协作上的吐槽倾听，还有或是只是单纯的互相了解。事情发展的也没有什么意外，团队leader有一些紧张 ，不知道我是谁，我要找他做什么，只知道老板授意这次的行动，并表示，要不是就互相随便聊聊开始。我们通过几次深谈，建立了一定的信任关系，接下来是轮到亮剑的时刻了。
四、第一轮实战：精益看板落地
第一次约谈后，我采取了渐进式变革的套路，引导案主做部门的流程可视化，并尽可能的普及了一些基础的知识，让案主能够用自己团队生态系统的方式，总结了业务的价值流程，并在看板上做了1.0版本的建设。在接下来时间里，又逐步引导团队开始熟悉看板基础，并使用站会的模式，开始对工作做可视化管理。当然一切推进的预期也没有离开我的预设偏差【案主并没有真正理解可视化、流程化的意义】但即便如此，我也认为，【开始行动的意义比是否真正能够理解晦涩难懂的知识更有价值】。
4.1、关于第一轮探索所需要达成的结果与预期
1）落地流程可视化，辅导团队【管理者萌芽通盘管理意识】，打开思维盲区，将其从执行中解脱。
2）识别流程中瓶颈，以瓶颈的自组织解决为驱动，解决【团队习得性无助】问题。
3）通过增强团队连接、保持信任文化，协作上下资源为团队争取喘息->【抱持重构空间】。
4）为下一步深度改革埋下【领导力团队种子】。
五、转型过程中的尖锐矛盾点
5.1 可视化带来的开放化
伴随着第一次治理工具的落地，业务部门与运营部门开始对平时争论不休的工作和边界产生了交集。
一方面，因为工作的可视，每个业务侧都能清晰的看到运营部门工作过程中的动态，以及业务的饱和度。
二是因为站会的透明化，业务侧人员也能用全新的视角去看到协作部门的实际管理水平，并产生主观评价。
三是因为可视化暴露出来的问题，如【选品数量】【服务满意度】【消耗专业性】【部门管理模式】也一同可视化了。
5.2 开放化带来的矛盾显性化
随着可视化蔓延，曾经因为【部门筒仓】，专业壁垒而构建的信息盲区的摧毁，原有情绪的累积和管理水平的债务问题变的异常尖锐。
终于，在5.1休假期间，因为尚未形成明确的改进，服务满意度问题再次暴雷，品牌价值再次现场受到毁灭性冲击。
这个时候一个主流的声音响起【为什么做了敏捷，团队反而变的更糟糕了】
5.3 质疑带来内在反思
对于这样的质疑，我曾感到异常的沮丧，一度陷入了沉思，一方面，我在前期的准备上，哪些要素可以在下一次做得更好
1、协作部门期望校不准：【引入解决方案实际上给当下系统带来了背水一战的感受，但实际上是长跑而非短跑】
2、高层期望校不准：【对事务矛盾的重点和服务定性的认知出现了优先级错位】
3、服务部门期望校不准：【渐进转型的思路与蓝色组织的原生系统的不兼容，原生系统里没有服务基因】
5.4 反思后执行的快速反应
另一方面，我又对【暴露问题即机会】的认知有过高的期望，导致也许内部的冲突会将转型的机会【扼杀在萌芽之中】
此时，我原有渐进实施计划的节奏被打断，一方面也产生价值观冲击的双重矛盾。
现在，是否应该【更强势的介入部门改革】通过强有力的【工具】，直接导向可被度量的【目标】
在犹豫踌躇之间【改革的窗口期】紧紧逼近，一方面是，内心的矛盾，一方面是错过就不再有机会【尝试】
我选择和团队火速落地【服务级别协议】迅速从方法框架层止血。
5.5 反应后新的挑战
通过落地团队级回顾会议，以及重新定位部门心态、协作关系、主次矛盾，我们重新梳理了，运营需要面对和迎接的三大挑战。
1）部门SLA服务协议的落地、执行、度量反馈
2）部门业绩所带来的专业性竞争视角、增长压力
3）上下游协作关系的各节点疏通
每一块管理债都是难啃的骨头，每一块都需要快速的向上下游证明改善，每一块又都有稳态和敏态的挑战。
然而，历史总是惊人的相似，历史结症的问题再爆发，就像蝴蝶扇动的翅膀引发了飓风。
墨菲定律中，最不想发生的事总会发生。
5.6 关键节点下的视角
内部服务才刚规划完成，外包部分的服务因无法约束的特殊历史性又一次爆发，质疑的视焦，再一次聚集在我和团队身上。
科层制决策模式的拉力，橙色组织特有的资源竞争侵略性，不完整的蓝色组织系统性，我真正的意识到，看待这一阶段的问题，必须从近景、中景，摇摆到更远的远景视角。即组织的视角。才有机会觉察细节给我们带来的整体启示。
六、第二次精益实战：适应性系统落地
从第二次精益实战的治理无边界的开始，我们又纳入了新的思考系统，螺旋组织动力，敏捷转型整合模型。
当前，我需要去尝试解决两个问题：
1）找到当前组织的整体层次，厘清团队，个人，领袖之间的阶段差异，并且对齐真正可以发力的愿景与阶段目标。
（二次实战时，我开始真正从I/IT -> ITS/WE视角的切换，此时组织层的Gap，开始浮现）
2）听见系统的声音，听见系统的故事，进入到系统中去
（如何灵活的组合实施技术与辅导团队的兼容性，成为了最为关键的主题）
二次落地前，我一度感到自己的张力施展的制肘，也对前进的方向有许多的担忧和迷茫，但是回归本质与初心。
6.1 与运营二组的约谈
我坐在茶水间里，聆听【二组】的声音，听到了不安，焦虑，急切需要的证明，还有组织内在系统，对其的抗拒。
他值得被组织听到，他需要组织给他递个小板凳，而不是，只能通过暴力争夺的方式去掠夺部落的地盘。成就目标本就不是单方面的全然。
6.2 与创意部门的约谈
听着创意组成员滔滔不绝接近4个小时的苦水倾诉，我在想，一个组织里的个体，是遭受了多大的委屈而没有响应，才能倾诉到这个程度。但这另一方面，也许也说明了他们对组织连接与爱，谈话的最后，我问道，那么让别人变的不好受，或者让他们得到应有的报应，是我们想要去到的地方么。这个选择权我交还于你。如果这不是我们想要的，那么我们想要的是什么。肆虐的情绪之下潜藏的需要，是尊重。
是对声音的回馈，是对难以言表之物的请求，是的，我们固然有很多自己擅长的理论和方法，经典的案例，能去教导别人如何成就尊重，我接着问，你会怎么去为自己赢取尊重呢？
1）去完善我们需求纳入的规则与流程
2）去与上游协商，调和好内部冲突的优先级
3）观察和改进自己的速度，如有需要请求人力资源的支持
是的，现在，我们有了一些勇气，这些勇气，让我们比别人都多走了0.5步。他们没有给与我们需要的反馈，但这并不妨碍我们勇敢的承担起更多。也许我们甚至并不是理论上该去实施管理的经理，但因为这是我们息息相关的工作，所以，我们愿意全然的为其负责。为我们的勇敢而感到骄傲吧。耽误你们吃饭了，但是为你们自己想到的这些好点子而鼓掌吧。
七、第二次团队教练：组织涌现工作坊
7.1 涌现的简单的规则
两轮落地实践后，我意识到，使用复杂系统即便有很强的反脆弱性和其全面的部署，但对组织系统来说，却是难以融入的。通过蚂蚁和大雁的舰队规则案例，我们可以得出想要使得复杂系统良好的运作，必须捕捉住少量且通用关键的节点来实施，并展现其涟漪效果。
我一直在思考，涌现的智慧到底从何而来，用什么来诠释是更易让人接受的，随之我发现，站会看板的规则，便是集体觉察，集体决策，集体规范的涌现，他约定站会的时间【开会的规则】，偷懒的度量【度量的规则】，迭代的良好价值观【改进的规则】，这些东西并不是照本宣科的复制，而是先认同无序，加上第一引导力，然后组织就生成了让他们满意又不至于完全蜷缩于舒适区的简单规则，依赖这个规则，站会能实现的回环，也可以应用在各类职能部门的体系中。
为了让大伙儿能在【瞎子派对】中找到诀窍，我们强调了【涌现模式】里的一些【知识点】，方便大家在回顾的时候，能够有所结合。
可以看到，不管组织的成员来源于什么样的团队，在闭上眼睛，降低视听维度的那一刻，他们必须依赖简单原始的方式去传递出自己的信号。有的人脱离的团队，却没有被觉察，甚至对其加以评价。有的人默默的承担了检查者一职，而组织中似乎很难洞察这样角色的存在，直到上帝视角的揭示，才意识到思维中的盲区。有的人则更青睐于，不给组织增加麻烦，做一个良好的跟随者。不管处于哪一个角色下，我都看到了组织自我关联、依赖、形成链路的过程，这是一种惊人的力量。我们常说，人们具备做好一件未知挑战所需要的全部资源。如果之前我们还抱有怀疑，这时候你会发现，人与人由关系而生发出的超越维度的力量。是的，比起告诉他们应该如何。也许更难的是坦然的接受现在的他们，相信并引导团队用自己的力量，去往他们那个由【不确定而组成的确定】的地方。
大爷曾说：对自组织的绝望，形成自组织的规则。这个灰度的过程要舞蹈，一旦感受到了，你就能操控了“操控”，这个词不太准确。一旦你感受到了，你就能实施影响并感受改变。
两年后的今天，我是这样说的，经历过的绝望，是因为曾深深的笃定于规则于框架的非黑即白。然后从防守的模仿姿态中，逐渐的捕捉到了灰色的可能。努力的捕捉和强化“操控的感受”“影响的感受”或者说有一种力量在诉说，张开怀抱拥抱不确定性的那种边界感。什么是拥抱不确定性，那大概是一种，在玻璃栈道上行走的感受，有恐惧，有勇气。可以说，起舞是因为放下，反而变得更加的强健有力。因为放下而拥抱了对不确定性的笃定。
我希望能在各种充满可能和不确定的未来中，尽可能的实践，并传递这种全新的可能。
八、落足现在，眼着未来
8.1 团队领袖的自我整合
不接纳的自我，保留的自我，主体与客体之间的整合，内在的整合为我们该去向未来的地方提供了最原始的动力。这也许是在VUCA时代背景下，我们最值得去学习和保护自己免受侵害的内在修炼。也许当我们褪去身份的外衣，纯粹原始的自我手握着一串解开开放内在城堡的每一扇门的钥匙，那时候的我们便不再是【受害人】便不再是【暴力的参与者】也不再是【情绪的奴隶】，那时的我们是富足的，因为，我们对自己拥有完成的责任与完整的决定。
8.2 打破边界的虚拟职能与整合
团队领导力的本质是领袖力、影响力，即真正有影响力的人不一定是出于管理职能上的人，具备管理职能的人是具备权力但不一定能具备完整的领导力。所以那些在团队之中，展现出过人的责任担当，引领团队在巨大的拉伸力中，抹黑前行，却又以信念为光的，他们是值得被肯定和支持的人。在橙色组织中，我们开始打破职能筒仓对责任边界的束缚，而追求更桌游成效的个人目标，这个时候，筒仓便被竖井横道所打通。信任、交互、支持也在状态中流转。是的。每个人都可以为自己肩负全然的责任，也能在组织中发出自己的声音。交接过站会owner的铃铛，那一刻，你也是团队里具备领导力的个体。
8.3 持续改进与前往精益数据反馈管理之途
很多时候，说服别人去改变，说服别人的采纳，是一件也许对不同人具备意义的事。从执迷于希望和辅导团队共创看板的升级。再到自己默默重建因为装修而被撤掉的优化看板，我突然欣喜的和搭档说道，我从未发掘我在绘制看板时的那种激动而又想要与朋友们分享的心情，似乎总是在一次次引导他人完成共创中，也迷失了自己对系统的热爱，而今天我看到了自己的热爱，我为他添加了打破边界的视觉化特征，我为他用颜色进行了视觉化的区分，通过更方便的DoD来确认了交付的成果。一切的东西，都好像自然的在流动。因为我又一次看到了持续改进的力量。
下一步，我们也将迈向更切合自身系统的反馈管理之途，也毕竟穿越阻碍，沙尘，来到全新的维度去俯视过去为之动容的自己。
我依稀记得来时的路，那时我问自己是否迷路。
现在也许我们可以尝试回复自己：至人之用心若镜，不将不迎，应而不藏，故能胜物而不伤。
本篇文章援引的工具和资料
马歇尔·卢森堡博士《非暴力沟通》
Mike·Rother 《丰田套路》
Michael Spayd 《整合敏捷转型框架》
张凯峰、肖然《深入核心的敏捷开发》