关于眼科医院数字化布局与人工智能相关知识
一、眼科人工智能
1.人工智能
在1956年的达特茅斯会议上，计算机科学家约翰•麦卡锡首次提出了“人工智能”这个概念[1]。中国近10年来，随着计算机算力的提高和大量数据的采集与集累，人工智能发展快速。在算法方面，机器学习，特别是基于人工神经网络的深度学习技术为人工智能领域的研究和应用打下很好的基础。目前，传统机器学习和深度学习的人工智能技术已经被应用于不同的技术领域，包括数据挖掘、计算机视觉、自然语言处理、语音识别等。我最大的体验是，开汽车行走在路上，被精准抓拍；小区和家门上人脸识别等。
2.医疗人工智能
我国，最近几年，随着医疗领域数字化档案系统的推进，医疗大数据的概念被大家所熟知，其中产生了很多人工智能和医学领域的结合点。人工智能为解决我们“看病难”问题提供了很好的可行性帮助。
3.眼科人工智能
据Ophthalmology发布的数据显示：到2050年，将近5 0亿人会患有不同程度的近视，覆盖了全球一半的人口，占比49.8%，其中高达10亿人面临着眼睛失明的高风险，占比达9.8%。这预示着数以亿计的人类将面临着眼病的困扰，中国的情况将更为严重[2]。眼科AI已实现为患者提供筛查、远程诊断及治疗建议等方面的服务，可以减轻眼科医疗资源不足的压力和患者的经济负担。
行业专家指出：眼科人工智能的发展还是处于起步阶段，要想在实际场景取得突破性成果仍然任重而道远。 但同时我们也看到了国内一些优秀的医疗人工智能企业，比如我所在的苏州比格威医疗成为了中国第一梯队获得国家药品监督管理局(china food and drug administration， CFDA)批准的眼底人工智能辅助分析软件二类证的公司。同时，还拥有完全自主研发的全球首台搭载人工智能的全自动OCT。
二、眼科大数据
1.大数据
近年来，随着互联网（Internet）、云计算和物联网技术的快速发展，数据规模急剧增大，“大数据”一词应运而生[3]。作为一个新生概念，其定义众说纷纭，内涵也在不断变化。简言之，大数据是用来解决数据再利用问题，是通过分析海量信息，进而发现规律、收集有价值的见解以及预测复杂问题答案的技术和科学。其基本特征可由四个“V”概括：Volume（数据量大）、Variety（数据类型多）、Velocity（数据创建、处理和分析的速度快）和Veracity（数据不确定）[4]。
2.医疗大数据
医疗机构产生的数据具备大数据特征：它不仅涉及服务结算数据和行政管理数据，且涉及大量复杂的医疗数据，包括临床数据、医学知识数据、实验室检查数据、医学影像数据，乃至基因学数据以及公共卫生数据。数据量大且类型多，既有结构化数据，也有大量的半结构化和非结构化数据。9年前，医学界发现，人类全基因组序列的测定并没有带来基础医疗方面的重大进展[5]，生命的复杂性远不是简单地测定基因核酸序列就能阐明的。大数据是否同样如此呢？答案是肯定的，数据的价值只有与科学的原理、模型、假设和推理相结合才能得到体现，否则只能是数据垃圾。Andrew McAfee指出，大数据本质上是一场管理革命[6]，利用数据分析的结果改变人们决策的方式才是真谛。医疗行业的研究、服务对象是人和生命，在当前大数据热度居高不下的形势下，我们如何要正确认识大数据的作用和局限性，脚踏实地、扎实稳妥地推进数据的分析利用工作。是不是可以从这个需求的维度去设计。
2018年1月23日中央全面深化改革领导小组第二次会议审议了《科学数据管理办法》，其中第十条规定，科学数据中心是促进科学数据开放共享的重要载体，由主管部门委托有条件的法人单位建立，主要职责是：1 )承担相关领域科学数据的整合汇交工作；2 )负责科学数据的分级分类、加工整理和分析挖掘；3 )保障科学数据安全，依法依规推动科学数据开放共享；4 )加强国内外科学数据方面交流与合作[7]。
比如：我有几个优质的种子客户，他们时常会提出大数据的价值。我需要较耐心的解释：眼视光门诊管理系统是应用层面的软件，收集到的数据，是否能跟比格威带来大数据价值，这需要我们一起努力，成立相关的小组，把收集的数据质量提高并进行整理分析。
3.眼科大数据
（1）数字化医院模式下眼科数字化建设
眼科是医院大系统中相对独立的科室，不仅同其他手术专科一样需要影像、病理等科室提供数字化信息，还需要独立具备整合光学相干断层扫描仪、超声生物显微镜等自产信息以及为其他科室提供眼底照相等信息的能力，从而完成自身被赋予的临床、科研及教学工作。因此，在数字化医院模式的支撑下，眼科如何做好自身的数字化建设——综合分析后，是一个很值得做的事情。
（2）建设科学数据中心，为眼科大数据与人工智能等新兴科研项目开展提供保障平台。近几年，国家投入大量的人力物力开展相关工作。基于，眼科学国家重点实验室，建立标准化的数据中心，苦于这方面人才紧缺，迟迟未见成效。
三、眼镜人如何选择眼视光管理系统
眼镜行业转型做眼视光门诊（诊所）是选眼科数据化系统、商品管理系统搭载部分门诊管理功能的系统或者还是有更好的选择？这个答案，我也没有找到。我感觉主要关乎使用的人，数字化不仅仅是一种工具，更是战略本身。对于视光行业的领导者来说，承担自身“数字化转型的责任”与推动对眼视光“负责任的数字化”，似乎还有一段距离，如何让团队成员用上一款友好工具，是目前迫切需要解决的。
未来以来，数字科技已经成为引领未来视光行业的重要动力，数字化转型、智能升级也已变成众多有见识的企业主的共识。
这三年来，我遇到的眼镜店老板，非常关心如何获取客户以及对客户进行运营和管理，实话说引流是企业经营最重要的一个组成部分，眼镜与视光的目标客户是：青少年客户群体。
从这个角度说，如何用数字化的技术和理念推动视光门诊的营销理论和管理体系的升级，应该是我们特别关注的一个重点话题。
在这方面，大型眼镜连锁企业深圳博士和台湾宝岛，他们一直将数字化作为管理自己企业和客户的方法论，如果没有数字化，如何驾驭这个业务多元、客户体量巨大、地域跨越全中国的眼镜零售帝国？
当然，大多数眼镜企业处在“农耕时代”，在客户经营方面身心俱疲，难以为继，或者因为经营不善，无法对客户的时间周期、空间移动、需求进行有效管理，客户价值流失，留客率成为零售店最大的痛点。如果要落实数字化客户经营，眼镜店转型升级的眼视光企业（后面统称为：视光诊所）数智化就必须转型，必须探索属于本行业的路线图。
当我们面对数字化转型企业设计的操作步骤可以分为：眼健康战略驱动、找到当前切入点重构业务、眼科人工智能科技赋能、组织能力的配套升级和变革领导力。
第一环：要有眼健康战略共识
当我深入到企业内部运营时，发现数字化转型的本质是信息技术和能力，驱动零售店核心的变革。视光诊所数字化转型的三个关键就是建立数字化的企业战略模式与文化、掌握数字化技术能力、以及将数据视为企业的战略资本。而这种文化需求是从消费者端倒逼回来的，青少年这个目标群体的家长是谁？他们的消费特点是什么？真实的需求是什么？而我看到的这个行业的头部企业正在努力地探索新的商业模式。由于数智化可以对价值链乃至产业链进行根本改造，使其能演变为战略本身。那么当下，谁正在通过数字化转型和智能化升级，重新定义了自己的商业模式呢？我不得而知，三年或者五年后，自见分晓。
眼镜店转型升级经历了两个阶段，第一阶段：改门头配设备，运营3年，发现不行。第二阶段：内训外招，专业技术学习。于是，我们见到各省市均有不错的视光企业出线。第三阶段：会是什么呢？当下消费侧、技术侧和企业内部出现的各种趋势说明，数字化客户经营必须成为视光诊所考虑的战略选择。
首先，0-18岁目标客户，但是掏钱的是家长，这些家长大部分是90后，很快进入千禧年生的新家长时代，他们是移动终端的原著民（互联网土著）。这类消费者采用线上交流和消费方式越来越普遍，移动互联网成为他们消费的主要阵地，倒逼视光诊所必须要利用数字化的工具，来推动自身市场营销和客户管理手段的升级。
其次，在技术侧，例如：眼科人工智能的普及、微信或者企业微信整体生态建立、5G的出现，眼科检查设备国产化智能化等等。放眼整个商业体系，当前所有企业面临的整个数字化的环境同时在发生日新月异的变化。
最后，以前眼镜店数字化目标更多是解决内部管理和经营效率的问题，现在更多企业发现连接客户和市场营销的手段，同时需要利用数字化的工具去升级。因为行业具备医商结合的特殊性，医疗流程与临床路径必须是数字化工具的核心内容。
正如我们的种子客户之一喜见眼科创始人茹逸说的，数字化已经成为她二次创业的重要引擎。因此，“视光诊所在做出数字化客户经营决策之前，一定要先想清楚怎么做和做什么”。
正因为弄明白自己想要什么，喜见眼科借力苏州比格威科技来构建全新数字化核心运营平台。茹逸大力加强数字化能力的建设，充分利用比格威核心人工智能辅助诊断系统，同时其在视觉训练业务场景数据打通、数据价值挖掘、数据驱动决策效率等方面都提出了更高的应用需求。
在数字化客户管理方面，我们在与喜见眼科业务团队进行了多轮的深度沟通后，双方就视光诊所相关数字化升级方向确定了具体解决方案。这就是让视光诊所真正的领导者和使用者一定在开启数字化转型之前，先要达成企业内部的战略共识。现在的喜见眼科构建了自己独有的数据中台，该中台打破了数据的边界，提高数据的使用效率，为数据创新提供高质量的数据底座，解决了一个又一个眼健康问题，未来会帮助其他区域视光诊所的经营决策数据需求，提升决策效率。同时，我们会帮助喜见眼科搭建数字化客户经营平台的部分模块，例如远程咨询与会诊模块、预约挂号与叫号模块等，未来将为数据转化率和数据服务能力的提升提供有效支撑。
第二环：结合战略，找到切入点，搭建眼健康类视光模型
当我们下决心开始启动数字化客户经营后，首先遇到的问题就是怎么找到切入点。
因为视光诊所在客户经营领域的价值链条很长，加上数字化转型不是一个从0到1的状态，反而是视光诊所不断深入和不断寻找边界的过程，所以数字化客户经营战略要落地，就必须找到最核心的切入点才行。
实际上，到目前为止，我们仍然不可能把线下业务全部搬到线上，因此在进行数字化客户经营变革之后，一是可以将以前检查打印的模式改成线上直接上传的模式（比格威另一个核心PACS），二是将病历在线上连续性呈现，这会使整个经营模式和经营理念会发生变化。而这些变化对于很多企业来讲，恰恰是寻找切入点或突破口的契机。
对标眼科医院开展视光门诊的业务流，从录入患者信息开始，问诊、检查、诊断、治疗、康复、跟踪，在治疗中，验光配镜相当于处方药，类似药房管理系统需要上线，同步眼镜行业的业务流，获客、客户消费需求、商品知识、留存、转化、深度沟兑中的会员权益互通、积分互兑、资源共享。如何通过建立客户连接、会员统一运营、数字智能营销三项关键举措，解决了各门店会员体系孤岛、数据壁垒严重、缺少精细化用户运营的难题，实现了会员价值的提升、精准营销以及促进所有门店协同。
新冠疫情的到来，其实是给数字化客户经营体系的一次突袭。当时，我们以为，新冠会和非典一样，很快结束。可是，现在已经有三年了，在当前不稳定的疫情时期，借助强大的数字科技，意味着很多企业有了重新定义自己所处行业客户经营规律的机会。从某种意义上说，视光诊所找到切入点并带动数字化客户经营能力提升，有时候会决定一个企业未来10年的发展态势。这方面，不得不说攀枝花大光明眼镜店，转型升级到视光诊所，同时引进了比格威的完全自主研发全球首台全自动人工智能OCT。一年来，他们团队在技术与数字化运营上有了长足的进步。
第三环：眼科人工智能及数字能力，科技赋能
视光诊所想清楚业务重构的切入点之后，就要制定切实的技术路线，帮助企业完成数字化客户经营体系的建立。当前我们所需要的数字化客户经营系统，不仅仅是以前的ERP和CRM，而是一个以客户为中心的数字化经营平台。ERP是一个以产品为核心的系统，它更关注内部因素的调动和信息与资金流，如：眼镜商品的进销存。而CRM则是眼镜店前期的客户管理系统，服务客户比较窄，数据的来源比较单一，没有后续数据的处理以及推动业务的进行等等功能。
我们想给企业一套完整的数字化经营系统，让线下视光诊所能像互联网公司一样高效经营。能帮助视光诊所从对内的数字管理转型变成面向客户服务为中心的数据管理。
例如：我走访学习时，深圳博士：“不光我自己的员工要用，可能我的供应商、我的客户，甚至我的渠道都要用，而用户的数量变大了之后，其实本身对技术架构它也会要求不一样。”面向客户，意味着这个数字化工具的受众群体发生变化。视光行业内有大镜片与小镜片生产与销售企业，作为大镜片生产企业正在努力布局与客户的数字化生态系统。小镜片就是更不用说了，因为其三类医疗器械的属性，硬镜又必需在二级以上眼科医院验配，较早地开发数字化管理系统。数字化客户经营实现对客户管理的赋能，包括了数字连接、数据智能和数字运营能力。所谓数字连接，建立起视光诊所与客户之间的连接，把线下业务实现在线化，通过小程序、APP、公众号、物联网、人工智能等前端触点等技术，将分散在各个场景的相关数据集合起来，从而为视光诊所在客户经营层面的工作提供完整的数据来源。
所谓数据智能，就是进行数据采集、存储、加工，帮助企业打通多源异构数据，将数据的价值通过各种算法、分析等工具，为视光诊所的经营和产品的推广提供帮助。
所谓数字运营，就是在前两者基础上，通过对数据的深度分析获取客户画像等结果，再利用数字化的工具精准获客，沉淀私域流量，推动视光诊所营销手段的升级。例如：汕头奥马眼镜店转型升级到诊所，龙怡店运营一年后，功能镜片的验配有了可喜的增长。金园店，因为团队成员更趋于年轻化专业化，我们通过数据可以分析：客户年龄结构，客户病种分类等，其中，一个客户的检查数据：年龄17岁，双眼视力0.3 0.4 屈光不正度数低度球镜高度柱镜，我们就会加查眼底及其他屈光介质是否有什么病变。此时，人工智能辅助分析系统会帮助我们完成初诊，发现是眼科问题，及时转诊到上一级医院。后续的康复，我们仍然可以通过管理系统进行追踪并提供相应的专业服务。
第四环：视光诊所组织能力的配套升级（真的无法与原体系同步进行）
可以说80%的变革是不成功的，而一场变革下来至少要有85%的人在船上才算变革成功。当数字化客户经营转型进入深水区时，组织能力的匹配和升级就显得至关重要。
我们服务过的一家上市企业也是如此。他们在确认采用数字化客户经营系统进行转型升级之前，虽然对自身的组织结构进行了调整，并没有自上而下的进行推进，所以，两年来并未达到预期的目标。因此在确定进行转型之前，对组织结构和企业文化都必须进行了调整，从而保证公司各级员工特别是基层员工愿意支持数字化客户管理战略的落地和背后的利益安排。
组织内的成员不可避免地会对变革产生抵触。但如果了解员工抵触变革的原因，将可以帮助变革实施者更好地应对这种抵触。员工抵触变革的原因，包括不了解变革的原因，也不知道变革对个人的积极影响；不愿意改变现状，满足于现状，不愿意学习新的制度或工具；害怕失去控制感等等。对于员工能力，在我看来，有意愿进行数字化客户经营转型的企业，一定重点寻找和培养桥梁型人才，也就是那些既懂业务又懂技术的人才。例如：笋岗社康的陈豪。他通过自己的努力既懂业务又懂技术，他未来说能制定接地气，又能引领业务全局发展的技术实施规划方案。
同时，为了让基层员工支持和认可公司的数字化客户经营转型，首先要建立完善的激励机制，因为数字化建设前期，需要学习相关的知识，需要持续认真的执行，成果并不明显。其次所选的各种数字化工具，要能从日常工作中给基层员工赋能，帮助他们提升工作的效率，减轻他们工作的压力。
对于连锁眼镜店员工治理，可以设计以项目为核心的“一小”“一大”两个组织架构。“一小”是指用项目制搭建团队的数字化能力；“一大”则是指结合全公司的门店，利用市场化生态组织作为日常运营管理模式。这里的市场化生态组织提倡的是“公司平台+业务团队”的做法，将共同的资源和能力尽量集中到共享平台，以统一的系统能力和数据赋能前端业务团队，甚至上下游的合作伙伴。如果能打造出自有的SOP，未来3-5年终能看到喜人成果。
以上事实案例说明：视光诊所如果有战略共识、切入点、技术后，同步需要在组织能力上对于数字化客户管理做出配套，因为组织才是企业发展的良好保证，没有组织的落地，很多战略转型不可能展开。
第五环：眼镜店转型升级是一场变革，变革领导力的提升
变革为什么难？变革改变的是人，从创始人开始就要改变，要从自身的命开始革，同步革别人的命。视光诊所数字化客户经营的转型，其实是地地道道的CEO工程或者说老板工程。只有企业领导者发挥自身领导力与前4个环节紧密交融在一起，才能推动转型的最终落地。
一方面外部环境并不是瞬息万变，尽管世界上每年都有重大的改变，但是视光行业的发展一直有迹可循，另一方面各省市成功的转型案例都告诉我们，老板与高层管理者要不变应万变。因此战略洞察、勇气决心和资源投入，其实才是老板在面临数字化客户经营转型决策的时候，必须要具备的特质。
从我接手软件开发项目至今，一直坚定要拥抱数智化转型，才能实现视光服务领先，效率驱动全面经营。但是，推进数智化转型是非常艰难的，转型变革的过程充满荆棘。期间发现最难的是，老板的变革。因此，只有高层的变革领导力提升，才可能最终落实数字化给企业带来的深刻变革，而不是留在表面。当然，变革领导力提升后，当认识到数字化的价值，就会在这个领域投入更多的资金，也会带来更多的机会。最近接触到云南昆明一家眼镜连锁公司（因为疫情，我还没有机会去到现场），正在采用相应数据公司的服务，应该是认识到它们对企业下一阶段战略落地的价值，正在通过战略投资的方式加强之间的关系，从而提升企业应对未来数字化挑战的能力。
如果在你看来，数字技术只是工具，那么一定要从这个工具深入到企业发展的方方面面后，它一定会成为企业发展的核心战略。如果建立在这样战略基础上的数字化客户经营，未来在某种程度上可能视光诊所企业的生死。
负责任的说，过去的眼镜店或者视光诊所可以按线上和线下来分类，而未来恐怕只会分为有数字化和没有数字化两种。
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