裁员、关店、溃败，跌下神坛的星巴克到底做错了什么？

说起星巴克，这几乎成为了中国小资白领的一个代名词，曾几何时，在星巴克一杯咖啡，带上一个MAC或者iPad坐一坐这几乎已经成为了中国文艺青年的生活方式，凭借着这样的快速发展，星巴克成为火遍大江南北的超级网红，然而就是这个超级网红今年却遭受流年不利，关店、裁员乃至于中国市场不利共同组成了星巴克的现状，从超级网红到裁员关店，走下神坛的星巴克究竟做错了什么？

一、从超级网红到裁员关店的星巴克

星巴克作为全世界咖啡产业中一个完全绕不开的名字，1971年星巴克在美国成立，正是这家几乎从来不打广告的企业，用二十年不到的时间成为了世界咖啡产业的巨头，1992年星巴克作为第一家专业咖啡公司实现上市，目前，星巴克已经拥有了遍布北美，拉丁美洲，欧洲，中东和太平洋沿岸37个国家的28000多家门店，拥有十几万员工的超级咖啡巨头。

几乎在星巴克所布局的绝大多数市场上，星巴克都是咖啡产业霸主的形象，然而就是这个咖啡产业的霸主，最近却过得并不顺心，9月25日，有消息称，星巴克正在计划进行公司重组，包括将从高层开始裁员，以试图扭转停滞的销售，并重新激起投资者的兴趣。“我们必须加快与顾客相关的、能够激励我们的员工的、并且对业务有意义的创新。”星巴克首席执行官凯文·约翰逊(Kevin Johnson)在一封发送给员工的备忘录邮件中说，为了实现这一目标，将对公司进行一些“重大改变”。

今年5月份，星巴克在发布2018年二季度业绩报告之后，其公布了有史以来最大规模的关店计划，根据计划，星巴克将在2019年关闭150家门店，这些门店主要位于密度较高的大城市。

与此同时，今年第二季度，星巴克的可比销售额仅微增1%，远低于以往的增长速度。其中，中国市场更是下滑明显，出现了9年来的首次业绩下滑。在中国/亚太地区，星巴克的营运利润率已经从26.6%下降到了19%，中国区门店同店销售也同比下降了2%。

裁员、关店、业绩下滑，这些事情发生在前几年一直处于业绩不断扩张，业务发展不断增长的星巴克身上，相信是绝大多数人都想象不到的事情。再加上，今年6月4日，星巴克的灵魂人物其创始人舒尔茨从星巴克辞职，星巴克似乎已经真的走到了一个历史的十字路口。

二、跌下神坛的星巴克到底做错了什么？

其实，在我们研究星巴克到底发生了什么的时候，我们要总结一下星巴克是怎么成功的？基本上，所有描述星巴克创业史的故事都会将舒尔茨的那罐咖啡和其对父亲深沉的爱作为业务的起源，我们不想去再复述一下星巴克披荆斩棘的创业历程，我们可以总结一下，星巴克这几十年来成功的心法到底是什么？

源于体验经济的成功之道：在描述星巴克创业史的几乎所有文章中，都会说到1984年，当星巴克灵魂人物霍华德·舒尔茨进入星巴克咖啡馆的时候，他没有被星巴克的那些咖啡豆所吸引，而是被星巴克的灯光效果、装修风格、咖啡器具乃至于煮咖啡的时候水壶的嘶嘶作响所吸引。这个时候，舒尔茨发现在工业时代速溶的咖啡已经剥夺了大多数人对于咖啡的体验，于是舒尔茨意识到星巴克不能够卖咖啡豆而是要去开咖啡馆。自此，舒尔茨真正加入星巴克，将星巴克由一家咖啡豆的售卖企业变成了一个全世界的连锁咖啡馆。

正是基于此，舒尔茨将自己的目光集中到了在美国已经受到良好教育并且拥有一定品味的中等收入人群，他开创性的将体验经济用于了自己的咖啡馆经营之上，舒尔茨一开始就把自己和肯德基、麦当劳这样的快餐店给区分开来，大家来到星巴克不是走进去把咖啡喝掉再走出了这么简单，而好似你慢慢进入一个名为“第三空间”的生活场景，他既有大家家庭的舒适，又有工作办公室的商务，这是脱离于家与办公室的第三个空间，这是一个纯粹基于体验的市场。

而这个基于体验的市场的另一面则是星巴克赖以为生的家文化，在管理上，星巴克采用了一种非雇员与雇主之间的关系，而是一种基于情感上认同的方式，一个员工只要在星巴克工作了超过400个小时，就会拥有星巴克的咖啡豆期权，成为星巴克的所有者之一。与此同时，星巴克的所有员工都要经历一个名为“学期旅行”的培训，这个培训从咖啡如何种植，如何采摘到咖啡豆如何生产几乎面面俱到，让星巴克的每个员工形成了对自己企业高度的认同感。甚至于星巴克进入中国之后，最初加入星巴克的员工都要去美国总部培训三个月，以体验星巴克的企业文化。

用星巴克创始人舒尔茨的说法来说，就是星巴克吸引每一个员工像一个个酵母菌一样，进入星巴克和星巴克的咖啡豆一起进行发酵，最后形成了星巴克所独有的企业文化，这种以人为本的文化，让星巴克像丰田、海底捞一样成为了一家以人为核心的公司，在这样的驱动之下，星巴克能够不断地适应市场的变化，形成自身的业务优势。所以，在早期的星巴克，几乎店员可以喊出每个顾客的名字，可以给顾客以诚挚的笑容，以家一样优良的用户体验，这就是源自于体验经济的星巴克成功之道。

然而，星巴克成功的背后却也深深埋藏着他失败的根源，这种以人为本，以家为核心的体验经济发展方式、企业文化管理方式需要有一个非常大的前提条件，这就是时间，因为这个方式没办法通过流程管理进行规范，而是需要人传人的言传身教，这就注定星巴克的管理难以在短时间内被快速复制。

但是，星巴克最近几年的整体方略却是不断扩张，快速开店，仅以美国为例，过去三年，星巴克美国新开2000家门店。在资本的驱使之下，星巴克快速扩张的步伐不断加速，最近几年星巴克最夸张的时候在一天之内全世界有6家星巴克同时开张，这个时候星巴克已经难以对他的员工进行当年一样酵母式的发酵管理，他开始全方位的扩张人数，这种大量的扩张需要有大批量的员工，这就和星巴克原有的企业文化产生了极大的冲突。

体验经济需要的企业文化是一种生长周期非常长的员工培养，需要员工被不断地培养成为对企业文化非常契合，对企业认同感非常强烈的一群人，这就需要非常长的时间，是难以被压缩饼干式的速成的，于是星巴克的矛盾就出现了，真正契合星巴克文化的员工不断被稀释，员工的培养周期不断被缩短。

而当星巴克员工不断爆发式增加的时候，星巴克也就难以用期权来激励员工了，员工的总部培训取消了，员工的学期旅行取消了，员工的咖啡豆期权也都被取消了，于是星巴克就从一个讲究慢经济的体验式咖啡馆变成了一个追求快经济的快餐店，星巴克变成了她自己最讨厌的样子，星巴克的品牌、文化、理念都被自己不断地稀释，在快节奏下星巴克的用户体验也被同样稀释掉了。

原先的星巴克是一个可以自我更新、自我成长并且富有活力的生态圈，但是现在的星巴克就是一个被不断复制却失去活性的机械化个体，这让星巴克在工业时代无往不利的快速适应性，变成了如今在互联网时代完全跟不上时代的落后者，这就是文化内涵被冲击的结果。

正如我们之前所说的很多相似的案例，这种以体验、以文化成功的企业，比如说日本的丰田，中国的海底捞都存在这样的问题，这就是资本的侵蚀之下，文化成为了最容易被牺牲掉的东西，而最会发展企业文化的星巴克灵魂舒尔茨的辞职则更加加剧了这个脚步，最终，星巴克沦落到了这样的地步。

其实，中国有一句古话叫做：事缓则圆。有的时候，把速度慢下来，正所谓“不忘初心，方得始终”，找回自己的本心，找回自己失去的东西，有可能才是企业成长到成熟的一条必经之路吧。

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