在互联网技术日新月异的今天,很多企业正面临着转型的压力和要求。
我们都知道企业的首要目的是盈利,企业不盈利,消耗社会资源,对社会来说是一种负担。
企业要赚钱,就需要向社会提供产品,从而满足消费者的需求。
而达成这些经营活动就需要有明确的目标和计划,目的就是保证各项经营活动能够有效的进行,能够在计划的指引下,达到企业预想的目标。
01
企业要想实现可持续发展,就必须明白,如今的市场需要的并不是“以产品为中心”,企业在互联网时代也不是销售产品的组织,而是经营和管理用户的组织。
虽然核心仍是“以用户为中心”,但用户的性质已发生了改变,主要体现在两方面。
一、用户层级的分化
移动互联网的兴起让企业主认识到流量的重要性,也让人们真正实现了“物以类聚,人以群分”
大数据的收集,对用户进行颗粒化的处理,对用户的了解越来越细,可将不同的用户区隔开来；
而碎片化信息的泛滥导致用户注意力贫乏。基于大数据研发出来的智能推荐,可能形成“信息茧房”,加剧用户圈层化。
二、用户决策的变化。
与以前的商品销售相比,现在用户可选择的产品和品牌非常多。选择越多,决策就越困难,决策速度也就越慢。
这种情况下,企业往往会用以下方式,刺激用户快速购买:
① 让用户感觉自己在“占便宜”；
② 创造稀缺；
③ 提高便利；
环境的变化,导致管理的逻辑发生了变化,从以前的“企业选择用户”变成了“用户选择企业”。
企业需要围绕用户重构管理体系,实现对产品、品牌、渠道和广告等要素的迭代和重构。
举个例子:
海尔花十年的时间做一件事情,就是基于互联网的制造企业的转型。
海尔甚至为了基于用户的概念,把它整个组织都打碎了,一家8万人的企业裁掉了6万人,变成了2万人,3个人就是一个经营单元。
这个调整使得海尔成为今天可以在世界产生价值的企业,甚至可以去收购通用电气的电器部分。
我们看到这么强的一个理想,是因为它有真正的用户思维。
过去,这些要素之间有非常明确的界限,但是,今天它们已经被重构。
例如,网红到底是什么?是销售渠道?还是品牌展示渠道?都是,又都不是。
互联网化打破了传统职业的边界,让传统行业不断在更新融合。
所以你会发现,往往是跨界的人把你打掉,因为他从来不用你的逻辑来打。
02
讲完了企业核心点,我们再来探讨探讨,企业面临的危机以及如何更好地抓住互联网时代所带来的机遇。
在行业的层面上,我们观察到的是,产能过剩的情况普遍存在,在产能过剩的情况下,只有降价才能保住自己的市场份额。
再从企业层面上看,虽然经济增长速度在下滑,但是人工成本、资本价格、资金成本呈现出来的硬性要求,并没有随着经济增长的下滑而降低。
换句话说就是企业的利润率受到了挤压。
传统企业的低成本扩张已经不再适应市场,企业面临着严峻的挑战。
那如何去应对危机、抓住机遇呢?
计划层面:
未来,要想从一众产品当脱引而出,服务化、多样化才是胜出关键。
1、企业的服务化,可分为三个时间阶段:
第一阶段,以产品为主,服务承担起帮助销售的作用；
第二阶段,以服务为主,通过增值服务来获取大部分利润；
第三阶段,完全服务化,产品成为提供服务的媒介。
在产品转型的过程中,企业需要有定力和耐心,初期利润下降不可避免。
但是从长期来看,企业的利润增长率一定会高于转型前的水平。
2、随着行业以及企业的发展,消费的升级,用户的需求越来越多样化。
抛开具体使用价值,消费者买的产品通常可分为两类:
① 功能性的、实用性、刚需的产品,对此类产品用户的需求会比较单一；
② 标签性的、高价值的产品,对此类产品用户的多样性要求会更高；
组织层面:
打造企业内部精英团队,可通过T12人才测评工具实现
互联网时代,信息交流与传播越来越快,企业内部工作都通过线上交流共同完成；
用户圈层化和搜索成本下降,企业面对的小众市场将越来越多；
企业对用户行为的理解越来越精准,企业未来的边界会越来越广。
团队越来越小,市场越来越小众,企业边界越来越广,三重因素叠加,决定了企业未来要打造一个精英团队。
这种团队有三个特点:
第一、精干；
第二、跨部门,麻雀虽小、五脏俱全；
第三、以用户类型划分,每个团队服务一个特定的用户群体。
这个为什么这么重要?
企业最大的特点是不断变革自己,变革最主要是变自己,不是变其他的东西,你向自己挑战就可以了,这是优秀企业非常重要的部分。
结语
是否真正为客户提供价值,满足长期、刚性的需求；
是否提供客户价值基础上,需要所消耗资源低于社会平均水平或者效率高于社会平均水平；
我一直喜欢任正非的一句话:
如果你要转型一定是脱胎换骨,你不脱胎换骨是没有办法转型的。
变革当趁好时光,企业不要等到日子不好过了,才想起应该转型,我告诉你企业非常好的时候也要转。