1·知识描述：团队复盘近似于团队领导的“自我复盘”，只是因为他（她）不做具体的事情，所以需要团队成员一起参与。
（1）团队复盘：团队成员补充具体工作的执行+解决方法，帮助团队领导完成复盘。
（2）团队复盘的操作方式：领导提问题，成员出主意。
（3）复盘的主要内容应该是这件事当时是怎么定的。
在定的过程中：
A．自己是不是学会了听取意见；
B．是不是注意了调动人的积极性；
C．是不是注意了下面人的情况，等等。
E．怎么执行的，执行得如何，从中要注意什么，等等。
2·知识联想：
下面我们来看看一家图书公司对半年工作的复盘。
复盘由公司老板主持，策划、营销、发行各部门负责人说自己负责板块的事情，全体公司员工参加。
复盘事件：图书公司半年工作
复盘时间：2016.7.1
回顾目标：半年出书100种，发货码洋4000万元。
叙述过程：
编辑部:上半年 出版图书105种;文字编辑2800万字;共15人,几乎每人每月出1本书
策划—编辑—封面文案—沟通,一条龙工作,拼死拼活,效益不高.
发行部:上半年发码洋(新书2500万元,旧书800万元),共3300万元.
图书发货情况:(最好图书2万册,最差3000册,平均每种发货5000册)
发货码洋情况(最好图书将近100万元,大部分15万元左右)
总结:添货少,有开拓新渠道,淘宝也建有网店.
营销部:新书出来,微信、微博、相关媒体发宣传信息，制作转发抽奖类活动，参与者少；图书作者没有粉丝，带不动读者的参与热情，编辑找自我的朋友转发，公众号发一些长文章，长文章少，有分量的长文章更少；有影响的作者和书太少，常规做法，没有带到图书销量。
评估结果：（1）出新书105种，完成100种目标；
（2）发货码洋3300万元，低于400万元目标。
分析目标：
老板：（1）书品种数达标；
（2）发货码洋不达标归因于单品发货码洋低；
（3）为何单品发货码洋低？
编辑部：货铺太少，其它图书公司，一本书首发铺500家，我司只有300家，宣传少，书没人知道，销量低。
发行部：铺了，首发铺也有500家，但订单下发后，货没人要！缺乏畅销书，对方随意点货，凑品种；如果有畅销书，可搭配出售。头部内容、头部产品是未来市场趋势，我司没有！即使发货，遭遇退货，公司考核退货率，算谁？
营销部：（1）我司图书，作者不出名，内容不独特，跟媒体做专访/专栏，没有合适点；
（2）目前多数图书公司靠个人关系放信息；
（3）我司宣传，主要是媒介关系，自我没法创作内容；
（4）部分书策划，编辑不写编辑手记，需要宣传部去催书的宣传招贴；
（5）靠热点写的文章，不能及时提供，错过宣传机会；
（6）建议：我司编辑，每出一本新书，至少提供一篇 编辑手记/有分量文章。
老板总结：（1）编辑部发货不够 好书销量低；
（2）发行部 书不够好 发货量低；
（3）编辑部 认为 宣传差 好书无人知晓；
（4）宣传部 认为 书不好，宣传才差；
以上因素，我们只能要求自己，为什么本司100多种新书，出不了头部产品？
编辑部：对我部门的考核不太对，考核（编辑字数、利润、字数），以上完成不了扣钱！
（1） 要完成字数，需多出书，完成图书品种数量；
（2） 出好书，需要打磨，打磨要减少图书品种数，。
老板：品种决定规模，规模不达标，书失销，那不是更不好弄？
编辑部：品种数定个区间/最低值，只要完成字数最低值视同指标完成；指标即利润，完成字数不代表产生价值，反增成本。
老板：再议！品种少，图书要销量高，如何保证？编辑花了精力打磨好书，不一定能出畅销书。
编辑部 ：图书品种减，单书销量高。1个编辑1本年度图书，公司需在发行/宣传上配合，编辑在年度图书投主要精力，其它图书投入相应精力，以年度图书，拉动图书均销，此方式出头部产品机会高，对我司品牌也有帮助。
老板：年度书出不好，编辑自己影响大，公司也受影响。
编辑部：年度书入选规则：
（1）能表达图书卖点
（2）有具体操作方案，营销宣传有构思；
（3）具备编辑思路，封面文案、内文版式等，思路清晰；
（4）公司对年度书进行选题评估；
（5）认可年度书，公司资源上予以支持；
老板：年度书得不到认可的编辑，图书品种数量是否继续增加？
编辑部：编辑自我决定，利润决定指标1
老板：没有年度书的编辑，无法完成目标时，是否会埋怨？公司不认可他的年度书！
编辑部：年度书评选要有相对客观的标准，选题委员会不能凭主观判断年度书是否畅销。
老板：具体标准是什么？
编辑部：明确标准没有！按年度书基本条件思考：
（1）作者品牌如何？
（2）书的主题，市场空间如何？社会热点？
（3）同类书现状，销量如何？网络书评关注点是什么？
老板：以上是常规标准，重点是市场判断！
编辑部:是的，筛掉不够好的，留下的也不一定能达到目标。
老板：？
编辑部：试点。2-3个编辑先采取此方式，以此降低风险。
老板：考核政策有没有考虑？
编辑部：没有。
老板：拿方案讨论！此思路，可解决头部产品。上半年头部水准不高，均销5000册，去掉畅销书的量，多数图书销量3000册左右，如何提高选题质量？
编辑部：畅销年度书的编辑把关图书选题；同时加强编辑内部 学习讨论--做案例分析—规律总结—提高编辑水准；编辑好的操作，建议公司给予一次性奖励。
编辑A：建议我司邀请行业牛的策划人，到我司讲课，传授经验；目前，我司编辑部，对畅销书的原因分析只有逻辑分析，缺乏细节确认，只有通过学习业内牛人，遇到瓶颈问题时可顺利解决，同时能提升选题质量和操盘水平，以此提高书销量。
老板：建议采纳！编辑部提名单，看看希望谁来讲，你们可以先邀请，邀请不来，我去邀请，编辑部下周五提供详细方案。
推演规律：（无）
团队复盘，一般是时间比较长的事，这样的复盘，有可能不是一次就能得到规律。还要在会后做调研，提出方案，再讨论，再修改。如是者多次，最后形成成熟定案。
上面当然只是半年工作复盘中关于编辑部工作的一部分。
复盘结论的指向很清楚：
1．编辑的考核政策；
2．头部产品的制造；
3．编辑整体能力的提升。
从这个案例，我们基本上能够看出团队复盘的一些特点：
1．有一个主持人。
2．分析原因是用对话的方式进行探讨，主持人提出问题，相关人员解答问题。主持人通过这种问答，既了解事情，也了解成员，这正是柳传志先生为什么说团队复盘一定是主要领导人得到最大提高的原因。如果说自我复盘也有对话的话，那是自我对话。
3．复盘的得出结论，可能需要事后再进行调查研究，补充信息，完善方案。
4．团队要有复盘文化。其实是每个人都懂得复盘的目的，都是从成长心态和做好工作出发。
一般的总结会，更多指向团队成员，这也是团队成员有时候容易陷入自我保护，觉得会议是寻找替罪羊或者推卸责任的根本原因。