精读系列笔记:《决胜B端:产品经理升级之路》第03/04章

设计篇 从业务诊断到形成方案

第03章 B端产品建设概述

3.1B端产品的总体建设流程

本节梳理出B端产品的总体建设流程的三个阶段。即业务问题诊断、设计解决方案(包括整体方案和细节方案)、执行并优化解决方案(又分为设计技术方案、实施、运营、迭代),在4-10每章对应讲述阶段重中的具体步骤。

3.2 B端产品与C端产品建设流程的区别

本节用图示对比了B端和C端产品建设中的步骤,提出四点不同,即设计起点(业务调研、商业模式分析),MVP最小可行产品(复杂系统、一两个功能点),细节设计(角色权限、用户体验),运营(简单、重度依赖)。

3.3 案例:M电商公司的渠道分销产品设计

本节介绍了后续贯穿全书的一个案例(渠道分销产品设计)的背景与目标,并采用甘特图展示了粗略的整体计划。

案例背景是M集团作为成熟的集团,旗下的电商公司尝试开展分销业务后该业务发展迅速,需要软件系统来提高效率、控制风险。该案例的代表性体现在如下两点:其一,以成熟的集团为背景是因为B端产品常常需要考虑与公司成熟产品构架融合;其二,分销业务能够体现B端产品的复杂性和典型的多级账号难点。

【此处作者提到了该软件的目标是“2-3个月完成,支撑分销业务在未来2年内的高速发展”,让我想起的是20多岁的QQ。C端产品虽然有初期/成长/衰退期之分,但似乎不会主动规划生命周期。可能是C端的产品变化更快,用户的兴趣迅速地发生转变。于此相对,业务模式更古至今都非常的稳定,比如分销、零售、物流这些业务活动一直都是存在的,让B端产品的规划能够从更宏观、全面、稳定地角度规划,这需要B端产品经理的大局观。】


第04章 B端产品的业务调研

4.1 B端业务调研的流程

本节梳理出B端业务调研的流程,包括明确目标、选取对象、确认方法、执行计划、总结输出,和各种调研活动没有差异。但是具体到B端业务的调研,需要注意以下三点。其一,B端产品用于解决业务问题,则选取对象是业务相关人员,包括业务的制定(高管)、管理(经理)、执行(业务员)和影响者(合作伙伴)。其二,完整的业务由多岗位人员共同完成,所以调研方法中除了普通的访谈、调研,还有轮岗实习的方法。其三,这里提到的B端产品本质上是个软件,所以在总结输出的时候需要对业务问题进行排序,考虑到哪些是能通过软件系统解决的,哪些更适合线下解决。

【案例是具体的,但思维框架是普适通用的,所以调研流程的框架是计划(对谁、用什么方法,做成什么事情)、执行和总结。采用这个框架,转而考虑C端产品的流程的话,调研目标就由发现业务问题变成发现商业问题。对商业问题的调研则以竞品、用户、商业模式为对象。】


4.2 B端业务调研的目的和分析框架

本节明确业务调研的目的是理清业务现状、总结业务问题。随后从战略、战术、执行,由高到低三个层次上给出业务分析的框架。考虑到这些词太虚了,以下给出各层的例子。

在战略层,需考虑该业务对公司来说原业务的延展,还是全新领域的开拓。这决定了B端产品与原有产品的独立性。

在战术层,考虑公司怎么做买卖,同样是销售渠道软件,面对小客户的软件重在电话流程管理,面对代理商的软件重在业绩核算分析。考虑公司怎么放权,集约的还是下放的,这需要软件搭配合适的权限体系。

在执行层,则需要理清楚公司不同层级、不同岗位的人员和职责的关系。

4.3 B端业务调研的方法

本节展示了深度访谈、轮岗实习、调研问卷、数据分析、行业研究这五个常用方法中的注意事项。

在深度访谈中,考虑准备大纲、提前了解访谈对象的利益背景、从高级别的人员开始、和访谈人员保持联系以便后续的产品设计中可以需求帮助。

在轮岗实习中,要求产品经理去一线工作,找到需求背后的原因,而不是只解决表面的需求。

在调研问卷中,注意给用户礼物激励、控制开放性问题数量明确、避免诱导性问题、选取代表性样本。

进行数据分析,需要把自己当成业务经理,考虑过程和结果的指标。

进行行业研究,尝试寻找该业务的经典案例,例如供应链管理、渠道管理、定价策略在传统企业中有很多的经验积累。第二个方法是研究同类业务的成熟商用软件,例如报表可视化业务可以研究百度指数、Tableau。

4.4 B端产品与C端产品业务调研的区别

本节对比两种B/C产品调研在目的、对象和方法上的区别。 B端产品的最终目标是支持业务,相应调研的目的就是发现业务问题,对象是选取业务涉及到各方面人员。C端产品的最终目标是实现公司的商业价值,相应调研的目的就是发现用户需求,对象选取代表性用户。最后,在调研方法上C端产品强调做竞品分析,而B端产品则由于调研难度和各公司业务模式特异性两点,较少进行竞品分析。

4.5 案例:M公司分销业务调研总结

本节根据4.2节的分析框架,填入了M公司案例的具体业务内容,并对其中涉及的业务问题优先级排序和给出解决方案。

战略层:为公司开拓新销售渠道,在3年内打入一线城市高端零售分销市场站稳脚跟。

战术层:经营策略是,采用C端现有的供应链,以基本覆盖成本的价格,抓住餐饮连锁等大客户。管控模式是,M集团对该业务部门下放了定价和管理运营权。

执行层:组织构架是,分销业务部独立管理各城市区域人员。经讨论后,增加风控部门。业务流程用泳道图展示,即销售签合同-运营审核-客户下单-运营定价提交-仓库配送。数据指标需考虑关键指标和全年业务目标。

经过以上的业务梳理之后,举例最大的两个业务问题,一是生鲜价格实时变动,手工核对易错,二是不支持客户总部、城市、门店混合方式采集。由此给出的软件设计方案是,价格自动更新、多层级账号允许客户自主下单。

【战略层其实看不懂,就像老师给一个学渣说”我们定个小目标,三个月后考他个北大光华“。一般来说达成目标类似于解题,可以从已有条件入手,也可以从结果来反向推理,就是在现状和目标之间一块板儿一块板儿搭桥。推理的步骤越多,犯错误的可能性呈指数型增长,每搭一块儿板儿,这个桥的稳固性就下降。更可怕的是,学渣和北大的桥可能是断层的,即从现状推理的上限,够不着从目标反推的下限,这个桥不成立。这也是小白产品经理面临的问题。他在具体工作时,从战略目标反推路径可以尝试的方法是拆解时间和市场份额,具体的拆解数据可以参考市场上的竞品,例如其增速是多少。但是更为重要的是,需要积累足够的数据经验,能够判断什么是靠谱战略,什么是瞎扯战略。】

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