引导语： 胜利根本不是终局，永无宁日的指数级进化才是 方向。 ——周航
互动问题： 商界的“生死之战＇，总是那么残酷而又充满智 慧，让你印象深刻的商战有哪些？
欢迎分享，混 沌君第—时间扶你上墙。
易到曾是行业的开创者，但很遗憾，它没有成为 最后的胜利者。千是很多人说，这可能是周航及 其团队比较年轻，没那么狼性，不擅长竞争……真 是这样吗？难道真的是我不会竞争吗？我仔细琢 磨了很久。
我从1994年就开始了创业生涯，到现在已经有二 十四、五年，比我过往生命中的—半还长。而在 易到之前，我有过两次很成功的竞争： —次是跟大中电器的“生死之战”，当时还是大中 音响，行业规模比我大得多，但那个时候，我很 决绝，用亏损的方式去竞争，很成功；
另外—次 是跟万科，当时还是万科贸易，也是个比我规模 大很多的“巨人＂，在争夺索尼专业音响的中国代 理时，曾同它发生过激烈的竞争，但我也胜了， 让天创数码进入了快速发展的通道。 回想这两场仗，我会问自己，你好像不是—个完 全不会竞争的人，你在那么年轻，力量也很弱小 的时候反而打嬴了，为什么现在，你开创了—个 新市场，而且还是—个先行者，独自领跑了两 年，结果却在后面的竞争中，稀里哗啦地败下阵 来了，到底是为什么？
带着这样的问题，我开始了—系列的反思，并对 竞争有了重新的理解，今天跟大家分享下。
1 竞争不是得失问题， 一一而是生死问题
2012年，整个打车其应用已经起来，特别是在北 京，已经出现了一天几百单、几千单的规模，后 来又出现了更疯狂的补贴，那时，我们怎么想的 呢？ 拼命算帐，就是说总觉得他们烧钱烧得太多，一 定会很快把公司烧穿，我们总觉得这个不合算、 不合理，总觉得他们这种打法很快就会难以为继 了。
想着过两个月，这场战争就可能消亡了，那 我们就静观其变吧。 但局势总是发生着令人意想不到的变化－一就是对 手可能总是在烧钱，快烧完钱之前又融到了一轮 更多的钱，然后开始更加疯狂地烧钱。 可我们也依然没有选择跟进。为什么当时的易到 如此驼鸟心态，如此忽视对手？ 我深刻反思后，认为很重要的一个原因是－一上一 段成功，给你带来的认知局限。
我经历过两次成功。因为你成功了，你会建立一 个成功的心错，会把它当做一个放之四海而皆准 的一个法则。当我带着那样的一套认知，走到这 样一个新的战场，面对一个新的竞争格局时，显 然就遇到了重大问题。 反过来，我们再来看看大疆是如何面对跟随者进 攻的。
大家知道，大疆是无人机领域的开创者，当它取 得了足够大的成功以后，就有很多的跟进者和模 仿者。如果以大疆当时的技术能力、产品能力、 供应链能力、品牌能力，它完全可以忽略掉所有 后来的跟进者。 但大疆不是。面对比它弱小很多的竞争对手，它 采取了“过激＂措施，杀鸡用牛刀一一连续主动地去 降价，然后以杀敌一千，自残八百的方式，使得 可能的对手都被扼杀在了摇篮之中。 虽然看起来大疆损失了数以亿计的利润，但目前 大疆差不多占据着80%的市场份额。
我们不可想象的是什么呢？如果有几个优秀的创 业者，在这个机会中冒出来，甚至在—些局部市 场站住了脚跟，那可能就会对大疆形成巨大的干 扰，整个资本市场、用户市场对无人机产业的价 值判断，可能就会有根本性地不同。 启示： 所以，面对竞争，要算大账，不要算小账。我们 面对的是生死问题，不是得失问题。要算的是竞 争过后，你能不能存活下来，而不是说花出了多 少成本，付出了多少代价，市场份额是多了10个 点，还是少了10个点。
此外，面对竞争者进攻时，要高度重视，不要驼 鸟心态。当竞争者已经明确出现时，整个公司可 能都应该拉起警灯，要把面对竞争、应对竞争， 作为公司最优先的任务。而不是说像驼鸟—样， 把头埋进沙子里，不愿意去理会那些令人心焦不 安的问题。
2 竞争不是要打败对手 一一而是要嬴得用户
军事竞争的最高目标是战胜对手，直至消灭，但 商业竞争好像不是这样，你消灭了对手、打败了 对手，用户就是你的了吗？很多时候，你消灭了 对手，你是这个领域做得最好的，也许依然会死 去。 比如无人货架，如果有人今天站出来跟你说，我 是无人货架行业的第一，你会怎么看？整个行业 都快没了，对吗？
再比如代驾，现在也只剩两家了，对吧? e代驾， 滴滴代驾，但那又怎样呢？因为你会发现，每天 晚上真正喝了酒，需要代驾的用户，全中国也就 那么几十万人，行业边界就这么大。 竞争其实有两种角色，一个是进攻，一个是防 守。
通常来说，我会建议你应该努力去站在进攻 者的位詈，为什么？因为用户和市场都是被有话 语权的企业影响和主导的，而话语权又往往掌握 在进攻者手里，而不是领先者。 而且我要再强调的是，进攻的着眼点不是打败对 手，而是能不能够不断地提出更新的用户价值主 张。
不要—提进攻就是去“黑对手”，你把对手说 成渣了，用户也不见得选择你。 案例1 : 进攻者小米电视VS海信 来看—个进攻者小米的例子。过去几年，国内电 视市场的总体需求比较平稳，—年的销量基本稳 定在4000万台左右。
小米显然是一个后来者，2013年进入，5年时间 做到出货量单季度第一，市场占有率全国前五， 怎么做到的？ 其实小米电视从创立之初就开始不断创新，比如 —个摇控器，从原来几十个按键变成11键，从原 来以电视设备信号为中心到整合到网络内容为中 心，—个全新的UI界面。
整个过程中，你会看到小米在不断地提出新的用 户价值主张，引领着互联网电视的话语权。
但实际上，小米—直都不是行业真正的老大，真 正的领先者是谁？
可能是海信。不过看看百度指 数，你会发现其实是小米在把握着这个行业的主 导权，而领先者完全没有，领先者只会在不停地 重复说，每个季度我们依然是行业第—，我们依 然是市场占有率第—，可用户不关心你是不是第 —，用户只关心你出了—个什么新产品，什么新 功能，对我有什么新的价值。
启示： 竞争不是打击竞争对手，而是嬴得用户。 进攻的着眼点是什么？
是能够不断的思考提出新 的用户的价值主张，可以是—个产品的功能，可 以是—个新的服务，可以是—个更好的用户的保 障，可以是更高的效率等等。 而且，你要尽可能地去主动去做竞争的进攻者， 获取话语权。
案例2: 防御者链家，狙击爱屋吉屋 当处千被动竞争，如何做好防御？
我们来看看链 家如何应对进攻者爱屋吉屋。 2014年，爱屋吉屋商调定位自己为“第一家线上线 下整合的专业房地产中介公司＇，其进攻策略有： ．租房佣金减半，二手房交易1%佣金，比传统中介低—半以上； ? 去门店，大噩做广告，在短时间内让消费者认知和信任； ．商薪商提成，商于行业两倍的工资，65%起的商提成，吸引大 批想挣快钱的经纪人。 千是，仅一年时间，它的GMV就达到了400亿， 是已成立十三年的链家GMV的33%。
而且，爱屋吉屋一年之间就完成了七轮融资，成 为成长速度最快的独角菩。换位思考一下，面对 这样一位来势冲冲的一个进攻者，如果你是一个 耕耘了13年的行业的领导者，你会怎么办？忽视 他吗？觉得他不行，就是一群玩互联网的瞎起 哄？还是会惊慌失措，觉得自己的模式已经彻底 落后了，怎么办？ 我们来看链家是怎么做的。
当时，左晖对行业本质是这样认识的—— “没有门店不是不想有门店，是没法有门店，建立 优秀的门店不是件容易事。" 为什么？因为门店有着独特的价值： ? 门店并未增加成本：门店成本摊到每个经纪人身上只多了500 元。门店总体开支占链家收入的不到8%。 ? 门店的对内价值：为经纪人提供了一个开展业务、接受培训以 及精神建设的场所。 ? 门店的对外价值：线下广泛的链家网"'—种“麦当劳式”的存 在。 基于这样的认知，当大量的中小型、区域性的中 介在这种来势汹汹的冲击下摇摇欲坠时，2015 年，链家却开展了密集式并购，不仅没有放弃门 店，反而在争夺门店的资源： ? 2015年2月9日，与成都伊城合并，布局西南市场； ? 2015年3月1日，与上海德佑合并，进军上海市场； ? 2015年3月18日，与中联地产合并，进入华南地区市场。
但这不够，链家还做了—个跟竞争者爱屋吉屋类 似的业务－－丁丁租房，比对手还激进，你不是佣 金减半嘛，我零佣金，只在业主端收取10天的租 金，租客端免费。然后也大铺广告，大量投入。 丁丁CEO俞建洋曾自曝丁丁租房前两个月至少亏 损了1亿元，而链家对千丁丁租房却是相当慷 慨“先投1个亿花着，上不封顶＂，气势上一点都不 输对手。 结局呢？
大概—年半以后，这种高歌猛进的方式 就难以维持了，丁丁后来也被链接果断放弃。 启示： 这个案例说明什么呢？就是说，你—方面要坚持 自己独立的判断－－房源重要，门店重要，然后在 这方面放一路重兵，很坚定；另—方面，我也不 敢100%地说，我一定是对的，万—对手是对的， 怎么办？我又放了—路兵，去跟进它，推出丁丁 租房。
这是非常值得我们去学习的。 当竞争者出来，我们没有人能像神—样，第—时 间准确地说—个东西行还是不行，对还是错，所 以—定要跟进。但跟进不等于你确信这个东西— 定是对的，很多时候，跟进是为了试错。 而且从今天开始，我希望大家忘掉—个词－－恶性 竞争。没有所谓的恶性竞争，只有永远真诚地面 对问题，永远关注用户价值。
3 竞争是一场永远的游戏 我们总希望成为最后的胜利者，然后—劳永逸， 但根本就没有这回事儿。
而且，没有竞争一定是不对的，没有竞争，你甚 至应该主动地去寻找竞争，寻找“假想敌＂，寻找 更离的对标物，不断打破自我边界。 案例： 支付宝换帅事件 2010年，支付宝其实就是一个电商工具，服务淘 宝支付，但当时发生了一件什么事儿呢？
支付宝 总裁被免职，媒体称马云曾批评其产品＇烂到极 点”，用户体验太糟糕，支付宝太保守，奉无进 步。 当时我们作为外面的旁观者，很不理解，发生什 么了？支付宝不是挺好的唳？但现在回头一看， 一切都很清楚－－
经过了这次事件后，支付宝终千开始要走出淘宝 的生态，要成为所有商业场景下的第三方支付， 从线上到线下，从一个支付工具变成了一个金融 公司，有了余额宝，后来又有了网上银行，直到 成为现在的蚂蚁金融。
如果当时没有勇敢地走出来，去寻找更大的对标 物，去寻找更多的竞争者，去跟银行竞争，去跟 银联竞争，去跟VISA竞争，也就不大可能成为今 天线上第三方支付领域的绝对老大。 启示： 所以，越是一个好的公司，越要把自己放在一个 更大的边界，去思考问题；越是一个不思进取的 公司，越强调自己在某一个局部市场的领先地 位。
再来看，这里有4个公司，过去30年发生了什么 呢? IBM开创了PC时代，但后来微软凭借 Windows+lntel架构，打败了IBM, 接着，Google 开启了搜索时代….. 你看，IBM是—个硬件公司，微软是—个软件公 司，Google是—个互联网服务的公司，但战争结 束了吗？没有啊，Google现在最大的恐惧是什 么？
可能不是流量上跟他有竞争的Facebook, 而 是突然发现，广告主把预算都移走了。移到哪儿 去了？移到了亚马逊去。
永远都有生存的 恐惧。胜利根本不是终局，永无宁日的指数级进 化才是方向。
在互联网这个领域，竞争通常都是全局性的竞 争，迭代速度很快，3年、5年，—个行业都快消 失了。再也没有说，我拿百分之十几的市场份 额，我就可以舒舒服服地过日子。
在这个时代， 永远都是—— 要么生，要么死。
一时之胜利，远远不是终局，随时都会有更大的 创新，来窒息掉你。
小结： 竞争是如此地漫漫，如果你对竞争感觉是如此地 煎熬，那整个创业，该是—件多么悲催的事情—— 因为天天围绕你的都是这些糟心的事情，—场又 —场地竞争，不是进攻，就是防御，不是挑事， 就是灭事，对吧？ 但我觉得我们不妨换一个思路，既然竞争伴随整 个企业经营，其实就像呼吸一样，我们是不是应 该学会亨受竞争？
其实所有对手的存在，都只是—个坐标系。它不 仅让你和自己去纵向地比，而且还给你建立了— 个同一时间轴上的横向比较，让你看到是否还有 更大的可能性，更大的格局。 这样，你就不会再沾沾自喜，不断地处在一种创 造和创新的过程中，永远保持一种成长的动力。 不夸张地说，这种创业的快感，要比你成功的快 感来得更直接、更剌激、更有效，而且更持续， 因为它在过程中，而那个成功往往只是终点撞线 的—刹那。 拥抱竞争、喜欢竞争、直面竞争，没有竞争找竞 争，用竞争来激励自我的成长，我觉得这个太美 妙了。