【基本介绍】
《重新定义培训：让培训体系与人才战略共舞》，作者何欣，中国法制出版社2018年11月出版，11.9万字。
何欣，16年世界500强从业经历，“中国好讲师”总决赛导师，《培训》《人力资源》杂志专栏作家。
本书所有思路及实践工具均脱胎于作者在万达、华润、碧桂园、平安、家乐福五家世界500强担任企业大学校长、职能部门总经理、首席学习官的职业经历，以最强大的标杆企业培训体系打造实践，启迪本企业人才培养、培训管理思路，落地解决建设问题。
本书以从业务出发的视角，按照“从业务战略到人才战略，再到培训体系建构”的主线推进。内容涵盖培训体系规划、需求定位、价值呈现、讲师建设、行动学习、场景化教学、客户运营等诸多经典培训管理场景，还提供了50张以上的工具图表。
【框架结构】
全书共14章：
1. 人才领航：对人才战略与人才供应链的基本思路
1-HR 基于人才战略的定位思考：人力资源的三大“原罪”
2-人才供应链的数量和质量是人才战略的关键
3-人才战略还要锁定“关键岗位”，建设“培养基地”
4-人才战略需要回答的五大问题和基本过程
5-人才战略关键技能罗盘：人力资源从外到内的整体思考
2. 人才引爆点：关键岗位打造五步法
1-关键岗位打造五步法之一：界定
2-关键岗位打造五步法之二：供给
3-关键岗位打造五步法之三：识别
4-关键岗位打造五步法之四：培养
5-关键岗位打造五步法之五：评价
3. 谁是真的用户：跳出培训规划及需求设计的“天坑”
1-关键思维：谁是真的用户
2-关键思维：意愿不等于行动
3-重要工具：基于“532模型”的需求调研法
4-重要工具：战略推演法
4. 选、育、用、留：打造内部讲师平台生态圈
1-选：谁来做、做什么
2-育：怎么做、什么要求
3-用：日常激活、动力激励
4-留：讲师池动态管理
5. 源、点、线、面：基于客户的培训项目运营手册
1-前端手册：培训项目需求管理及立项（源）
2-中端手册：培训项目设计及交付（点＋线）
3-后端手册：项目效果、教学复盘、能力提升（面）
6. 有用：从数量、质量双维度看人才培养的效果
1-对四级评估的应用级建议
2-“人才出栏率”：从人才供应链数量角度思考培训的价值
3-从“满意度”到“有用度”：从人才供应链质量角度思考培训的价值
7. 三位一体：项目总培养策略的三大驱动要素
1-知己知彼：项目总在组织中的定位和工作模式
2-全面＋视野＋聚焦：项目总培养的“三位一体”
3-协同作战：对项目总培养协同操作的思考
8. 多维度：管理者成长的“五个看”
1-向上看：领导、一把手
2-向下看：下级管理者、员工、职场小白
3-向同行看：本公司、其他公司、其他行业管理者
4-向专家看：外部专家、讲师
5-向自己看：自身
9. 师带徒：企业师徒制的建设与效果落地
1-专业岗位师傅
2-新员工导师（带岗人）
3-管理者导师
10. 系统化、职涯化、三件套：学习地图在专业岗位人才培养中的应用
1-系统化＋职涯化：对学习地图设计工作的有益实践
2-F计划：员工全生命周期学习管理
3-“三件套＋六个凡是”打造专业学习地图的全方位应用
11. 学习经验＋避免犯错：智慧型组织案例建设
1-一个商业案例、多个解读角度：对商学院型案例系统的分析
2-战略、组织、个人：小微案例的萃取及建设思路
3-“11130教学法”：启动微课案例核武器
4-天下粮仓：企业案例系统的管理及应用
12. 战训结合：三位一体式行动学习系统创新
1-关于三位一体式行动学习系统的原创思考
2-主题作业：基于项目问题解决的行动式学习
3-战训结合：基于业务管理实践的行动式学习
4-ALRM：实战式行动学习地图
13. 创新不止步：五大紧贴业务的企业人才培养工具
1-动态问题挖掘工具一一雷达侦测
2-客户化运营工具一一前台打分
3-能量开发工具一一“雁过拔毛”
4-资源供给工具一一产品说明书
5-“空降兵”工具一一生存宝典
14. 未来已来：面向未来人才培养的思考
1-管理者承诺：HR密联业务的五大方式
2-面向未来的八大培训能力
【撷取亮点】
1.
老板对人才的关注就是满足业务需求的人够不够多、好不好用，即人才供应链，这是结果；而“大而完备”的培训体系，只是过程手段，与这个结果没有必然联系。千万不要盲目追求专业上的完备性，而忽视了老板需求的精准性。
根据人才供应链的需求特点——数量（有没有）+质量（好不好），我们所有的人才培养项目都可以分为两类，
第一类，数量级的培养项目，目的是快速补充业务战略所需的人才。可用“人才出栏率”来量化，即在规定的时间产出预期数量的人才。
第二类，质量级的培养项目，目的是通过提升在职人员的作战能力，助推绩效的达成。可用“有用度”、“问题解决数”、“组织改善率”来量化。
2.
关键岗位打造“五步法”，分别是界定、供给、识别、培养、评价。
在识别环节，要考虑时间维度，并结合区域组织发展三阶段，因为“垃圾就是放错了地方的人才”。在初始阶段，主要任务是站稳脚跟，组织气质以“拓荒、踏实”为主，负责人应有的能力特质是“苦干”，角色为“70%操作者+30%管理者”；在争斗阶段，主要任务是争夺市场领先地位，组织气质是“狭路相逢勇者胜”，负责人的状态就变成了“猛干”，要有冲劲，有激情，角色是“70%的管理者+30%的操作者”；在引领阶段，主要任务是引领市场，组织气质应是”霸气+变革“，负责人应有极强的大局观和资源整合意识，角色是“70%的领导者+30%的管理者”。
在培养环节，要做到“两个密联”，一是密联人才发展，以培训体系建设为基础、以关键人才培养为抓手、以人才供应链为直接目标，让培训成为组织的必需品；二是密联管理者承诺，安排高级别的培养项目，就必须让更高一层的领导参与进来。
在评价环节。一是前后对策。最好项目实施前后各测试一次，有效对比出人才经过培养期之后的变化。二是基于场景。用场景化的方式进行人才测评。如，让一部分业务后备管理干部进行行动学习，通过现场驻点的方式研讨解决问题，回到总部汇报评估，由评审委员会打分，好的成果纳入业务实施建议。三是“三堂会审”。评估现场的模式，还是以学员汇报、评审出题或随机PK形式进行，但三个评审各自考量学员的维度、评价分值不一样，区域业务高管评价占50%，人力资源高管评价占30%，而培训负责人只占20%。
3.
所有的培训无用，问题80%出在需求定位上。需求定位准了，规划靠谱了，才有可能真正做到培训的“上接战略，下接绩效”。
对企业培训大学来说，谁是真的用户？公司的中高层是其主要客户，占其需求调研的80%的精力以解决战略与指标问题，决定培训需求的方向与内容；而员工层则构成了对形式的补充。
作为培训管理者，如果利用主要组织资源去满足员工的个性化需求，实际上就构成了一种偏离了组织战略需求的“成本浪费行为”。
单纯地根据大面积员工调研来推导培训需求定位是无逻辑的、错误的。因为真正衡量有效客户的标准，并不是客户的口头承诺。每当涉及个人需要花费自身时间、金钱成本的时候，往往选择就变得慎重起来；而只是征询意愿的行为，往往得到的答案都比较“轻佻”。锤子手机创始人罗永浩用一个条件来确定他的客户，就是每个预定客户需要象征性地交纳300元订金，发货前再补齐余款。这个动作，看似提高了客户承诺的门槛，实际上却能提前甄别有效客户。
培训管理的一个关键原则：不要从行政组织里去找价值，而要从内容本身去找。在对中层调研的时候，凡是属于专业性的问题，以中层反馈为主；如果属于管理和素质类问题，建议先了解一下组织情况，问问中层管理者要安排这类培训的原因，再作出判断，是安排培训，还是提出对组织的改善建议。
所有管理动作的调研上，我们始终建议“向上看”。对高管的调研核心，应采用“汇报式”，分为内容汇报和补充建议两步。如，在综合中层管理者和员工调研的基础上，将公司明年的培训重点做了一个整理，然后有重点地标注出来，拿给高管提建议，同时让他提出自己对明年培训的建议或补充，这样就完成了一次“汇报式”的调研。
4.
选、育、用、留：打造内部讲师平台生态圈
在“育”的环节，关键词有：“第四道”理论、“教学相长”、觉醒层级。根据心理学家和哲学家葛吉夫提出的“第四道”理论，教学手段可以对应分四段：只说，致知，致信，致用。培训的创新来自业务的需求，有两句话需要牢记：“解决问题是最好的学习”、“知者为师，答疑解惑”。传统的TTT培训，即以“编导演”为主体的内训师培养，它更偏重于商业讲师类型的培训，即强化呈现技巧、应对学员的技巧、表达方式等。员工的觉醒层级越低，就会越注重培训中的氛围，如是否有游戏、老师性格是不是足够外向开朗，而容易忽视掉知识和专业内容的本体；而员工的觉醒层级越高，他越关注培训中的专业深度、内容以及对组织业务的推动，越喜欢“捞干货”。
在“留”的环节，关键词有：讲师池动态管理。在实际操作中，各家企业的升降级管理、退出只是在数据指标方面有区别，但基本逻辑一致，即以满足授课时间及满意度（或有用度）为评判标准。
5.
作者按照培训运营的过程，设计了“源、点、线、面”基于客户的培训项目运营手册。
一是前端手册：培训项目需求管理及立项（源）。通常情况下，我们会由业务的痛点思考到对组织能力的挑战，然后落脚到培训工作对应的举措，构成一个“由业务挑战到组织能力再到培训动作”的工作价值链。需要关注的是三个基本要素：挑战维度、具体表现、培训举措。
二是中端手册：培训项目设计及交付（点+线）。 项目运作四要素，即立项、推进、成果、资源。业务线需要被直接告知做这个项目的原因及方式，即“为什么”“怎么做”两个要素。
三是后端手册：项目效果、教学复盘、能力提升（面）。培训项目运营到了后端，我们主要应该从“教学复盘、项目效果、能力提升”三个维度来思考工作的本体及其延伸意义。定期复盘，不光是给自己看，还要给联动的业务单元看，看看大家这段时间联动做了什么、一起评价一下效果如何。培训后台是从职能专业角度为培训管理打分，而前台则是从业务客户认可的角度为培训管理打分，充分体现了培训项目运营后端的密联业务。
6.
为确保企业内培训资源有效使用，作者强烈建议从人才供应链的角度出发，采用“数量+质量”双维度，对人才培养效果进行评估。
在具体操作中，作者还建议以“柯氏四级评估”为基本框架。一是通用类、领导力类培训通常适用1级至3级评估，评估重点分别为“学员反应“、”学习效果“、“行为改变”；技能类培训通常适用1级至4级评估，评估重点增加“绩效提升”。二是1、2级评估一般安排在课程结束时，分别提交《培训效果评估表》、《学员成绩单》和作业成果文件；3级评估安排在训后3-6个月，提交《训后行动计划实施与跟进报告》；4级评估安排在训后6-12月，提交《学员绩效总结报告》。
7.
作者建议通过“三件套+六个凡是”，打造专业学习地图的全方位应用。“三件套”，即一份岗位学习地图，通常包含岗位发展阶梯、岗位关键职责、岗位学习资源。“六个凡是”，凡岗位必有学习内容、凡区域必有基础培训体系、凡课程学习必有专业考试、凡关键岗位必有认证、凡招聘必有面试题库、凡弱项必有针对学习。
8.
就目前的企业实践而言，采用大型商学院案例体系建设的不到30%，大量企业实施的是小微案例系统。
11130微课案例教学法，是指一场由微案例引发的微培训。其基本结构是：1个业务问题+1个实际案例+1个解决办法（工具）+30分钟讲解。也就是一堂课只要30分钟甚至更短时间，通过一套实用的工具，学习一个实际案例，就解决一个问题。
作者打造了小微案例的标准模板。其中内容部分，大体可分为背景描述、分析及解决对策、价值描述、传播价值和注意问题等。
9.
作者认为行动学习是“解决问题”和“培养能力”并重的。对业务线来讲，项目最重要的价值是解决问题；而对学员来讲，最重要的作用是培养能力。
行动学习有三种形式，即“三位一体”。一是基于问题解决的行动学习，也可称为“主题作业”，即通过背景导入、主题研讨、现场实践、专题汇报等形式完成的行动学习。二是基于业务管理实践的行动学习，也可称为“战训结合”。三是基于优秀项目基因传导的行动学习，也可称为'ALRM"，即实战行动式学习地图（Action Learning Roadmap），理论、参访、复盘、提升一气呵成。
10.
培训管理者面向未来的八大培训能力：问题挖掘、方案撰写、培训组织、课程开发、课程讲授、网络学习、案例建设、协同沟通。其中，问题挖掘、方案撰写、协同沟通是一个密联业务的培训管理者亟待提升的能力重点。如何理解业务、如何挖掘业务的痛点，做到“由痛点起、由点赞落”，这是一个需要长期打磨的关键能力。
【写在最后】
1.
如果用一个词来概括我的阅读收获，那就是“业务密接”。
作为一个培训管理者，在学习中我深切地感受到，培训是以人为核心，以业务为动力的。务实地界定自身存在的意义，是培训者及培训管理者工作的原点。
培训作为人才培养工作的重要一环，无论培训如何创新，其本质不变。培训的任何创新必须来源于战略和业务，最终落地服务于战略和业务。用接地气的话来说，就是要通过培训解决管理层关注的“有没有人”、“人好不好用”两大问题。
这也就是作者所说的“三化”，客户化运营、专业化生存、项目化运作。这也是对培训工作密联业务的最浓缩总结。
2.
此书的特点是视野开阔、专业性强，不仅有很强的指导意义，更有很强的借鉴意义，特别是大量的图表，对培训者和培训管理者来说，都是很好的工具，拿来就可以用。
我在此读书笔记中只撷取了部分亮点。书，我先收藏着。那些图表工具，等需要时再打开书页去取吧。