错题集4

1. 项目范围是为了完成具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的工作，其完成是以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准。
2. 范围管理流程：收集需求》定义范围》创建工作分解结构》核实范围》控制范围
3. 质量控制的目的才是核实工作结果的正确与否。范围确认是有关工作结果的可接受问题。
4. 编制范围管理计划：项目范围的定义和管理过程将影响到整个项目是否成功。每个项目都必须慎重地权衡工具、数据来源、方法论、过程和程序以及一些其他因素，以确保在管理项目范围时所做的努力与项目的规模、复杂性和重要性相符。例如，关键项目需要做正式的、彻底的范围管理。而常规项目则可以相应地简化。项目管理团队要把这样的决策写入范围管理计划中，
   范围管理计划是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围、如何制订详细的范围说明书、如何定义和编制工作分解结构，以及如何验证和控制范围。项目管理团队在编制计划时，需要联系实际工作，考虑各种主要制约因素。例如，准备采取的行动是否有可能违背本组织的既定方针，某些活动之间是否存在必然的联系等。
5. 高级信息系统项目管理师教材 P385若这些孤立的元素表明了一个正当的功能，则说明需求规格说明书漏掉了一项需求。
6. 需求跟踪提供了由需求到产品实现整个过程范围的明确查阅的能力。可用来确认每个软件需求的源头，但并不是确认需求。
7. 产品分析：旨在弄清产品范围，并把对产品的要求转化成项目的要求。其技术包括：产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。
8. 项目范围管理用于确保项目包含且只包含达到项目成功所必需完成的工作。关注项目内容的定义和控制，即包括什么不包括什么。
9. 把项目中的各类资源安排在第一层不属于 WBS 分解方式。
10. 分解就是把项目可交付成果分成较小的、便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果定义到工作细目水平。使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层
11. 控制账户，简称 CA，是一种管理控制点，是工作包的规划基础。在该控制点上，把范围、成本和进度加以整合，并把它们与挣值相比较，以测量绩效。控制账户设置在工作分解结构中的特定管理节点上。每一个控制账户都可以包括一个或多个工作包，但是每一个工作包只能属于一个控制账户。
12. 在 WBS 字典中都包括一个账户编码、工作描述、执行组织和里程碑列表等。其它信息包括合同信息、质量要求和相关技术参考资料。与账户编码相关的其他信息还包括收费编号等。与工作包相关的其他信息包括活动列表、资源需求和成本估算等。
13. 在编制wbs时，应考虑以下基本原则：
    (1) 在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；
    (2) 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属；
    (3) 相同层次的工作单元应用相同性质；
    (4) 工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容；
    (5) 便于项目管理计划、控制的管理需要；
    (6) 最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的： (7) 应包括项目管理工作(因为是项目具体工作的一部分)，包括分包出去的工作
14. 在创建工作分解结构时，描述生产一个产品所需要的实际部件、组件的分解层次表格称为物料清单。
15. 制定合理的工作分解结构是其他规划的基础，其也有助于沟通的内容。
16. 构建阶段要完成了，一个阶段要完成进入下一个阶段前要做阶段收尾，阶段收尾的前提是本阶段的验收。重点关注可交付成果的验收，即确认范围
17. 在进行范围确认的时候肯定要要求客户参加，而且都要签字。范围确认就是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。
18. 制定并执行确认程序，步骤：
    1、确定需要进行确认范围的时间
    2、识别确认范围需要哪些投入
    3、确定范围正式被接受的标准和要素
    4、确定确认范围会议的组织步骤
    5、组织确认范围会议

19.工作分解结构是自上而下逐层向下分解的。
WBS最低层的工作单元被称为工作包，是我们进行进度安排、成本估算和监控的基础。工作包对相关活动进行归类。
(1)工作分解结构是用来确定项目范围的，项目的全部工作都必须包含在工作分解结构当中，而且不包含在工作分解结构中的任何工作都不是项目的组成部分，都不能做，否则就是“镀金’’。这是工作分解结构百分百规则的要求，即工作分解结构必须且只能包括100%的工作。
(2)工作分解结构的编制需要所有项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。各项目干系人站在自己的立场上，对同一个项目可能编制出差别较大的工作分解结构。项目经理应该发挥“整合者”的作用，组织他们进行讨论，以便编制出一份大家都能接受的工作分解结构。
(3)工作分解结构是逐层向下分解的。工作分解结构最高层的要素总是整个项目或分项目的最终成果。每下一个层次都是上一层次相应要素的细分，上一层次是下一层次各要素之和。工作分解结构中每条分支分解层次不必相等，如某条分支分解到了第四层，而另一条可能只分解到第三层。一般情况下，工作分解结构应控制在3～6层为宜。如果项目比较大，以至于工作分解结构要超过6层，我们可以把大项目分解成子项目，然后针对子项目来做工作分解结构。

20. 达成群体决策的方法有很多，例如：
    (1)一致同意。每个人都同意某个行动方案。达成一致同意的一种方法就是德尔菲技术，由一组选定的专家回答问卷，并对每轮需求收集的结果给出反馈。只有主持人可以看到专家的答复，以保持匿名状态。
    (2)大多数原则。获得群体中超过50%人员的支持，就能做出决策。把参与决策的小组人数定为奇数，防止因平局而无法达成决策。
    (3)相对多数原则。根据群体中相对多数者的意见做出决策，即便未能获得大多数人的支持。通常在候选项超过两个时使用。
    (4)独裁。在这种方法中，由某一个人为群体做出决策。

21. 提出新的需求进行变更的话，要走变更控制流程。

22. WBS的编制需要所有项目干系人的参与

23. 在分解中应该注意到WBS是将项目的产品或服务、组织和过程这三种不同的结构综合项目分解结构的过程，逐层分解项目或者其主要交付成果的过程，实际上也是分派角色和职责的过程。具体来说，在分解的过程中，应该注意以下8个方面。
    (1)WBS必须是面向可交付成果的。
    (2) WBS必须符合项目的范围。
    (3) WBS的底层应该支持计划和控制。
    (4) WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与
    (5) WBS的指导。作为指导而不是原则，WBS应控制在4～6层。
    (6) WBS应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），也要包括分包出去的工作。
    (7) WBS的编制需要所有（主要）项目于系人的参与，需要项目团队成员的参与。
    (8) WBS并非是一成不变的。

24. 控制范围（Control Scope）是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程，其主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护。
    对项目范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施都经过实施整体变更控制过程的处理。在变更实际发生时，也要采用范围控制过程来管理这些变更。

25. 成本最低不是WBS分解的原则；识别里程碑是时间管理中活动定义的输出。