这是一段写在团队内部学习分享的文字，响应公司普及学习泰勒《科学管理原理》的号召。非同事的朋友请理解这个背景对内容产能的影响
书和作者
这是一本名副其实的老书，已经出版了109年了。所谓的老书新读，是想着沉下心来阅读这些经典，虽然时代变迁，但是透过那些具体的案例，探寻那些当下依然能给予我们启迪的瑰宝。
中国人有认祖归宗的传统，各行各业的人也是如此。做生意的都拜关公，干木匠的都拜鲁班，就连做微商的都要拜一拜马爸爸，那么咱们这一行，做管理的，做人力资源的去拜谁呢？我觉得不妨从这三位老先生开始：
- 弗雷德里克·泰勒——“科学管理之父”
- 亨利·法约尔——“宏观管理之父“、”管理过程之父“
- 马克思·韦伯——”组织管理之父”
听名号，这些老爷子都是名副其实的“爸爸”啊，不妨读读他们的书，在工位上放几本当做“镇宅之宝”也不错。
说到泰勒，很多同学会感觉陌生，但是，如果说起福特流水线作业的案例，大家应该就会熟悉很多，而再说到“甘特图”，应该所有人都会很熟悉了，而这些案例和工具，都是在那个时代，不同的人物对科学管理原理忠实践行的成果。
称泰勒为“科学管理之父”，并不是说在泰勒之前没有管理，而是从泰勒开始，使得管理走向科学化，变成一门真正的科学。毕竟在19世纪末20世纪初，垄断资本主义已经逐渐占据主导地位，之前经验传承式的管理已经难以满足规模化生产和越来越复杂的组织需求。
OK，让我们一起看看泰勒在著作《科学管理原理》中说了什么吧，毕竟这可是标志着西方管理学诞生著作呢。
内容解读
如果通读全书，你会发现，虽然那时很多细分的管理科学还没有成型（咱们的本行“人力资源”也是43年后才出现），但是很多现在热门概念都已经被提及并应用，包括：组织设计、流程再造、激励体系、人才开发乃至“刻意练习”等等……，除了这些科学技术手段外，泰勒始终强调并且希望人们相信：成功的管理是可以被复制的，同时明确指出管理的本质意义就是要解决效率提升的问题，持续实现生产效率的最大化。
作者用两种管理模式的对比，来论证“科学管理”的必要性与优势，这两种模式就是书中反复提及的“积极性加激励管理”（又叫“通常采用的最佳管理模式”）与“科学管理”。为了指导企业更好的应用“科学管理”模式，泰勒清晰地给出了使效率最大化的四条原则：
（译本不同，可能会存在差异，我这版是电子工业出版社2013年7月出版，译者：赵涛、郭珊珊、陈瑞侠）
第一，为工人工作的每一部分提出一种科学的操作方法，用以代替单凭经验的操作方法。
第二，科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之得以发展，而不是像过去那样任由工人挑选自己的工作，并各尽所能地自我培训。
第三，与工人密切协作，以确保所有工作都能按照已经形成的科学原理进行。
第四，管理者和工人在工作和职责的划分上，几乎是均分的。管理者承担了比工人更擅长的那部分自己的工作，而在过去，几乎所有的工作和大部分的职责都是由工人来承担的。
因为书中不管是搬生铁、砌砖还是查滚珠、金属切割的案例都是围绕这四个方面展开，所以就从以上四个原则，整理出对我有触动的地方，供大家参考。
~1. 关注工作设计和最佳实践标准~
在现在的信息社会，确实会凸显更强的丰富性与多样性，但是在很多工作上，基础的标准化确实是要加强的，用标准化的信息指导每一位同学正确的、高效的操作步骤，因为不得不承认，在我们目前六个大区的实际工作场景中，我们确实在很多时候还处于泰勒书中所说的，靠每个人自我的经验（或惯性）去展开工作的状态，我也目睹了多次因为基础工作或能力不标准而导致效率流失的情况，所以在这一点上，我们仍应该在基础工作模块的设计上不断发力。研判每一个流程的合理性，评估每个流程中的操作步骤以及输出标准是否能够支持最有效的工作。比如在招聘工作中，每一个邀约电话之前，是否对候选人信息进行了解读（流程侧），如果进行解读，从哪些角度进行解读，如何和公司的人员需求进行匹配（方法侧）。
从这个角度，科学管理的原则也呼应了去年大家学习的“刻意练习”的内容，“刻意练习”的第一步就是要“创建模型”，而这个模型，就是我们用科学的方法，不断打磨各项工作的最佳实践标准、行成工作包并不断内化。这也是高效率工作方法或者有效管理能够复制的前提之一。
千万不要认为，在这样的工作模式下，我们就会变成机械执行的机器人，这样的标准化要求，是为了保证我们基准的效率输出，而并不否认发挥主观能动性的思考和创新，毕竟连泰勒都在著作中说：
与此相反，他很快就掌握了他的前辈所积累的经验知识，并接受了这些标注的工具和方法。此后，他就能用自己的智慧去创新，去为世界知识宝库增添新的灵感，而不是去重复地操作一些陈旧的东西。
实际情况是这样的，在科学管理制度下，工人在日常操作时，是不允许他随便使用自己认为合适的工具和办法的。 但是，工人提出改进建议时，无论是针对办法还是工具，都应受到各种形式的鼓励。 管理者应该对工人的建议进行详细的分析，如果有必要的话还要进行一系列的实验，以准确地判断新建议和老方法各自的优缺点。一旦发现新建议比老方法明显优越时，就把它设置为全企业的新标准。对提出建议的工人，应授予他充分的荣誉，同时因其发挥了自己的聪明才智，还应给他一笔现金作为奖励。这样，在科学管理制度下，精神和物质方面的奖励在某种程度上会提高工人的积极性。
另外一个问题：谁来做这项工作。放到现阶段我们自身的工作场景中，我想我和所有负有管理责任的同学，都应该在不同层面承担起这份职责。而我在这里最想和大家强调的是：解决实际工作中的问题，设计最优工作规划，一定要下沉的到一线，真切了解我们一线员工实际的工作场景和问题所在，才能设计出有针对性的解决方案。切忌脱离实际、一厢情愿地去展开工作。这是亘古不变的道理。到了100年后，柳井正（迅销集团董事长兼CEO）依然在著作中说：
“光下达指示怎么行，只有你到现场，面对实际情况，和工厂伙伴一起努力，才能解决问题。”越是复杂的问题，越要本着现场、现物、现实的原则去面对处理，否则，不但指示得不到落实，还可能会使现场情况更加混乱糟糕。
——柳井正《经营者养成笔记》
那么，作为最基层的同学，就是完全执行这些“最佳指南”就OK了么？我觉得有一项工作可以做，就是自我复盘，有效的自我复盘本身就是一个教学相长、知识内化的过程，这个话题，咱们可以找一个单独的时间来聊聊。
~2. 关于人才引进与培养~
这一条和接下来“关于对员工的关注”以及“工作职责的划分”，体现了泰勒第一次把员工摆在最为重要的位置，也是第一次支出劳动效率取决于员工的素质和训练的结果。作者甚至在讲完常规案例后，直接指出招聘的重要性。
在大多数情况下（特别当工作本来就错综复杂时）, “创建某种科学”在科学管理的四种因素中是最重要的。然而，在有些例子中，“科学地挑选工人”则是相对最重要的。
看看作者在书中讲的故事，我们会发现“精英策略”哪里是什么新东东，简直就是从科学管理的老祖宗那里传下来的。我们要找什么样的人？要找能实现标准业绩产出的人，这简直是不证自明的道理。想一想书中“搬生铁”的案例：从75名工人中经过多日详细的考察，最终才选出了一名合格的目标——“施密特”。搬运生铁在我们的意识里应该是一份足够简单的工作吧，可为了选择最适合的候选人，也用了至少四天的时间才选出了唯一的一个。我们看看施密特有怎样的特质？
- 身体健壮、体能充沛；
- 自我规划、自我驱动；
- 明确的经济诉求。
以上的每一项，都是项目组根据工作的实际需要提炼出来的能力特质，并且在考察时都有具体的案例去进行支持。这不就是我们反复提到的人物画像的提炼以及应用嘛。
我们进行人物画像的提炼，无论是学历、经验等显性因素，还是特质动机等隐性因素，都必须投射到员工的具体工作场景中，这样才能让每一项抽象的能力要素更丰满、更精准。
在践行“精英策略”、“精准招聘”的过程中，泰勒给到我们一点提示，能够帮助我们去拓展思路。
我们正在寻找的是现成的、能干的人才——他们是别人已经培训好的。只有当我们充分认识到，我们的职责和机会在于系统地培训和造就有才干的人才，而不是猎取别人已培训好的人才，这时候我们才能走上提高全国效率的正确道路。
……
别指望哪位伟大的人物（旧人事管理体制下的）能和一批经过适当组织而能有效协作的普通人一决高低。
所以，我们要意识到，在不同的行业、不同的公司，对于精英的要求标准是有差异的，我们要不断找寻的，是在差异化标注下具有相对优势的候选人，并给予有效的引导和培训，而不是在整个社会普适条件下具备绝对优势的候选人。
那么，我们并不是要寻找那些极其出色的人，而只是从普通人当中挑选几个特别适合干这类活儿的工人。
当我们明确目标，用有效的面试和测评工具找寻到合适的人选之后，应该做什么？就像作者的项目组当时找到“施密特”一样，与施密特进行了一场“看起来并不友善的谈话”。是的，从一般的角度看，那场对话缺乏友善，但是放到施密特所属的人群特质，这个问题不但不存在，反而对施密特起到了很多好的激励作用。在我们日常的工作中，也应该在员工关系侧，观察每一位员工不同的情况和特点，做针对性的功课，做好每一个个体的有效激活。
对于一位合格的、有能力、有热情做好工作的候选人，要让他们最有效率的把热情持续转化为实际产出，就需要把设计好的基准最佳实践标准传授给他们，变成他们每天践行的行为习惯和遇到问题时的处理依据。这要求我们给予员工全方位的持续的培训。
目前集团从不同维度已经构建了相应的培训系统，支持一线员工的学习需要，而我们需要从区域HR的角度，让这种学习效果进一步发酵，形成持续的、贴身的、有反馈的学习环境。对于专业化的学习，我们发挥及时跟进、有效反馈的作用，对于通识类的学习，我们要做到贴身辅导、监督效果的角色，我们承载了“刻意练习”中贴身辅导和及时反馈的功能。就像作者所说：
第一，认真挑选工人；
第二和第三分别是，引导工人，然后对其进行培训和帮助，使他们能按照科学方法工作。
……
师傅必须到工人中间去对工人进行教育培训。
并且，当课程结束之后，从一线的角度要引导员工将学习的知识技能有针对性的应用到实际工作场景中，在使用中完成标准知识块向自身能力的转化过程，避免持续的机械的学习和填鸭式的教学模式。
~3. 关于对员工的关注~
泰勒在书中始终致力于构建和谐的劳资关系，明确的指出劳资关系的一致性，双方是利益的统一体，而不是对立的双方。并且落实的日常管理中，只有当管理者真心实意地关心工人的利益时，才能取得效果，实现生产效率最大化的目标。书中说到的很多细节都直接间接地体现了这一点，包括和员工一对一的沟通，充分体现了当时作者对于员工进行差异化管理的重视。在文中虽然没有展开阐述，作者也提到了关于“员工动机”对工作效率的影响，这比管理心理学的建立还早了47年。
所有这些，都意味着要对每个工人进行单独研究和区别对待，而在过去，则是把他们放在一个大班组里进行处理的。
今天，劳资双方的关系已然取得了长足的进步，但以人为本，关注员工依然是我们要持续努力的功课。所有的行政命令、工作任务、培训学习都可以以自上而下的方式实现，但是如果没有对于员工的关注和针对性的引导，这些管理动作会成为无机的累加，离形成有机的整体总会差那么一步。
每位员工从进入组织的第一天，就希望能充分的感受到来自于管理者和组织（HR、行政承载）的关注，尤其是在自我意识增长的新新人群中，如果他遇到任何问题，都会有他可以信任和依赖的角色来帮助他，他会持续的提升对组织的依赖度和忠诚度，不断提升组织公民行为。
所以只有引导员工不断去构筑对组织和工作的认同，我们以上所做的所有的工作才会逐步发生效果，并且要给与足够的耐心来构建和引导这种效果发生。
不仅是指要研究出最佳的工作速度和重塑车间里的工具和设备，更重要的是指，车间里的所有工人在对待工作和雇主时，其心理状态的一种彻底转变。
……
心理状态和习惯的改变，却只能慢慢地通过一系列长时间的、有目的的讲课后才能实现。
对员工的关注，不单单的体现在员工关系的建设工作中，和日常对员工的辅导中，在日常的任务分配和工作管理上，也应随时关注员工的状态，以实现产能效率的最大化。一百年前，通过所谓科学管理让体力工人合理的分配体能，达到工作效率的最大化；一百年后，我们在管理中也应该通过有效的方法调节员工的心理状态来达到同样的目的。日常持续的高压输出、脱离具体辅导的口号式的鼓舞也是达不到这个效果且适得其反的。
~4. 关于工作职责划分~
这一部分在书中也被认为是“科学管理”和“积极性加激励”模式最大的差异，即后者让所有的问题都由工人决定，而“科学管理”将近一半的问题是由管理者决定。
现代的企业管理中，科学有效的职责细分已然成为共识，在这里不再赘述，只是想就着这个内容，聊一下接下来区域团队分工的事情，尤其是在新的一年区域HR进行规模和角色转型的情况下，很多区域在日常工作中容易陷入模糊处理：既然都是多面手，那么不需要清晰的分工或者认为做不到清晰的分工，工作发生以后，谁直接承载的或者谁有时间就去处理，而这会从流程上和能力上产生严重的效率陷阱，甚至会导致工作事故。
在这一点上，希望我们能一起努力，探寻出一个有效的解决方案，从每一位区域负责人来讲，我们也应该清楚的够构建团队成员的角色分工和重点工作内容，保证区域同学能够清晰的开展自身的工作并在每位同学间形成有效的协同。
5. 其他细节与技术背后的思考
书中还有很多细节值得我们好好聊聊，相互交流一下看法，由于这次交付的时间原因，就不展开进行了（貌似现在已经晚了，7点交付，现在已经6点56分了），还有几个我觉得有意思的地方，拿出来简单说一下。
- 关注本质而非其他
在书的引言部分，作者就讲了一个小故事
罗斯福总统在白宫向各州长讲话时，曾经说道：“保护我们国家的资源，只是解决好提高全国效率这一重大问题的前奏。”
很快地，全国就都意识到保护物质资源的重要性，并开展了一次大规模的运动以有效实现这一目标。 但直到现在，美国人对“提高全国效率这一重大问题”的重要性的认识，依然是非常模糊的 。
这样的场景，在我们日常的工作中并不少见，我只是提醒自己，也和大家共勉，当面临这种场景的时候， 我们除完成公司交给我们的当下任务外，要更多的思考本质问题，并付诸持续的努力，哪怕这种努力在短时间内并不能取得成效，甚至无法为你赢来赞赏和荣誉，但我们要知道，只有持续夯实某一种能力、解决某一类问题，才是最有利于团队乃至组织持续发展的。
- 耐心推进和快速迭代
书中交给了我们很多思路和具体的方法供我们借鉴，但是所有的事情都不是一蹴而就的事情，面对我们的处境和目标，我们需要更多的耐心。管理并不是自然学科，带入一个自变量进入方程，并不一定会输出期望的因变量，所以单纯的拿来主义是行不通的，欲速则不达，不踏下心来正视问题、正视这一规律，我们有可能会付出更多的代价，尤其从长期来看，这一点简直是一定的。
那么，有的同学会说，是不是我们都要等到每个条件都成熟，才向前推进。那也大可不必，并且不现实。只有不断的践行，在实践中不断发现问题，快速迭代，才能让我们的目标一步步的实现。不要期待一次性完美解决问题，问题都是想出来的，只有干，才能把问题逐一解决掉。
虽然仅在一个比较短的时间里，这些工具就会被后续的工具所替代，但它们确实依次为之后的改进开辟了道路。
- 寻求术，更探寻道
作者在书中说，我们要遵循的是正确的原则，这一点，在多年之后另一位大师史蒂芬·柯维的著作中也作为基准原则被反复强调。很多东西都是在不断变化的，那么就让我们跟随那些不变的准确的普世的原则去指引我们的内心和行为吧。
我们总是容易陷入对具体方案和工具的探寻，却忘了对于工具背后原理和原则的思考与理解，就像作者在文中指出的：
我坚持认为，在一家工种复杂的企业中，管理者只有在下面三个条件得到满足时才能尝试着进行管理的变革：第一，企业领导们充分理解并相信科学管理的基本原则；第二，他们密切关注采取这种变革所涉及的一切因素，特别是不能急于求成；第三，他们迫切需要科学管理的帮助。
对于理论、方法、工具背后的原则的充分理解，是一切的基石。这也是为何同样的理论践行，为什么有人取得了极大的成功，也有人陷入了迷茫的困境。
最后我们再来看一下作者为我们提炼的科学管理原理的核心要素吧：
- 科学，而不是单凭经验。
- 协调，而不是不和。
- 合作，而不是个人主义。
- 产出最大化，代替有限制的产出。
- 每个人都能实现劳动效率最大化和财富最大化。
结语
依然是时间原因，很多内容的输出难免粗糙，但是还是很感谢这样一个机会和大家就一个主题进行交流。这样的一个春节，每个人心中都会有牵挂、担忧甚至焦虑，但是只有我们内心温暖和充盈，才能足够强大去面对生活给我们带来的一切，或喜或忧。我想这也是学习的价值所在吧，让我们带着生活所感去阅读，带着阅读所得去生活。
祝大家新年快乐，平安喜乐。
2020.01.28 19:16 河北