李善友，毕业于南开大学数学系，先后在摩托罗拉、美国铝业集团、博士伦从事人力资源管理工作。2001年任搜狐网总编辑，2006年创建酷6网，成为全球第一个在纳斯达克挂牌的视频网站。2011年加入中欧国际工商学院，创办了中欧创业与投资中心，开创了“中欧新生代创业领袖成长营”，后创建混沌研习社。
核心内容:风光无限的巨头转眼成为被颠覆的恐龙，默默无闻的小公司一战成名迅速崛起，令人瞠目结舌的现象几乎都能用“颠覆式创新”法则解释。颠覆式创新教你在新的商业竞争中“换操作系统”而不是“打补丁”，让大公司学会进行自我攻击、保持活力，让小公司学会“以小博大”占领新兴市场。ARM 还发展出一种新的商业模式：自己负责架构设计，然后把设计授权给各大半导体厂商，收取一次性知识产权费或者在每块芯片中收取版税。英特尔芯片售价基本在50-100美元，而 ARM 的芯片竟然可以低到1美元。ARM 利用这种开放的模式，形成了一条生态链，获得了更多第三方的支持，包括微软、三星、苹果、谷歌、高通等等。
乔布斯做 iPhone 的时候，想过用英特尔的芯片，但是英特尔的芯片很贵，而且能耗问题解决不了，最后只好用 ARM 的芯片。当时英特尔的 CEO 认为苹果做不好手机，而且这个市场很小，不是很在乎。万万没想到，iPhone 后来发展出这么大的市场，而英特尔失去这个机会之后，再想进移动设备市场就难了。2013年，智能手机出货量达到了10亿部，超过了 PC，而英特尔在移动芯片市场的占有率不到1%。不管智能手机的操作系统用的是 iOS 还是安卓，芯片都是用的 ARM 的。
而且，ARM 竟然开始逆袭了。2013年，ARM 发布64位处理器，进军低端服务器市场。低端服务器对存储密度和能耗的要求超过对性能的要求，ARM的芯片相比英特尔的芯片有很大的优势。ARM 最初进的是手机市场，手机芯片性能比较低，所有人都认为 ARM 不可能进入 PC 市场，但它居然进去了。这是非常典型的破坏性创新。
理性一点来看，大公司已经越来越难基业长青。在差不多50年前，1967年的时候，IBM 的市值是1923亿美元，相当于当时美国 GDP 的23%，相当于今天的1.3万亿美元，是名副其实的巨人。到2014年的第三季度，IBM 的市值是1686亿美元，差不多是原来的1/8。1973-1983这十年里，《财富》1000强企业当中有350家被新企业挤出榜单。2003-2013这十年里，《财富》1000强企业当中被挤出榜单的竟然多达712家！大公司被赶下神坛的速度令人目瞪口呆。美国电话电报公司在长达65年的时间里是行业领袖，IBM 是25年，微软是15年……速度越来越快。美国高科技企业的平均寿命是7.6年，中国高科技企业的平均寿命是1.8年。
副标题:《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》，作者是混沌研习社创始人李善友。李善友这个人，经历非常丰富。他大学学的是数学，毕业之后先后在摩托罗拉、美国铝业集团、博士伦这些外国大公司从事人力资源管理工作。后来当过搜狐网的总编辑，创建过视频网站酷6网，是全球第一个在纳斯达克上市的视频网站。2011年他加入了中欧国际工商学院，是中欧创业营的发起人，号称要打造中国最具影响力的创业课程，后来又创办了混沌研习社。
《颠覆式创新》这本书是研习社教材中的一本。这套教材探讨的是互联网时代的生存法则、思维方式、世界观以及创业方法论。除了《颠覆式创新》之外，还有《产品型社群》《互联网世界观》和《精益创业方法论》。
《颠覆式创新》这本书的副标题是“移动互联网时代的生存法则”。就是说这本书讲的是一家公司要在移动互联网时代生存下来，它需要遵循什么法则。其实，你也可以把它看成在这个时代小公司和大公司竞争的指导原则。如果用一句话来概括就是：“与其更好，不如不同。”
第一阶段:
我们先来看一下，现实环境中，小公司是怎么去和大公司竞争的。乔布斯非常尊敬的商业分析师克里斯坦森研究过1976-1995年的硬盘行业，发现有三分之二的小公司会选择在成熟市场和大公司正面作战，有三分之一的小公司会选择在新兴市场做和大公司不一样的事情。这两种公司的成功率差别非常大。和大公司正面作战的小公司成功率只有6%，而进入新兴市场的小公司成功率是37%，差不多是前者的6倍。而且，和大公司正面作战的小公司虽然数量更多，但它们在20年里的收入规模加起来只有33亿美元。而进入新兴市场的小公司在20年里的收入规模加起来是620亿美元，差不多是前者的20倍。
选择和大公司正面作战的小公司往往有一个误解。它们会觉得，大公司怎么做，我就怎么做，我们做一样的事，我比你勤奋，比你有效率，比你执行力好，我就能赢，结果发现完全不是这样。
一个后来者，要想让用户觉得它比领先者做得好，是非常难的。据说统计规律是，你比别人好上三倍，用户才会相信你确实好。实际上我们经常看到，就算是那些大公司要做和别人一样的东西，也是很难的。比如说腾讯这家公司够厉害吧，照着百度做搜索，没有做成；照着淘宝做电商，也没有做成。阿里，照着微信做来往，网易照着微信做易信，都没有做成。所以，如果某个行业已经有公司取得了竞争优势地位，你与其琢磨怎么做得比它更好，还不如想想怎么做得跟它不一样。这个现象我们可以概括为“与其更好，不如不同”。
那么，那些取得优势地位的领先公司就无懈可击了吗？我们来回顾一段历史。1960-1970年代，IT 领域最重要的产品是大型计算机，风头最劲的企业是 IBM ，在这个行业可以说是一家独大。当时， IBM 有7个竞争对手，但 IBM 的利润占了整个行业的90%以上，另外7个竞争对手的利润加起来不到10%，所以有人就说那个时代是“一个白雪公主和七个小矮人的时代”。
那个时候，所有人都知道人类要进入计算机时代了，所有公司都想挖这座金矿。通用电气、美国无线电公司、美国电报电话公司这些巨头都投入了巨大的资源，没有一家公司能动摇 IBM 的霸主地位，但 IBM 的霸主地位是有时效和边界的。它的领先优势是在大型计算机领域确立的，客户主要是科研机构。之后，美国数字设备公司发明了小型计算机。小型计算机体积小一些，价格也更便宜，每台几万美元，主要卖给公司里的工程部门、研究团队和一些小型公司。在小型计算机这个新兴市场当中，美国数字设备公司要比 IBM 成功，在这个领域一枝独秀。
在小型计算机之后兴起的是 PC，也就是个人电脑，包括台式机和笔记本电脑。在 PC 时代，美国数字设备公司没有保住它的霸主地位，这个领域的王者是苹果和 IBM。1998年，美国数字设备公司被康柏公司收购了，让这家公司倒下的不是它在小型计算机领域的竞争对手，而是生产台式机和笔记本电脑那些公司。现在，我们又进入了手持智能设备时代，2014年，全球个人电脑出货量下滑，手持智能设备的出货量超越了 PC 的出货量。智能手机，渗透到了我们生活中的方方面面。
从这段历史当中，我们看到一个有趣的现象，作为大型计算机领域的王者，IBM 有没有资源、技术和能力开发小型计算机呢？当然有啊，但它没有成功进入这个新领域。小型计算机领域的王者美国数字设备公司有没有资源、技术和能力开发个人电脑呢？当然有啊，但它同样也没有成功进入这个新领域。
这到底是为什么？对新兴企业来说，这种现象对它们和大公司竞争有什么意义？前面我们其实讲了两件事情，一个是在某种竞争环境当中，领先的企业总是能赢，长盛不衰，没有对手能对它们构成威胁；一个是在另外一种竞争环境当中，领先的企业往往输给新兴的企业，有时还输得不明不白、莫名其妙。很自然的，我们会感到好奇：在什么样的竞争环境中，领先企业能保持长盛不衰？在什么样的竞争环境中，新兴企业比领先企业更有优势？
第二阶段
本书的作者李善友告诉我们：第一种竞争环境，是持续性技术竞争环境。持续性技术的一个特征就是持续性地改善原有的产品性能。客户需要什么样的产品，就做什么样的产品，不断地提高产品性能，越做越好。在这种竞争环境中，领先企业有很大的优势，因为它过去的积累都会发挥作用，新兴企业很难超越。第二种竞争环境，是破坏性创新竞争环境。破坏性创新的特征是不追求提高产品原有的主流性能，甚至是降低原有的主流性能，与此同时引入一条新的性能改善曲线。这个新的性能改善通常会使产品更方便、更简单、更便宜、更小、更容易操作。破坏性创新不和竞争对手在原有的产品主流性能上争长短，也就是对手在什么方面强，我弱一点没关系，但我在一个新的性能上面做改善。
在一开始，破坏性创新只能在远离主流市场的新兴市场应用，但它可能逐渐进入主流市场，而且性能提升到可以和主流市场的成熟产品竞争。我们来看一下硬盘行业的案例。根据克里斯坦森的研究，从1976年到1995年，这20年里硬盘行业出现过111次持续性技术创新，破坏性创新只出现过5次。也就是说，现实当中绝大多数的创新都属于持续性技术创新，破坏性创新是非常少的。它是对持续性技术创新的超越，而不是否定。
值得注意的是，在111次持续性技术创新当中，大公司的成功率是100%。而在只有5次的破坏性创新当中，大公司一次也没成功过。破坏性创新的次数虽然少，影响却是致命性的，很多大公司输就输在没有在破坏性创新上面成功。
硬盘行业的破坏性创新是什么呢？体积。在很长一段时间里，硬盘最重要的性能指标是存储容量。硬盘行业的持续性技术创新也主要发生在这个方面。开始的时候，硬盘主要是用在大型计算机上面，有一家名叫“数据控制公司”的硬盘公司开发了14英寸硬盘技术。当时大型计算机对硬盘容量的需求越来越大，每年以15%的速度增长，而硬盘公司每年技术进步的速度达到了22%，一段时间之后，就超出了市场的需求。
这时候一种新技术——8英寸硬盘技术出现了，而且最早就出现在生产14英寸硬盘的公司。8英寸的硬盘体积比14英寸的硬盘小很多，但容量也比14英寸的硬盘小很多。硬盘公司的销售员就去问他们的客户，生产大型计算机的 IBM 公司，你们需要8英寸硬盘吗？IBM 说：8英寸的硬盘容量太小，我们需要容量更大的硬盘。于是14英寸硬盘制造商就放弃了这种技术。
后来，新兴的公司掌握了这种技术，但 IBM 还是不接受8英寸的硬盘，小公司没办法，只好去低端市场，谁需要就卖给谁。刚好这时候，生产小型计算机的公司开始出现了。小型计算机对容量的要求不像大型计算机那么高，但对另一个性能指标体积有要求。所以生产8英寸硬盘的公司就把产品卖给了生产小型计算机的公司。
8英寸硬盘刚刚出来的时候，容量满足不了大型计算机的要求，但是它的技术会不断提高和进步，一段时间之后8英寸硬盘的容量也能满足大型计算机的要求了，你说 IBM 会不会买8英寸的硬盘呢？它比14英寸的硬盘更小、更便宜、使用更方便，为什么不买呢？那这个时候颠覆就发生了，最终14英寸硬盘制造商全部被淘汰出了硬盘驱动器行业。
在这个案例当中，首先是14英寸硬盘公司持续提升硬盘的容量，这是持续性技术进步。然后8英寸硬盘公司从硬盘的容量性能转向了体积性能，属于破坏性创新；之后8英寸硬盘公司也持续提升硬盘的容量，回到了持续性技术进步，最终颠覆了这个行业的格局。
颠覆并没有到此为止，很快，又有新公司开发了5.25英寸硬盘，这种硬盘体积更小、容量更小，没有引起小型计算机制造商的兴趣。硬盘公司最后把它卖给谁了呢？台式机的制造商。同样的道理，台式机对硬盘容量的要求不像小型计算机那么高，但对体积的要求更高。
历史重演了。5.25英寸硬盘公司有两次黄金发展期，第一次是当它满足台式机需求的时候，第二次是当它不断提升容量，能满足小型计算机需求的时候，小型计算机制造商也开始使用5.25英寸硬盘，把原先的8英寸硬盘淘汰掉了。结果最早生产5.25英寸硬盘的公司火起来了，而成熟的8英寸硬盘制造公司进入新市场的时间落后了两年。最终，4家主要的8英寸硬盘制造公司只有一家进入了5.25英寸硬盘市场，而且市场占有率从来没有到过两位数。
看上去是不是很怪？8英寸硬盘制造商颠覆了14英寸硬盘制造商，但没过多久，自己又被5.25英寸硬盘制造商彻底颠覆了！颠覆到这里还没有结束，5.25英寸硬盘之后是3.5英寸硬盘。还是老样子，3.5英寸硬盘刚出来的时候，台式机的制造商不要，所以3.5英寸硬盘卖给了便携式计算机的制造商。后来，3.5英寸硬盘的容量达到了台式机的要求，5.25英寸的硬盘又被颠覆了。结果，只有三分之一的5.25英寸硬盘制造商成功推出了3.5英寸的硬盘。
对于这种“后浪一浪接一浪，前浪死在沙滩上”的现象，存在各种各样的解释，通常认为是成熟大公司的管理出了问题，但克里斯坦森认为不是这样，在他看来这是因为大公司没有成功的破坏性创新。李善友也认为不是因为管理，他认为最根本的因素是“技术的加速进步”。
持续性技术有一个特点，刚出现的时候，进步不是很快，但到达一个拐点之后，就会出现指数级的飞跃。虽然市场对性能的需求在增长，但是持续性技术对性能的提升速度更快，最终一定会超出市场的需求。你想，一旦某个产品的某种性能超出了你的需求，这种性能继续提升对你来说还有没有意义？没有，它不再构成吸引力了，你选择产品的标准会转移到需求还没有得到满足的其他性能上。
举个例子。如果你对汽车最高时速的需求是一小时150迈，一辆汽车时速能达到一小时800迈，会增加吸引力吗？这时候车速已经不是你关心的指标，影响购买行为的可能会是车的安全性、舒适度、美观等其他的因素。破坏性创新的路径和持续性技术进步完全不同。破坏性创新的要点是不同，是反其道而行之：产品在主流性能上稍逊一筹，但在新兴性能上寻求突破。换句话说，当技术进步追求更高、更快、更强时，破坏性创新追求的不是技术进步而是功能进步。
有意思的是：一家公司可以从小公司变成大公司，从低端走向高端，那么，一家大公司能不能主动学习小公司，从高端回到低端，进行破坏性创新呢？如果大公司能够这么做，小公司就很难颠覆大公司了。事实上大多数大公司都做不到这一点。什么原因呢？因为新兴技术和产品往往是非主流的，最开始的时候，它们的质量都是很差的，差到完全可以忽视，更像是小玩意儿。它们面向的是边缘市场和客户，不是中心市场，也不是高端客户，利润比较低。同时，做新兴技术和产品风险倒是不低，大家都没把握说这个东西会不会成功。
质量很差、利润很低、市场很小、风险很大、不确定性很高，你说大公司怎么会选择回到低端呢？一些初创的公司因为实力不够，进不了中心市场，只能去边缘市场，那里没有多少竞争。但是条件适宜的话，这些边缘势力会越来越强大，最终颠覆整个行业。
还是举硬盘行业的例子。1981年的时候，制造14英寸硬盘的毛利率是60%，市场规模大概是十几亿美元；制造8英寸硬盘的毛利率是40%，市场规模大概是几亿美元；市场上新出来的5.25英寸硬盘，毛利率是25%，价格比14英寸和8英寸硬盘便宜，但它的市场规模很小，只有一亿美元左右。
请理性地思考一下，如果你是8英寸硬盘制造商的 CEO，你会用公司的资源去抢14英寸硬盘的高端市场，还是5.25英寸硬盘的低端市场？答案当然是14英寸硬盘的高端市场嘛，因为毛利率高、市场规模也大。这是理性决策，任何公司都会这么决策。结果，5年之后5.25英寸硬盘市场达到了30多亿美元的规模。
有趣的是，这种经验教训能不能被后来的人吸取呢？答案是否定的。如果你是5.25英寸硬盘制造商的 CEO，同样面对着两个市场，一个是毛利率在40%以上、市场规模比较大的8英寸和14英寸硬盘市场，一个是新出现的毛利率只有22%、规模很小的3.5英寸硬盘市场，你会去争夺高端市场还是低端市场呢？当然还是高端市场。大公司总是在追求收入的增长、利润的增长、速度的增长，在增长压力的驱动下，理性的管理者找不到充分的理由进入市场规模小、利润率更低，而且前景不明朗的低端市场，因为低端市场解决不了大公司的增长需求。
举个例子。一家年收入4000万美元的公司，如果想增长20%，只需要增加800万美元的收入就行了。但一家年收入40亿美元的公司，想增长20%，必须增加8亿美元的收入。如果这时候出现了一个能够增加800万美元收入的新机会，你想这家公司的 CEO 会关心吗？
所以大公司总是喜欢集中人力、物力、财力各种资源做大项目，提高产品性能、冲击高端市场，去争取更高的利润率。这就叫“合理的”财务决策，但大公司在不断发展壮大的同时，也逐渐丧失了进入小型新兴市场的能力，丧失了很多破坏性创新的机会。所有的破坏性创新刚出现的时候，都是在小型市场，不可预测，慢慢成长，突然有一天呈指数级增长，瞬间变大。它还小的时候你不进入，等它变大了想进入，已经没机会了。尤其是在互联网时代，时间窗口就那么点，一旦错过，就很难追赶了。
所以，小公司和大公司竞争的最佳策略是什么呢？不是迎头而上、正面作战，而是去寻找新兴领域、边缘市场，在那里你才有优势。李善友说，当你跟大公司竞争的时候，不是要跟它比进步，而是要跟它比保守。当大公司提高产品性能的速度超出用户的实际需求时，它们就为低价产品创造了一个市场，采用破坏性创新的竞争对手正好可以乘虚而入。
我们来看芯片行业的例子。上世纪80年代，摩托罗拉是全球最大的半导体公司，生产的芯片很高级，主要用在工作站上。当时，英特尔只能生产 PC 微处理器，性能和质量都跟摩托罗拉相差很远。但英特尔慢慢进步，从486开始，芯片的性能就能和摩托罗拉抗衡了。90年代，英特尔推出了奔腾芯片，处理速度达到工作站水平。2002年，苹果开始弃用摩托罗拉芯片。2004年，摩托罗拉退出了芯片市场，英特尔完成了对摩托罗拉的低端颠覆式创新。但除了进入行业时走低端路线，英特尔本身是持续性技术进步的代表，从286、386、486、奔腾、奔腾Ⅱ、安腾到酷睿，20多年里，持续提升性能。它采用了垂直整合的模式，从芯片设计、研发到制造、营销全都是自己做。它把收入的20%用在研发上面，拥有11家全球技术最好的制造厂。在这个过程中它还和微软结成联盟，成为了芯片行业的绝对霸主。
英特尔有一个竞争对手——一家叫 AMD 的公司。过去一二十年，AMD 的竞争策略一直是正面作战，英特尔做什么，我就做什么，英特尔怎么做，我也怎么做，和英特尔比拼性能。AMD 的市场占有率一度达到了25%，但始终没有对英特尔构成威胁。1990年，一家叫 ARM 的芯片公司成立了。和 AMD 不一样，它走的是破坏性创新的路。它从哪个点切入呢？能耗。ARM 的芯片性能不如英特尔，但能耗低很多，结果在移动设备领域获得了很大的发展。PC 看重高性能，而对移动设备，比如手机来说，耗电量低是很重要的。
ARM 还发展出一种新的商业模式：自己负责架构设计，然后把设计授权给各大半导体厂商，收取一次性知识产权费或者在每块芯片中收取版税。英特尔芯片售价基本在50-100美元，而 ARM 的芯片竟然可以低到1美元。ARM 利用这种开放的模式，形成了一条生态链，获得了更多第三方的支持，包括微软、三星、苹果、谷歌、高通等等。
乔布斯做 iPhone 的时候，想过用英特尔的芯片，但是英特尔的芯片很贵，而且能耗问题解决不了，最后只好用 ARM 的芯片。当时英特尔的 CEO 认为苹果做不好手机，而且这个市场很小，不是很在乎。万万没想到，iPhone 后来发展出这么大的市场，而英特尔失去这个机会之后，再想进移动设备市场就难了。2013年，智能手机出货量达到了10亿部，超过了 PC，而英特尔在移动芯片市场的占有率不到1%。不管智能手机的操作系统用的是 iOS 还是安卓，芯片都是用的 ARM 的。
而且，ARM 竟然开始逆袭了。2013年，ARM 发布64位处理器，进军低端服务器市场。低端服务器对存储密度和能耗的要求超过对性能的要求，ARM的芯片相比英特尔的芯片有很大的优势。ARM 最初进的是手机市场，手机芯片性能比较低，所有人都认为 ARM 不可能进入 PC 市场，但它居然进去了。这是非常典型的破坏性创新。
理性一点来看，大公司已经越来越难基业长青。在差不多50年前，1967年的时候，IBM 的市值是1923亿美元，相当于当时美国 GDP 的23%，相当于今天的1.3万亿美元，是名副其实的巨人。到2014年的第三季度，IBM 的市值是1686亿美元，差不多是原来的1/8。1973-1983这十年里，《财富》1000强企业当中有350家被新企业挤出榜单。2003-2013这十年里，《财富》1000强企业当中被挤出榜单的竟然多达712家！大公司被赶下神坛的速度令人目瞪口呆。美国电话电报公司在长达65年的时间里是行业领袖，IBM 是25年，微软是15年……速度越来越快。美国高科技企业的平均寿命是7.6年，中国高科技企业的平均寿命是1.8年。