主要出现在上午考题
成熟度模型概述
项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目地能力。严格地讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程地成熟度。
OPM3
OPM3架构
项目组合层次域：三大过程组、五大知识领域、16个过程
项目集层次域：
《项目集管理标准》协调五个相互依赖的绩效域的管理：
(1) 项目集战略一致性。通过项目集的实施，识别达成组织战略目标的利益和机会。
(2) 项目集利益管理。)定义、创造、最大化、维持项目集提供的利益。
(3) 项目集干系人参与。获取干系人需求和期望，获得和维护干系人的支持，减轻/疏导干系人的反对。
(4) 项目集治理。在实施整个项目集期间，为维持项目集管理的主动监督和决策而建立过程和程序，以及为适用的政策和实践提供决策支持。
(5) 项目集生命周期管理。管理理所有与项目集定义、项目集利益交付和项目集收尾有关的项目集活动。
项目集管理支持过程使以交付项目集利益为目的的协同方法成为可能。这些项目集管理支持过程包括如下内容：
项目集沟通管理；项目集财务管理；项目集整合管理；项目集采购管理；项目集质量管理；项目集资源管理；项目集风险管理；项目集进度计划管理；项目集范围管理。
项目层次域：五大过程组、十大知识领域、47个过程
组织运行潜能
组织运行潜能， (Organizational Enablers， OE) 是架构、文化、技术和人力资源实践，它们能成为支持和持续实施项目组合、项目集和项目中最佳实践的杠杆。组织运行潜能最佳实践描述了通用的管理过程，它们应该在组织中被开发，用来支持组织级项目管理。很多系统和文化因素影响组织和它的业务环境。OPM3 围绕培训、实施方法论和技术把这些因素转化为最佳实践
最佳实践、能力和成果
每个最佳实践包含一系列能力，每个能力又包含一系列成果
最佳实践是目前在特定行业或学术界被认可的实现目标或目的的最优方法。OPM3最佳实践的类型有：
1.层次域。项目组合、项目集和项目具有过程改进阶段：标准化、度量、控制和改进（SMCI）。
2.组织运行潜能。非基于层次域的过程，与组织环境和文化方面有关。
能力展示了人员、过程和技术的结合，使组织能够提供组织级项目管理（OPM），能力是引导一个或多个最佳实践达成的渐进步骤。
成果是组织展示能力的结果（有形的或无形的），项目管理政策是一项有形成果的例子。项目管理政策的口头承诺是一项无形成果的例子。
过程改进阶段
过程改进阶段包括标准化、度最、控制和改进（ Standardize, Measure, Control, Improve ; SMCI ）。
- 当应用于一个过程时，标准化产生可重复和始终一致的最佳实践
- 当应用于一个过程时，度量产生一个量化的最佳实践。一个度量过程的特性包括纳入度量的客户需求、识别关键特性、度量关键特性、相关结果的输入及度量的重要参数。
- 当应用于一个过程时，控制产生一个管理的最佳实践。一个控制过程的特性包括制订控制计划、执行控制计划，以及达到稳定性。
- 当应用到一个过程时，改进产生一个改进的最佳实践。一个改进过程的特性包括识别问题、实施改进和持续改进。
OPM3过程
OPM3 运作周期包括：
1.准备评估
2.实施评估
3.制定改进计划
4.实施改进
5.重复此过程
OPM3 运作周期的管理改进步骤包括：
1.获取知识
2.实施评估
3.管理改进
4.重复此过程
CMMI全称是Capability Maturity Model Integration， 即软件能力成熟度集成模型(或模型集成)是由美国国防部与卡内基-梅隆大学和美国国防工业协会共同开发和研制的，由卡内基-梅隆大学的软件工程研究中心(SEI) 持续开发。CMMI是“一种为组织的有效过程提供基本要素的过程改进方法，其目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。
“系统或产品的质量很大程度上受影响于所使用的开发与维护过程的质量”
CMMI过程域可以分为4类， 包括项目管理、过程管理、工程和支持等4个类别。项目管理类过程域涵盖了与项目的计划、监督和控制相关的项目管理活动。
CMMI
CMMI具有连续式表示法与阶段式表示法两种结构
这两种改进路径与两种类型的级别相关联：能力等级与成熟度级别。等级或级别对应至两种过程改进方法，称作“表示法”。这两种表示法被称为“连续式”与“阶段式”
1.使用连续式表示法使你能够达成“能力等级” 。连续式表示法则相对于单个过程域，使用能力等级来描述组织过程状态的特征。
2.使用阶段式表示法使你能够达成“成熟度级别”。阶段式表示法相对于模型整体，使用成熟度级别来描述组织过程总体状态的特征。
助记： 单个过程连续能力；整体阶段成熟度
在这里插入图片描述
阶段式表示法：成熟度级别
第一等级、初始级：
处于成熟度级别1级时，过程通常是随意且混乱的。组织往往不能提供一个稳定的环境来支持过程。这些组织的成功依赖于组织内人员的能力，而不是使用经过实践证明的过程。尽管有这些混乱的情况，成熟度1级的组织也常常能产出能用的产品与服务，但它们经常超出在计划中记录的预算与成本。
成熟度级别1级的组织的特征是具有过度承诺的倾向，他们在危机情况下会舍弃他们的过程，而且没有能力去复制他们的成功。
第二等级、已管理级：
处于成熟度级别2级时，项目确保其过程按照方针得到计划与执行；项目雇用有技能的人，具备充分的资源以产生受控的输出；使相关干系人参与其中；得到监督、控制与评审；并且对其过程描述的遵守程度得到评价。成熟度级别2级体现的过程规范有助于确保现有实践在有压力的情况下得以保留。当具备了这些实践时，项目的执行与管理能够根据其文档化的计划来进行。
另外在成熟度级别2级，工作产品的状态在定义好的时间点（如，在主要里程碑点，在完成主要任务时）对管理层是可视的。相关干系人之间承诺得到建立并在必要时得到修改。工作产品得到了适当的控制。工作产品与服务满足其规定的过程描述、标准与规程。
第三等级、已定义级：
处于成熟度级别3级时，过程得到清晰的说明与理解，并以标准、规程、工具与方法的形式进行描述。作为成熟度级别3级的基础，组织的标准过程集得到了建立井随时间进行改进。这些标准过程被用于在整个组织中确立一致性。项目根据裁剪指南，通过对组织的标准过程集进行裁剪来建立已定义的过程。成熟度级别2级与3级的关键区别：
关键区别1：在于标准、过程描述与规程的范围。在2级中，标准、过程描述与规程在过程的每个特定实例中（如在某—特定项目中）都可能有很大的不同。在3级中，项目的标准、过程描述与规程是从组织的标准过程集中裁剪得来，以话应特定的项目或组织级单位，因而就更为一致，除非是裁剪指南所允许的差别。
关键区别2：在于成熟度级别3级的过程描述往往比成熟度级别2级更为严谨
第四等级、已量化管理级：
在成熟度级别4级，组织与项目建立了质量与过程性能的量化目标并将其用作管理项目的准则。量化目标基于客户、最终用户、组织、过程实施人员的需要。质量与过程性能以统计术语的形式得到理解，并在项目的整个生命期内得到管理。
针对选定的子过程，过程性能的具体度量项得到了收集与统计分析。在选择需要分析的子过程时，理解不同子过程之间的关系及其对达成质量与过程性能目标所产生的影响十分关键。这种方法有助于确保使用统计与其他量化技术的子过程监督能应用于对业务最有整体价值的地方。过程性能基线与模型能用于帮助设定有助于达成业务目标的质量与过程性能目标。
成熟度级别3级与4级的关键区别在于对过程性能的可预测性。处于成熟度级别4级时，项目绩效与选定的子过程的性能得以使用统计与其他量化技术进行控制，预测则部分地基于对精细粒度的过程数据的统计分析。
第五等级、持续优化级：
处于成熟度级别5级时，组织基于对其业务目标与绩效需要的量化理解，不断改进其过程。组织使用量化的方法来理解过程中固有的偏差与过程结果的原因。
成熟度级别5级关注于通过增量式的与创新式的过程与技术改进，不断地改进过程性能。组织的质量与过程性能目标得到建立，然后被不断修改来体现变化的业务目标与组织级绩效，并被用来作为管理过程改进的准则。部署的过程改进的效果通过使用统计与其他量化技术来进行度量，并与质量与过程性能目标进行比较。项目已定义的过程、组织标准过程集与作为支撑的技术都是可度量的改进活动的目标。
成熟度级别4级与5级的关键区别在于管理与改进组织级绩效的关注点。处于成熟度级别4级时，组织与项目关注于子过程层面对性能的理解与控制，并使用其结果来管理项目。处于成熟度级别5级时，组织使用从多个项目收集来的数据对整体的组织级绩效进行关注。对数据的分析识别出绩效方面的不足与差距。这些差距用于驱动组织级过程改进，并产生绩效方面的可度量的改进。
以下的CMM评估原则与其他过程改进模型评估中使用的原则相同：
·高层管理人员的发起与资助
·专注于组织的业务目标
·为被访谈人员保密
·使用文档化的评估方法
·使用过程参考模型（如： CMMI模型）
·协作的、团队式的途径
·专注于过程改进行动