Kick-off

参加这次培训的是30多位公司新晋的manager，我们被分成了5组，每组6-7人。分组之后，在组内每个人需要进行自我介绍，简短且有特点(以后得挖掘一下自己的特点，对我自己的自我介绍不是很满意)。然后制作自己团队的海报。印象比较深的是有一位有绘画功底的同事，花了一个有6个推进器的火箭，每个推进器代表一个组员，下面的口号是六核动力，冲向火星。

十年产品事

这一节课是我们CEO来讲的，他给我们分享了公司10年间产品的演化，以及从中所提炼出的30条关于创业，产品，运营的原则。其中关于原则，他推荐了桥水投资公司创办人Ray Dalio写的《Principles》

安排这节课的初衷是让我们了解公司的过去，了解公司做的好的部分，了解所踩过的坑，从而可以更好的面对未来。

印象比较深的是以下几个原则:

创业相关:

1. 要切入大而分散的行业。行业里不要有巨头。创业初期和巨头挑战，风险非常大。

产品相关：

1. 汇聚全公司的能力做拳头产品。承接一些外包工作固然能够带来一些客观的收入，但是一个五个手指捅出去的力量是远远小于拳头攥紧时打出去的力量。
2. 与客户聊场景不聊需求。要避免自己陷入到无谓的细节中。
3. 当公司壮大时，要使用自己的核心技术去支撑多样化的产品。
4. 产品应该永远有“很大的问题”。用户的期待需要高于产品所能提供的，这样产品才有继续提升的空间。
5. 驱动研发的最好方式是让他看优秀的竞品

课后作业：总结自己的三个管理原则？

整理思想，重新出发

这节课是午饭之后的第一节课，讲师讲的也不是特别出彩，基本上就睡过去了。

上承下达的执行力锻造

执行鸿沟：根据Larry Bossidy所做的一个关于执行力的行业分析报告：
15%的人能把团队目标说清楚
19的人对团队目标有共识
50%的人在做与目标有关的事情
50%的人不知道他们该做什么

这个分析报告暴露的问题就是目的很重要。一个团队必须围绕着设定的目标来做事，不然做再多都是0。
然而目标从来不是一开始就是明确的，就是合理的，作为管理者就需要向上澄清，然后清楚的向下传达。

了解了这一层意思，其实整个课程所要讲的东西不言自明。

最后说说印象比较深的是一个具体案例。当时讲课的这位总监来到公司没多久，老板下达一年内周活从35万增长到70万的目标。这几乎是一个不可完成的目标，公司花了4年时间才达到35万周活，想一年之内翻倍实在是太激进了。于是去和老板沟通，但是未果，老板还是坚持70万的目标。于是总监说硬要达到70万的目标，那么执行的时候会灌水，会做很多花里胡哨的小游戏来引流，引导来的用户质量会很差。于是向老板建议，不如将目标改为将优质用户的数量翻倍。通过对用户数据的分析，发现深度用户周活其实只有10来万，说明我们的产品还没有形成足够的粘性，可以从这个地方着手，而且可行性也更高了。通过这样的沟通，老板最后同意修改目标。

OKR目标设定法

OKR是目前流行的管理绩效的工具。本轮的讲师是我们的CTO。

O objective是目标的意思。制定O的时候要做到三点，价值，聚焦，对齐。价值先行，如果所做的东西没有价值，那么根本没有去做的必要。我们CTO举例，对于一个中台服务，如果有一个任务是将团队每个月维护某个系统的时间从3天变为半天，所需要付出的开发时间是30人天，那么这个事情还有做的必要吗？他分析到每个月减少人天2.5，30人天的付出，需要一年才能回本。这样的ROI太低，一个中台服务需要聚焦到自己的核心能力上，核心功能的效能提升才是有价值的。而这种维护的活，完全可以通过招一些新人来顶上。

另外一个关于目标对齐，CTO不无郁闷的说，我看到太多团队在做假对齐。两个团队都嘴上说要做某件事请，但是不设定截止时间，不分配主要负责人。这样设定的目标，一定会拖到最后再做，并且极有可能完成不了。

KR是关键结果的意思，KR需要支撑O的实现。制定的时候需要遵照SMART原则，specific, measurable, attainable, relevant, time-bound.

最后CTO总结到凡是OKR做不好都是思考上的懒惰所造成的。多多深入思考，一定可以提炼出切实可行的OKR。

推荐书籍:《凤凰项目》

建立联盟

在职场中，我们都需要通过结盟，来共同推动事情。在建立联盟的时候，我们要弄清楚所有的参与方是不是目标，认知，利益是一致的。
关于认知，这节课的一安讲师从著名投资人Peter Thiel所写的《从0到1》这本书里援引了一个例子。一般人对与每个人所拥有的的财富的认知是正太分布，有钱人和穷人都是少数人，中产的属于大多数。但是其实真实的情况是，有钱人是很少部分的人，其他人跟富人的财富比例来看，都是“穷人”，不是大多数人所想的正太分布。由此，Peter Thiel摒弃了雨露均沾的风险投资方式，而是把重金都集中压在了几家创业公司里，比如facebook，最后取得了非常丰厚的回报。结论：不同人的认知境界是不一样的，理解问题的方式有根区别，要注意随机应变。

之后我们玩了一个跟博弈相关的游戏。
游戏是四张牌4 2 2 1，分成4个组进行六轮博弈。每一轮，各个组会被分配一张牌，然后说服其他人和自己形成联盟。形成联盟，联盟里的牌点数之和大于5能够瓜分12个金币。6轮之后，哪一个组获得的金币数最多则获胜。

这是非常好玩的一个游戏，但是好多人在博弈的时候根本不是理性的。我所在的组，有一位组员拿着牌点4，有一个拿牌点1的人愿意和他结盟，并且愿意让他拿11个金币，自己拿1个金币。另外一人说让他拿8个金币，自己拿4个金币。结果我的组员选择了后者。然后我很困惑的问他为什么这么选择？他说如果选择了11个金币，我们组的总金币数就会遥遥领先其他队，会在接下来几轮会被针对。听了这话我觉得非常讶异。然后我准备向另外几个组员吐槽一下他的逻辑，结果我的所有组员都赞同他的说法，觉得我们不要一开始锋芒毕露。在这种博弈的场合下，大家不基于理性的思考，而是保持一种很世故的心态，我对他们非常失望。从这件事情中，我获得的启发是，在中国的环境下，有相当一部分人是没有勇气展示真正理性的思考的，他们被一些世俗的文化所羁绊。所以我以后展露锋芒时，需要先考察一下周围人的认知，如果他们认知很低的话，应该避免在他们面前表现的太过锐利。另外在打造我的团队的时候，一定要不断的驱散这些世俗成见，让每个人勇于展现自己的锐利的一面。

除此之外，一安讲师还带领我们讨论了另一个非常有意思的话题，那就是怎么和领导建立联盟。在我们的职场中，我们难免会和我们的平行团队产生竞争关系，这个时候我们需要领导来仲裁。一般人跟领导沟通的时候容易犯两种错误，一种是和领导沟通的时候畏首畏尾，获得不了领导的信任；另外一种是和领导沟通的时候，觉得自己比领导专业，领导听不懂自己所说的话，是领导自己有问题。对于优秀员工来说，第二种更是一种常见的情况。一安讲师分享了一个叫关键对话的概念。对于关键对话，我们是一定要在心里有预演的。我们人在紧张的时候，天然的血液是向四肢流动的。这在远古狩猎的时候，我们遇到强大的野生动物的时候，像武松这样的人就会上去痛扁老虎一顿，要么就赶紧撒腿逃跑，这都是需要动到四肢。经过长期演化，只要我们人一紧张，血液流向四肢，我们大脑就会空白。在这种情况下，要把血液重新拉会大脑中，一种自然的做法就是宣泄情绪，但是带着情绪和领导说话恰恰是最糟糕的做法。所以关键对话，一定要做好充足的准备，要围绕着自己要达成的目标来说话，适当的共情。

有效辅导

有效辅导把员工分为四种
S1: 有勇无谋。通常是新员工，有热情，但能力不足
S2: 不该录用。能力和意愿都不高的员工
S3: 欠缺激励。能力高，但意愿较差
S4: 积极工作。明星员工，可以委以重任的人

这节课其实内容也是不言自明的。想说说的是其中有一个游戏。
这个游戏是两个人一组，其中一个人向另外一个人解释一种暗码。这个游戏本身是非常简单的，暗码2分钟就能教会对方了。但是我在做的时候，我忽略了向我的另一个组员解释这个暗码具体是用来干什么的。结果在考核的时候，10道暗码换算题，一题一分。暗码是用来干什么的是10分。这个游戏很好的教导了我们，在辅导员工的时候，你不能仅仅只是告诉他要做什么。更重要的是分享这件事为什么让他来做，目标是什么，价值是什么。偏离了目标与价值的努力，收效甚微。

打造高效团队

这一课程，讲师通过一个搭积木的游戏，让我们来理解如何通过复盘，来优化工作流程，让每个人都有事情做，来让自己的团队变得高效。里面的道理也是不言自明的，就不赘述。

我的思考

我的三点关于领导力的思考：

1. 目标，目标，目标。作为管理者，一定要弄清楚团队的目标。必须围绕着目标来带领团队
2. 情绪。好的管理者，一定会管理好自己的情绪。基于事实，运用有一点共情，来说服别人来与自己结盟，或者能够甘愿去做某件事情
3. 要能识人。每个人的水平和认知是不一样的，优秀的管理者懂得区别对待，能够把所有人全部揉在一起形成一个整体。

公司管理培训总结 - 草稿