升迁消息
司徒达贤撰
特贩部是业务副总何先生督导的单位之一。特贩部最近有一位副理出缺，特贩部经理孙先生向上呈报了两位候选人—C 君和 D 君。何副总先问孙经理意见，孙经理觉得两人都很优秀。但D君似乎更合适。然而与何副总讨论结果，最后决定了C 君。孙经理认为C 君也很好，因此也欣然同意。
在人事命令正式发布以前，公司内部并没有其他人知道此一人事决定，就在这几天中，何副总正巧遇到C 君。何副总很高兴地告诉 C君这个消息，指出他认为 C 君过去表现及未来潜力都不错，并期许他将来在这个职位上好好发挥贡献。隔天下午（人事命令也尙未发布），孙经理找C 君到办公室，正式告知任命的决定。孙经理看到C 君并无惊讶的表情，于是问他是否已经知道了这个消息。
请问如果你是C 君，当场应如何反应？
你对这个个案中的几位人士的做法，有何评论与建议？
个案解析如下：
虽然距离2022年12月3日何老师引导大家进行的针对《升迁消息》的个案讨论已经过去了三天，但是活跃的课堂氛围在脑海中还留有余温。何老师这堂课精选的个案一如既往的营养丰富，余味无穷，发人深省。收获非常多，现择其要点分析如下。
一、个案基本面梳理
何副总是孙经理的上级，孙经理是C君和D君的上级。何副总和孙经理共同决定提拔一副理出来。这个决策权，谁占的比例大一些呢？个案材料中没有说明，这个要根据公司的文化和规章制度来定。孙经理提交了两名候选人，同时偏向于D君，经过和何副总的讨论之后，达成共识——提拔C君做副理。显然是接受何副总的指导选择了C君放弃了D君。案例到此，决策过程还是没有什么大问题的。
该个案的特别之处在于决策的执行，即管理沟通的过程。按照一般管理，应该由C君的直属上级来宣布结果，最好搞一个仪式，孙经理的团队和何副总都在场。然而，何副总碰巧遇到C君，表达了肯定、赏识和期待。等孙经理正式当面告知C君时，C君并无期待的“意外的表情”，于是孙经理询问他是否已经提前知道了消息。
二、系统分析
1、C君
C君“没有惊讶”的表情符合常理，因为他的确已经知道了。知道了还表现出惊讶，那么的确十分老练和辛苦了。如果他想添油加醋的表达和何副总的特殊关系，这样就和何副总和孙经理讨论时偏向C君对应上了。但是这让何副总和孙经理之间产生了间隙。
可是现在没有表示出孙经理预期的惊讶，怎么办才好呢？可以如实说，巧遇何副总，何副总告知了喜讯。我认为这是最佳的。因为说事实，不用撒谎。一个谎言需要十个谎言来弥补，C君同孙经理是“无限博弈”的沟通关系，这需要累计沟通资产。这样做是否有把何副总出卖的嫌疑呢？如果何副总想借此收买C君，那就辜负了何副总的一片好心。但是，站在“高尚感”的一端，何副总的做法有失偏颇，这样做符合大局观。同时还可以赢得尊重。如果这是何副总做事的常用手法，跟着这种靠内耗上位的何副总，从长远来看对C君的个人声誉和职业前途都不太好。。
C君还可以装腔作势的补充解释说，自己认为自己志在必得，所以不惊讶。还可以说孙经理在开他玩笑，自己没有预期，所以没有惊讶。C君还有各种办法，来把“没有惊讶”进行合理化。此刻，站在公司创始人的角度，我对C君产生了深深的同情和悲鸣。每天还有业绩压身，回家还有家庭责任，在公司内部的消耗大了，在业绩上的消耗自然要受影响。
因此我认为，如果我是C君，不参与何副总和孙经理之间的事情是最好的。
2、孙经理
孙经理询问C君是否已经提前知道喜讯，说明他在意这件事。孙经理在意这件事，是符合他在此事中位置的。站在提升公司业绩的角度，C君认为是谁同意提拔他的的确很重要。C君和孙经理是直接的上下级关系，孙经理对C君的了解自然比何副总更多。何副总管孙经理，通过孙经理管着C君。天天与C君打交道的是孙经理，而不是何副总。站在业绩的角度副理主要是为孙经理服务的，不是为何副总服务的。除非何副总安插C君监督和作为开掉孙经理的备胎，可是这样也不够光明磊落。仅站在业绩的角度，需要C君为孙经理背靠背去竞争激烈的市场上浴血拼杀。
3、何副总
即使何副总不是刻意为之，他也闯了祸。如果是刻意为之，即使孙经理不行，现在因为一些因素，不好换掉，这样处理激发的孙经理的恶意，引起防御之心，也是不妥的。站在团队氛围的角度，这样阴阳怪气地设局搞“搞职场暗杀”对其余团队成员的职业安全感造成威胁，对公司业绩不利。
4、D君
D君虽然没有出现，但是大家心知肚明，人人心中有一杆称。需要进行解释和规划。比如支持C君做好副理，C君转正，孙经理晋升。或者特贩部在公司内部业绩突出，D君也可能被调任其他的落后部门。总之，需要做规划播散希望，保持D君的积极性。
5、董事长
董事长，代表公司的设计者和兜底人。公司健康可持续发展，需要公司管理轻便高效，才能一致对外，把物力财力心力都外耗在业绩上，否则内环在公司内部既定的不可做大的利益上，这对公司的发展不利。公司自上而下都必须贯彻一种“外耗压倒内耗”的文化。如果发现与此精神相背离，谁都有纠偏的责任。先在这里的权限和能力范围内发挥，同时根据事情的轻重缓急程度进行汇报求助。这种组织的自洁能力，需要通过制度“先宣导、再制度”最后形成文化共识的办法形成所有人的潜意识。
华为任正非先生说过，让听得到炮火的人呼唤炮火。公司的指挥连的确应该是金字塔结构，下面执行上面的战略意图。但是最终的价值创造的是一棵倒过来的树。公司的价值创造在一线。越是高层，越是要向一线输送能量，做服务底线是不能添乱。
三、动态分析T-1和T＋1
1、T-1
在个案发生之前，公司需要有明确的晋升标准。副理的提拔由“业绩＋经理投票＋副总投票”，分别赋予不同的权重。留下档案资料提交人资部。
接下来的标准的惯例和流程如下：
为了避免类似“何副总巧遇C君”产生的闪失，除非为了决策的谨慎，决策后24小时内宣布下去，以免夜长梦多，节外生枝。一个典型的做法可以是：决议形成后可以先邀请C君到何副总办公室由孙经理当场宣布。同时布置孙在就任仪式上的发言。何副总，表达孙对C的器重，表达勉励之心。C表达好好辅助孙，同时团结D共同业绩再创辉煌。
2、T＋1
a 、C君的试用考核期
b、D君的规划
c、孙经理的必要的安全感。
叶兴东2022年12月7日12:18:05 V1.0 完成第一稿
叶兴东2022年12月7日15:58:15 V1.1完成第一次修改