情境管理:他是钉子你用锤子,他是螺丝你用改锥

【优胜行动派❤️学习日记】

[打卡宝宝]:张娜

[打卡日期]:2019.1.23

[学习笔记]:

概念:情境管理

肯·布兰查德把“不同情境,不同管理”的方法论,叫做:情境管理(Situational Leadership)。他认为,同一个员工,面对同一项任务,因为意愿(Desire)的高低不同,和能力(Ability)的强弱不同,就有四种情境:

D1,热心的生手。刚接手一项新任务的员工,通常意愿高,很想干,但是能力弱。

D2,憧憬幻灭的学习者。工作了一段时间,能力有提升,但未达到胜任的程度,员工开始迷惘甚至沮丧。这时他的工作意愿降低,能力在弱到一般的水平。

D3,能干谨慎的执行者。员工继续进步,有较好的工作能力了,但信心还不稳定。这时,员工的意愿不定,能力中等到强。

D4,独立自主的完成者。员工终于完全胜任工作了,很兴奋,这时,他们的意愿最高,能力最强。

Ken说,员工的情境,通常是从D1到D4的不断发展的。情境管理,就是第一,识别员工所处的情境,第二,运用这个情境的管理方法。

运用:不同情境 - 不同管理方法

知道员工处于哪个情境非常重要。他是钉子,你用锤子;他是螺丝,你用改锥。Ken说,箱子里有四把管理工具:S1指令,S2教练,S3支持,S4授权,可以分别在D1、D2、D3和D4阶段使用。

对于D1,热心的生手,应该用S1,指令。

管理者应肯定员工的热情,但在工作上,尽量给出明确的目标,和做好工作的标准,说明工作范围、权限和责任,期待得到什么样的反馈,并让他明确,只有你能做出决定。一句话:我决定。

对于D2,憧憬幻灭的学习者,也就是韩梅梅处于的状态,应该用S2,教练。

管理者应经常给员工反馈,允许犯错,进步表扬,失败一起分析原因,鼓励员工多思考,自主地提出方案,允许参与讨论和决策流程,但依然由管理者做决策。一句话:我们讨论,我决定。

对于D3,能干谨慎的执行者,应该用S3,支持。

员工已具备很强的能力了,管理者要尽量成为平易近人的良师益友,帮助其建立信心,认可其高超能力,和员工一起讨论问题,鼓励他做最终的决定,训练他对决定的结果负责。一句话:我们讨论,你决定。

对于D4,独立自主的完成者,也就是李雷处于的状态,应该用S4,授权。

这个阶段,员工的能力和意愿都不是问题了,李雷已成为公司的骨干,很多问题,其实都来自于管理者自己的失落。这时,管理者要懂得给员工自主权、信赖,和由衷的感谢。在对结果负责的前提下,充分授权。一句话:你决定。

再回到开始的案例,这位管理者的问题是:用同一种方法,S3支持,管理韩梅梅的D2情境,和李雷的D4情境。Ken调查过,70%以上的领导者都只会用一种的管理方法,用过三种管理方法的人数不足1%。

小结:认识情境管理

情境管理,就是针对员工发展的四个情境:热心的生手、憧憬幻灭的学习者、能干谨慎的执行者、独立自主的完成者,分别使用指令、教练、支持和授权的管理方法。

大多数人,以会使用“支持”而自豪,但真正高效的管理者,会“看情况”,因人而异、因时而异,使用不同的管理方法,培养员工,达成绩效。

[坚持习惯]:学习

[今日感悟]:每个员工的需求不同,对待的方式就不能相同。要判断清楚员工目前存在的问题,如何激发动力,走出困境。

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