晨间日记

PMBOK不会教你的项目管理软技巧：

人生如戏，全靠演技；项目经理不写代码，不做测试，不解决技术问题，靠什么行走江湖，靠什么带领团队，除了PMBOK的专业知识体系，你还需要一些软技巧，俗称套路。

1，关于人。

俗语说人分三六九等，物有花红柳绿，项目管理里面人员众多，各怀心思，各有才干，各有脾气，各有需求，如何搞定人，是一门大学问。PMBOK教我们把项目里的人定义为“干系人”，也就是利益相关方，发明了一个干系人管理矩阵，将干系人分为四类，分居四个象限之内，而已象限的划分依赖于影响力和利益两个纬度，下面我一一拆解一下：

第一类是高收益，高影响力，比如项目的发起人，项目组核心团队，一荣俱荣，一损俱损，这类人需要像上帝一样得到你无微不至的眷顾，随时关注他们的想法，动态，需求，并及时提供确定的甚至超预期的满足感，他们助力项目成功，决定项目生死，重中之重。

第二类是高收益相关，低影响力，比如一线的工程师，一线的码农，项目成功对他们来说只是经验的积累，山不会因此而长，水不会因此而深，对他们就是送走一个项目，迎来另外一个，朝朝暮暮，绵绵不绝，但对你来说，他们是成功的关键，是你项目的基石。你可以及时向他们宣贯项目的意义/进展，恰当并且阶段性地展示他们的成果，并跟发起人一起给予鼓励和支持。当项目进行到攻坚战的时候，跟他们战在一起，融为一体。

第三类是高影响力但是利益相关度不高甚至是负影响，比如质量审核部门，内外审等，不一定能助力，也不会从你的项目成功中获益，但是你的项目通常给人家带来新的工作内容或影响或风险。这类人就是需要持续监控，尽量拉到你的项目里，统一战线，尽量满足他们的需求，降低他们的风险。

第四类是影响力和利益相关度都不高的人，这类人也分两种，一种是路人甲乙丙丁，另一种是工作悠闲，“好为人师”。针对第一种，大可不必花费精力，听之任之，清风过山岗，不用费心；第二类如果有精力的话，可以尝试争取一下，争取到第三类里面，帮你的项目打打广告，也是好事。

2，关于事。

事分轻重缓急，项目管理就是利用有限的资源在规定的时间内完成一个或几个小目标。轻重缓急的判断标准永远是项目的目标，而不是个人的喜好。

急事通常是对你项目目标的达成在短期内产生巨大影响的事情，比如两天之内必须拿到某个测试的资源，拿不到就影响交付，这就是急事。急事需要特办，以终为始，目标导向，动用你所有的关系来搞定，如果你有很好的人的管理，急事通常可以解决；但项目经理需要急事特办之后进行问题复盘，分析原因，持续改善，让团队的战斗力达到新的高度。

重要的事情是你项目的关键任务清单，是你项目成败的关键，这些事情需要按规矩办，讲流程，讲方法，需要项目经理耐住性子，稳扎稳打，春种一粒粟，秋收万担粮，持续监控项目状态，看时间，盯成本，严把交付质量，一步一步走向成功。

对于不紧急和不重要的事情，需要项目经理花一部分心思去思考，为什么他们会在你的任务清单里，有没有可以CIP的空间，从而提升项目效率。

3，关于平台。

搞定了，搞定了事，项目大概率就成功了，项目经理还需要关注平台，是发起人和公司打造了一个平台给你去成长，给你去发挥，你是否可以把蛋糕做大，利用你的项目经验反哺平台，让公司因为你的项目而不断壮大，这会提升你的格局，照亮你的未来。

其实，人生也是项目，而你是自己的项目经理，照顾好你身边的人，搞定你身边的事儿，增加你自己的价值，你的项目就会成功。