《赋能》——读书笔记08

第七章 打造体系思维

真正让美国航空航天局的钟摆开始摆动的机械原理是，房间里左右两边的人不停地互动。

—— 沃纳·冯·布朗 前NASA（美国航空航天局）局长

无效组织的根源——空隙

当团队把精力聚焦在所分配到的那一部分任务，而不是整个流程时，他们也就无法就最基础的问题给出合理的答案。就好比，把整台机器上每一个组成部分的运转速度调到最高，并不饿能够消灭各部分之间的空隙，而正是这些空隙让团队的努力归于无效。

这些“空隙”有些是地理上的，有些是技术上的，不过更经常出现的“空隙”存在于人与人之间，体现在对信息的控制。

大部分组织更关心的是如何最好地控制信息，而不是如何最好地分享信息。这一问题的逻辑假设是“有必要的话，会告诉你的”，而它的逻辑基点是有人会确切地知道，哪些人需要知道哪些信息，哪些人不需要知道哪些信息，这里的“有人”是指某些管理者，甚至是一种信息系统的算法。而这是不可能的。

有些组织是在保密和效率的名义下，积极阻止我们互相交谈，组织我么将整个局势的全貌拼凑起来。这样虽然让我们自己感觉很安全，但其实是我们陷入了更加危险的境地。

体系思维

想要在一个各因素高度关联的环境中平稳地运作，就需要每一支团队都能全面地了解各个运动着的部分是如何互动的。每个人为了确保自己的计划能够见效，都必须能够考到整个体系的全貌，也就是要对整个体系要有最基本的了解，才能把自己的那部分事情做好，也就是打造体系思维。

打造体系思维就需要打破信息阻隔的壁垒，将空隙弥补起来，通过连接信息断点，让所有人了解系统全貌。比如，NASA和欧洲运载火箭发展组织，他们都有着类似的野心，面临着同样的挑战，但前者的阿波罗11号发生成功，而后者的F-8火箭在阿波罗11号发射前两星期发射失败。这与专业知识或者资源的多少没有太大关系，关键在于两个机构分配信息的方式不同。

NASA有着一套“体系思维”的办法，是一个更为有效的组织。这一组织原本在肯尼迪发表演讲的前几年是令人尴尬地处于落后地位的。1963年，NASA邀请乔治·穆勒老构建“阿波罗计划”的管理架构基础，他进行了大量的组织变革。在他看来，NASA应该是一个互相联通的大脑，就如同一个卓越的团队会通过“共同的认识”行程“自发智能”一样。哪些管理者和桐城市原先都习惯于在自己的“深井”工作，现在则要与其他领域以及其他团队的挂历这和工程师进行日常的沟通。这些人单打独斗解决各自问题的日子也一去不烦了，控制室里热闹务必，不停地接受来自各个承包商和团队的数据，并且也会将数据反馈给他们。当时的情景就像是互联网出现前的“互联网时代”。

阿波罗火箭发射升空，图片来源于网络

而在欧洲运载火箭发展组织的各个团队趋势单打独斗，生产商和是哟这之间几乎从不沟通，每个国家都试图控制一节或几节火箭：英国制造助推器，法国制造第二节，德国制造第三节，也大力制造微型实验舱。项目的资料没有统一存放的地点，也没有相应的系统供各团队之间查阅资料，每个团队所产生的资料也没有统一的规格。每个国家都试图在这个项目中最大限度地实现自己的经济利益，这也就意味着他们对信息要藏着、掖着，项目承包商指向各自的政府灰白情况。

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我的思考

1. 即兴剧在企业中的应用，能够达到的效果提升团队中的成员，以及团队和团队之间沟通和分享信息的意愿，从而更容易形成体系思维。

2. 对于企业来说，打造体系思维可以更好地让所有成员在企业的愿景使命价值观上达成一致

3. 除了书中提到的不愿意沟通，有时我们想当然认为对方知道我们在说什么，这在即兴剧的环节中尤其明显，我们必须把自己想要表达的意思表达清楚，并确认对方真的听明白，双方才能真正地推进剧情，比如：同样是一个场景，在A和B之间什么都不知道的情况下，大家看看哪个方式对方能更好地get到对方的信息

A1：Tony，你过来，我想和你聊聊

A2：Tony，你给我站起来，你这季报怎么没写完就给我交上来了？

3. 这里介绍一个沟通模型——乔哈里视窗（沟通视窗）

图片来源于网络

这乔哈里视窗中有4个象限

1. 开放区/自由区：代表着自己知道别人也知道

2. 盲目区：代表自己不知道，别人知道

3. 隐藏区/隐私区：代表自己知道，别人不知道

4. 未知区：代表自己不知道别人也不知道

这四个象限中，最大的就是未知区，而我们需要通过沟通实现的是，让第一象限，开放区不断扩大，需要做的就是不断不断自我揭露，把自己知道的让别人也知道，此外，我们还可以主动恳请反馈，让别人把他们知道的也告诉我们。

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*以上内容部分整理自

1. 《赋能》，中信出版集团

2. 《樊登 可复制的领导力》，混沌大学APP

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奋斗，一起即兴/Easy Improv 创始人

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