华为公司令对手胆寒的组织绩效管理工具是什么？（三）
文 佐佳咨询/秦杨勇
上图：华为公司2017年年报关于平衡计分卡的描述
华为令对手胆寒的组织绩效管理工具是什么? 华为在2017年公司年报中给出了十分明确的答案“以平衡计分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码，将公司战略目标转变为各层组织的组织绩效目标”。让华为如此重视的平衡计分卡的魅力究竟在哪？这要从华为的绩效管理发展历经三个阶段说起。
华为的绩效管理大致可以分为三个阶段，第一个阶段是人事考核阶段（1996年底-1998年4月），早期华为的人事考核采用的是“德、勤、能、绩”的考核方式，未针对每个岗位设计相应的考核指标，也未要求被考核者必须沟通、承诺。第二个阶段KPI绩效考核阶段（1998年4月-2001年）。在该阶段，华为引入了PBC进行员工个人业绩的考核，即运用KPI对岗位进行量化目标考核。第三个阶段绩效管理阶段（2002年至今）。随着公司规模的进一步扩大，华为对未来的考虑越来越多，战略层面的考量需要落实到具体的岗位。因此，华为的绩效考核开始运用BSC、OKR等工具，绩效不仅面对当前，也面向未来；不仅面对结果，也面向过程。
佐佳咨询是一直专注于战略绩效管理与员工激励，对战略规划与解码、平衡计分卡、年度经营计划、OKR目标与关键成果法等领域有着长期的关注。下面我们一起来研究下《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》开发步骤。
下面我们就各重点的内容来进行详细地探讨。
3.1确定公司的使命、价值观与愿景
在MBA的课程中，使命、价值观与愿景是在战略管理的教材中出现频率最高的名词，为了便于理解，在这仍旧给出关于使命、价值观与愿景的定义和描述方法：
[if !supportLists]1） [endif]使命
每一个企业从其建立开始，就应当承担相应的责任并履行相应的使命，确定使命是制定你公司战略的第一步。所谓的使命就是你公司区别于其它类型的公司而存在的根本原因或目的。它不是你公司经营活动具体结果的表述，而是你公司经营应当的坚持的一种原则。
在构建平衡计分卡时候，正确地描述使命的真正意义在于。通过使命你可以检查平衡计分卡设置的目标与指标是否与你公司的使命保持一致，比如3M公司提倡“用创新的方法解决尚未解决的问题”，那么在设置学习发展类指标时候可能会有“合理化建议数量”这个指标来使得它的使命得到落实，而“削减研发创新开支”可能就违背了使命的要求
[if !supportLists]2） [endif]核心价值观
如果说使命是解决方向的问题，那么核心价值观（core value、motto、principal）则是为实现使命而提炼出来并予以倡导的，指导你公司员工共同行为的永恒的准则。例如：宝洁公司的核心价值观是：领导才能leadership、主人翁精神ownership、诚实正直integrity、积极求胜passion for winning和信任trust。
企业价值观建设最重要不仅仅是提炼出价值观的标语，提炼出价值观并不是一件很难的事情。难的是将它公布出来后，如何真正地倡导下去。但是我们发现众多中国企业在核心价值观的建设上陷入了一个非常糟糕的误区：他们只重视做表面文章，但却忽视了核心价值观的倡导。众多企业互相抄袭核心价值观，却没有真正挖掘自己多年的沉淀；而更加常见的就是“墙头核心价值观”的现象——即把核心价值观挂在墙上，行为上却在做的另外一套。
[if !supportLists]3） [endif]愿景
如果说用使命来定义你公司存在的目的，用价值观来表述员工共同行为的永恒准则的话，那么你还要用愿景来定义你公司在未来发展方向。愿景是对你公司未来5-10年甚至更长时间最终想成为什么样子的描述，对于平衡计分卡来说，这也是比使命、价值观最重要的一个步骤了。
3. 2平衡计分卡体系的战略目标与指标模版
Kaplan与Norton曾经就平衡计分卡基本的四个维度的目标与指标的基本模版进行过详细的解释，下面我们融合自己的一些观点来进行阐述。
[if !supportLists]1) [endif]财务类：
Kaplan与Norton指出：平衡计分卡不是要废弃财务目标，与此相反，财务目标为平衡计分卡的所有其他方面的目标提供了焦点，设定财务目标与指标应当考虑企业所处的生命周期，他们把企业的生命周期简化划分为三个时期：成长、保持收割。
为此给出企业在不同生命周期战略性财务绩效主要要求的3×3矩阵：
[if !supportLists]2) [endif]顾客类：
Kaplan与Norton认为顾客类目标与指标标志了企业财务目标的收入来源。它们需要从两个维度来考量选择，一是顾客核心成果度量；二是顾客价值主张。
[if !supportLists]3) [endif]内部运营类目标与指标：
确定内部运营指标要求你和你公司的高层探讨一个问题，那就是为了实现财务和顾客类的目标，我们在内部运营方面应该擅长哪些？在设置公司层面的内部运营目标与指标时，你们应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标关键流程，这些流程还应当对你们确定的战略主题有十分强大的支持作用。
[if !supportLists]4) [endif]学习发展类目标与指标
学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是你公司长远发展能力，在设置这个维度的目标时你应当让参会人员要回答的问题是：为了更好地改善、支持公司的内部运营，我们的员工必须擅长什么？还进一步提出：学习发展类的关注点必须包括三个方面：员工核心技能与专长；资讯系统能力及激励、授权等文化氛围。
3. 3设定战略目标与指标，绘制战略地图
在确定了你公司的使命、价值观和愿景后，推进小组可能还没有找到现实目标的感觉，的确使命、价值观和愿意是未来的理想，这个伟大的理想必须转化为可触及的目标才有现实的意义。那么你现在要做的就是带领他们搭建一个理想与现实的桥梁！战略主题，它是指能体现你公司战略成功的主要方面，是连接你公司使命、愿景与实际行动计划的的纽带。
战略地图实际上为呈现你公司总战略以及相关细节提供了一个模型，它可以比较直观地表达你公司战略的基本要素及主要战略主题、战略目标以及每个关键角度中的重点关注区域，体现了对于你公司战略关键因素之间因果关系的假设。这些假设确定了企业的重要目标以及各角度中不同目标之间的联系。
佐佳咨询将全球最佳实践经验与国际战略咨询公司的方法、工具有效地整合在一起，探索出一套十分成熟的战略地图绘制的操作步骤。对于战略地图绘制操作细节感兴趣的读者可参阅本系列丛书《平衡计分卡-公司战略规划案例·方法·工具》。
在《战略地图》得到初步的确认后，确认《平衡计分卡》的目标与指标了，再使用《战略主题转换表》最终确定目标。
[if !supportLists]3．[endif]4链接《战略地图》与《平衡计分卡》
《平衡计分卡》指标的选择仍旧需要继续采取头脑风暴的形式，在研讨之前你必须确定一个筛选的标准并将其提供给参加会议的人员。为了使他们能理解并掌握筛选的方法，你最好在会议开始之前详细地向他们介绍一下你所选择筛选方法。
在完成初步检视在你们初步确定了公司层面的考核指标后，你还需要对这些指标进行解释。因为光给出一个指标的名称可能造成不同的人对这些指标完全不同的错误理解，因此指标解释能够有效地统一大家对指标认识，从而更加有利于所有人员对《战略地图》的一致理解。
实际上当你在构建你公司各个层面的平衡计分卡并对指标进行解释后，你最终会得到一个平衡计分卡的指标库。我们之所以称其为指标库，是因为这个指标库（表现为指标集合的文件）中详细地罗列了你公司所有的KPI指标的解释。
3．5链接《平衡计分卡》与《战略行动计划表》
现在你已经有了填写的目标、指标与指标值的公司层面平衡计分卡了，你发现现在还空这计划一栏。这取决于你将你公司各种行动计划与平衡计分卡上的指标相连接，连接指标与行动计划的大致分为四个步骤：
3.6编制公司层面的经营绩效计划
完成公司《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》的开发后，再往下一步就是设计公司层面的《经营绩效计划》，从而落实战略执行的“责任机制”。