导语 |在数字科技时代，企业在进行数字化转型时，面对快速变化的市场环境，在顶层设计、组织模式、人才模型以及合作生态等方面应如何调整以突出重围，获得长远发展？今天，我们特邀了旭辉集团副总裁兼首席数字官、腾讯云 TVP 行业大使 徐斌老师，他将从战略、组织、生态等多维度为我们解读数字科技新时代的发展趋势，帮助我们更加充分地认识到数字化转型背后的痛点与破局之道。
作者简介
徐斌，腾讯云 TVP 行业大使，旭辉集团副总裁兼首席数字官。27 年世界 500 强企业 IT 管理经验，曾担任碧桂园、雪松、壳牌、BP 等多家全球顶级公司全球和亚太区的首席信息官职务，具有国企、外企 、民企跨 18 个行业从业经历，企业数字化和大数据方面经验丰富。DAMA 中国第一位 Certified CDO，IDC 中国首届十大领军人物，多次获得中国最优秀 CIO 和 CDO 等荣誉。 联合创建了中国第一个大数据产业联盟和第一个数据创新基地 D-lab，担任房地产 CIO 联盟会长。 企业服务的天使投资人，创新创业生态的深度参与者，创业导师。 著译有：《大数据管理-企业转型升级与竞争力重塑之道》、《VERISM 数字化时代的转型与创新》等。
一、数字化转型的顶层设计
一个企业的成功可以用“721”来概括，即成功的 70% 来源于正确的战略和方向的选择，选对大的方向，20% 来源于正确的产品和良好的客户服务，10% 则是来源于经营和运营的精细化能力，这是让企业在市场和行业中脱颖而出的竞争力。
当下各行各业都在进行数字化转型，这对企业的帮助和带来的问题是值得探讨的。在数字化转型规划中，存在多个需要我们关注的问题。首先，数字化转型究竟能够解决什么问题？其次，数字化转型与业务战略之间的关系是什么？第三，数字化转型的成功标准是什么？数字化和信息化之间的关系是什么？最后，消费者在数字化转型中的角色是什么？
在数字化转型规划层面，需要解决企业的两个重要问题。首先，如何实现企业的业务战略？在数字科技时代，企业需要获得敏捷、面向市场竞争的能力，以应对市场快速变化的挑战。其次，如何提高企业业务战术？数字化转型需要和企业同步思考，帮助企业实现精益化的经营和精细化的管理，以进一步提高净利润率和行业竞争力。
作为企业数字化负责人，每天都需要思考这些问题，不断探索数字化转型的最佳实践，从而帮助企业实现战略同频。在数字化转型中，业务战略和数字化战略有着密切的联系。在业务战略制定中，核心业务能力需要转换为数字化能力，从而形成数字化战略。这个过程并不是单向依存的关系，数字化转型需要从业务战略和科技视野的双向互动中寻求新的手段和方法，去实现业务目标和能力，从而打造敏捷、面向市场的数字化能力。
值得注意的是，数字化转型的成功标准可以从战略和战术两个角度来考量。从战略维度上，数字化转型需要帮助企业提升敏捷市场的能力，在面对不确定性的未来时实现业务目标和能力的提升。从战术维度上，数字化转型需要帮助企业实现经营成果的提升，比如提高净利润率等，并需要我们站在全局视野的角度，实现整个端到端全局优化，从而实现流程再造和经营结果的提升。
但在数字化转型中，很多系统所解决的需求问题也出现了不合适的情况，其中的原因在于提出需求的人明显是操作层而非管理层，这不仅没有解决业务核心指标方面的问题，反而会降低效率。数字化转型需要用全局、端到端流程视觉的方式，去实现业务的优化和提升，从而真正促进数字化转型的成功。
信息化和数字化的关系在讨论中已经被提及很多次。一般来说，信息化是为了解决操作层效率问题，而数字化则是为了解决管理层决策问题。尽管很多系统目前都能够解决效率问题，但这些系统大多数时候都只能被员工使用，在老板和 CEO、CFO 等管理层中并不常见。在数字化转型中，消费者主要有三种类型：对外消费者、内部客户（数字化客户）以及员工。在企业内部，数字化转型应该既能够为外部客户提供更好的服务，也要为内部客户（如 CEO、CFO 等）提供创新能力赋能，从而让企业能更好地建立面向未来的战略管理能力。此外，数字化转型还应该通过员工的使用体验来评估其实际价值和可持续性发展，让公司的所有员工因我们的存在而更加开心和满意。因此，在企业实践过程中，甚至在运营管理等方面，数字化转型是否能够满足员工的需求、爱不爱用是最核心的标准，而不应该只关注技术指标和效率问题。
二、数字化时代组织新模式、人才的新模型
数字化时代的新组织模式，一定是灵动的液体组织，因为它需要适应快速变化的市场，从而根据市场变化可以及时调整组织和人员，在未来甚至相当一部分或将超过一半的员工可能是合作伙伴。可以预想，整个市场上组织的人员可能会变成工作室的形式，为多个公司提供服务，因此，组织中内部和外部的资源需要形成快速协作的联动，共同达成目标。我们可以借助好的工具和技术，让液体组织有效运转，从而达到快速适应市场的目的。
众所周知，敏捷组织的标志之一是人员的变动不影响组织效率。在数字化时代，我们需要建立人才池，以便在市场变化时能够重新组织资源。另外，建立最小化作战单元也是必要的，所有工作任务都可以通过三角组织的方式来完成。同时，需要成长为全栈人才，实现提供更多的资源复用和持续成长的机会。此外，作为经营单元，组织需要持续提升能力，提高服务效率和迭代能力，满足客户需求；同时经营单元需要持续提升人才培养、效能、标准化和自动化能力，以实现效率提升。
在当前数字科技时代，企业的人才需要具备敏锐的科技洞察力，能够感知未来核心力量并将科技运用于企业决策，包括建立敏捷的能力和有效使用数据，以更好地实现持续发展。
在战略层面，顶层战略的能力不再仅仅关注市场占有率和发展方向，而更加注重适应未来的能力。对于管理层而言，他们需要具备数据应用和为创新组织赋能的能力，将数据变成资产，为企业经营提升提供支持和空间，同时激发和提升创新单元的创新意识和能力。
数字化转型主要依赖于包括 CDO、CIO 等数字化管理者的具体推动，其中涉及的战略能力和管理层沟通的能力是核心，在与管理层沟通时使用一致的语言体系十分重要。包括理解业务需求和技术实现的差异，以确保有效的交流和合作，避免语言体系的不同而产生沟通障碍。在实际推动中，要学会使用新的语言体系说话，关注如何达成业务目标，而不是只关注如何完成技术任务。
三、数字化时代合作新生态
在数字化时代，建立合作能力和生态能力至关重要。一个组织的资源十分有限，它无法依赖内部力量完成创新，因此，构建生态能力变得非常必要。生态实际就是建立一个有更多可靠协助者的圈子。
建立数字化时代的合作新生态，在我看来，主要包括以下三点：
首先，我们需要对市场进行深入的洞察，了解相关的领域，并把这个领域内的所有公司和合作伙伴进行连接，若建立了和领域内的创业者和创业公司的连接，那么便拥有了更多可以运用的能力。
其次，建立共赢的局面非常关键，我们需要跨越鸿沟，尤其是行业早期的创新者，他们往往也是行业的先锋，当我们业务的场景与他们拥有的技术结合，共同创造价值便能实现共赢。
值得一提的是，成为行业中的 KOC 或 KOL 也很重要，意见领袖可以快速调度和连接资源，为合作伙伴提供更多的价值，同时他们也会反向提供价值。这种双向奔赴的关系也是可持续发展的关键所在。持续创造多赢的价值是运营生态的关键。让每个团队成员都具备生态思维，成为小的 KOC 或连接器。举例而言，如果企业有 1000 名 IT 人员和 10000 名员工，其中 9000 名在市场上工作，那么一个人连接九个，企业就可以变成一个拥有 10000 名员工的生态组织。在数字化时代，构建生态能力有助于我们更好地应对未知的未来，使用较优资源实现企业战略目标。
当前，数字化转型已经成为企业发展的必由之路，在数字化时代，企业需要从顶层设计开始，建立数字化时代的组织新模式、人才新模型和合作新生态。数字化时代的组织新模式需要以创新为动力，积极变革，以适应数字化时代的变化和复杂性；数字化时代的人才新模型也需要不断创新，培养具有数字化技能和思维的人才，以适应快速变化的数字环境；数字化时代的企业需要建立新的合作生态，依托生态协同，实现价值共赢。
因此，企业必须深刻认识到数字化转型的重要性，并积极落实数字化转型的各项措施，从而跨越数字化时代的障碍，以适应数字化时代的发展。