企业规模逐渐扩大，管理层级越来越多，你是否感到力不从心、难以驾驭？
传统组织结构面临的现实问题
一个管理者的精力、知识、能力、经验是有限的，所能管理的下属人数也是有限的。随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系数将呈指数增加。
信息量和管理幅度也是如此。当下属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范围，而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。
当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次。
一些大企业的决策者在进行管理时，其信息要通过众多管理层最后传递到最基层，不仅需要较长时间，而且传递过程中可能会出现信息失真、扭曲。
传统组织的层级结构，在相对稳定的市场环境中是效率较高的一种组织形式。但是现在，层级结构的组织形式在新经济条件下却遇到了强大的挑战。
一是企业组织规模越来越大，产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国公司，企业管理层级已经多得难以有效运作；
二是外部环境快速变化，且变化相当快。外部环境的快速变化要求企业快速应变，具备极强适应性，较多的管理层次结构所缺少的恰恰正是对变化的快速感应能力和适应性。
那么，该如何解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题？
最有效的办法是组织结构扁平化。
扁平化组织结构与传统组织结构的区别
扁平化是一种趋势，它通过减少组织层次来提高组织信息收集，信息传递和组织决策的效率。最后发挥组织成员的内在潜力和创新能力，从而提高组织整体绩效。
所谓扁平化组织结构，就是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。
扁平化组织并无统一的结构或模式，而是具有一种生物性自控的能力。在这种模式之中，观点、能力和资源可以自由流动，流向最需要之处，这才是组织扁平化的精髓所在。
扁平化组织与传统的企业组织结构存在以下本质区别：
一是中间层次多少的差别；
二是科学技术在管理层中运用程度的差别；
三是用工多少的差别；
四是信息传递速度和准确性的差别；
五是成本费用的差别；
六是效率、效益的差别。
扁平化组织结构应变能力强，解决问题快，传递信息准，成本费用低，竞争能力强。
扁平化组织的竞争优势不仅降低了企业管理的协调成本，同时还大大提高了企业对市场和顾客的反应速度及满足市场与客户需要的能力。
现代市场竞争的挑战不完全是来自效率，而主要是来自对顾客需要的满足程度。一个“活性化”的企业组织应该是最大限度的满足顾客需要的组织。
从根本意义上讲，组织扁平化能对市场环境变化作出更为快速的反应，向顾客提供优价的产品或服务，这是今天企业在市场竞争中制胜的法宝。而信息技术的发展和应用为扁平化提供了技术支持和管理平台。
钱德勒的组织结构理论和权变思想认为，当一个组织外部环境的变化需要有效地运用它的资源时，就必须改变它的发展策略。而新的策略必然引起内部结构的改革，否则，策略将归于无效。
当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
解决层级结构的组织形式在现代环境下所面临难题的最有效的办法就是扁平化。
组织实施扁平化改造的积极意义
当然，任何事物都有两面性，进行组织结构改革——削减层次、实现组织结构扁平化也不例外，扁平化的组织结构也有其弊端。
比如说，这显然会加重管理者的负担，使之陷于处理日常事务性工作之中，还有可能出现失控的危险。
权衡利弊，兴利除弊，在我们经过权衡后，可以得到这一结论：进行组织结构扁平化方向改造，是利大于弊。
进行组织结构扁平化方向改造，对于企业有以下重要的意义：
1、由于管理层次的减少，相应的管理人员的数量也就大大减少，这大大降低了人工费用。从而大大降低了企业的成本，对于企业降低管理成本大有裨益。
2、实行扁平化方向改造，管理幅度增大，每一个管理人员的下属人员大大增加，管理者不可能做到事必躬亲，这就要求下属有较高的工作能力和高度的责任感，这对于改善和提高员工的整体素质非常有好处。
3、削减了中间层次后，使得企业的层级减少，各个层级之间的信息传递速度大大提高，促进了上下级之间的沟通，管理层决策的效率也相应地得到提高。
4、管理幅度加大后，使得管理员必须适当放权，这样才能很好地发挥下属的积极性和创造性。也就是用上司的放权、放手、放心，换来下属的尽职、尽责、尽力。
另外，人员精干后，加大了员工的责任。迫使员工自我加压，促使人员快速成长，有利于组织的长远发展。
格兰仕案例解析——“金字塔型难产金”
格兰仕虽然目前是全球最大的微波炉生产基地，市场份额稳居全球第一，但其以前是一个拥有房地产、毛纺、羽绒制品等多行业产品的集团企业。
在这样的架构下，格兰仕的组织结构较为繁杂。从上到下包括集团内的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层、还有各工厂的管理层和执行层，多至五到六层。
这样一种垂直分工等级分明的金字塔式的臃肿结构，势必会造成企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾越来越突出，并且有可能患上大企业病，走上国有大企业曾走过的老路。
实行扁平化的原因：
一是分权管理成为一种普遍趋势。
金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作。
二是企业快速适应市场变化的需要。
传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化。
三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。
相对于传统的金字塔状管理模式而言，扁平化管理存在诸多优势：
1、企业管理层次可以大大减少，控制幅度大大扩展；
2、企业适应市场变化的能力大大提高；
3、分权管理成为一种流行趋势；
4、优秀的人才资源更容易成长；
5、更有利于节约管理费用的开支。
因此，格兰仕集团凭借其在国内外微波炉市场取得的巨大优势，大举进军家电业的同时，集团内高层宣称：全面进入扁平化管理时代。
从企业内部来看：扁平化更有利于包括基层在内的各方面的人才有一个充分发挥作用和能力的空间，而对于多数中层管理人员来说更是一种锻炼，同时也是一种价值的体现。
从企业外部来看：扁平化则更利于企业营造一种大品牌概念、小品牌运作的全新竞争模式。
格兰仕在扁平化过程中较好地解决了以下矛盾：
格兰仕此次改革将使其原来的五层管理简化为三层，从而克服原来政令多出、交叉管理的状况，以提高公司的管理效率。
现在公司实行的是董事会领导下的总经理负责制，下设按八大条线划分的八个副总，分管从生产、技术质量项目、大行政、外贸、内贸、策划、市场研究到供应等各个领域。
在这样的转变下，企业内各位老总的管理面加宽了，各基层的工作也能一步到位而不是以前的那种层层上报、层层审批的模式。
管理跨度加大以后，对每个分管老总和管理部门来讲，工作压力虽然加大了， 但是克服了原来政令多出、交叉管理的状况，相应地管理效率有了显著的提高。
同时，在这次扁平化改造中，格兰仕还把以前分布在全国各地的区域经理全部砍掉，转变为各省的营销中心，由国内市场部直接管理，这种做法也同样是减少了管理层次，加大了管理幅度，提高了管理效率。
总结
企业管理的境界是靠长期的积累而得体现的，是无数管理细节的凝结。“管理没有永恒的答案，只有永远的问题”。
扁平化管理虽然也有其风险和问题，但却是相对先进的管理模式。企业必须根据自身的实际情况反复实践，在实践中丰富、完善和发展扁平化管理思想，走出符合企业发展的新路。