这是技术同学容易犯的问题。尤其到了快上线了发现问题隐患,还抱有侥幸心理。
要主动大胆的发起沟通,不管是邮寄发项目风险告警,还是当面沟通。我们必须从大局出发,让这些项目的关键信息,及时有效的流动,保障及时有效的决策。你不要所有的问题都自己扛。
没有解决方案的,流程被卡主的等等,不要憋着,最终给领导一个惊吓。
连续加班作战,线上问题不断的时候,团队不可避免要吐槽下缓解压力,如果PM 还处于团队跟管理层的关系紧张时,容易掉进误区:自己尽力帮助团队干脏活累活。团队有了好人缘,被高层压力驱动快速拿结果,容易变成夹心饼干,吃苦受累,两头埋怨。
当需要高层关注重视的事情发生时,需要把团队一手信息及时传递,争取高层必要的支持,而不是跟着团队一起吐槽。
你要反应的问题,与高层干系人的核心关注点是否想匹配,这算关键所在。
在想高层干系人提问题的同时,给他一个明确的点,为什么要关注这个问题。
给出一个小小的行动暗示。
这里举例是团队连续加班1个月,人员疲惫士气低落容易出质量问题,邀请领导复盘会来打打气,鼓舞士气。
对于高层干系人,是PM重点管理对象。除了勇气,还得用对方听得进去的方式讲,需要智慧。
这块我之前做的踩过很多坑,扯皮很久,历史的包袱很难推动去改造。
想想也是其他业务线优先保障自己的事,大佬没出头达成一致,靠自己去磨效果就不好。
反过来,业务来找你就得配合,这也算中台业务系统的限制。
1建立协议
类似项目启动会,也需要跨部门的启动会,参照项目章程,把双方的合作事项、双方的责任需求、时间进度要求、风险和责任人。有双方负责人确认。这种公开承诺就是一种约束,领导确认的,就容易从上往下推。
2建立机制
也需要建立常规的沟通机制来持续推动,要么定期碰头沟通,要么互相派人参加对方站会。
了解对方进度跟遇到的问题。还要排除模糊地方,就是没人认领的三不管地带,明确责任到人。避免后期出现推诿扯皮。
3 解决问题
在找对方领导之前,看看有没有其他的风险应对方案,把问题及解决方案抄送双方负责人,同步问题对项目的整体影响及调整方案。有预防措施避免再犯同一问题。
机制问题就需要找领导,不收对方重视,不在对方利益范围。
对于复杂的大项目,技术复杂,各模块之间耦合严重,每个模块有自己的目标跟优先级,跨部门沟通成本高。
首先建立统一的节奏感
梳理依赖,错开交付时间,形成稳定的交付预期跟协同基准。
各进一步
互相依赖,全面监控,必要容错,不断改进。
目的是寻找合作共赢的方式,共同受益。从指责到担当,心态上差异。
共同目标、利益捆绑、流程约束是基础,寻求合作共赢的方式,保证项目正常推进的同时,用心经营维护好合作关系。
个人的影响力,非职权的领导力。
主动担责和有始有终
俗称靠谱,这是给人一个很高的评价。因为人通常不愿意跳出自己负责的小圈圈,给自己找事干。
有始有终,就是为什么做,目标是什么,做完效果是什么。还有什么问题,以后怎么改进。中途有变化也要及时跟相关方说明调整或取消原因。
执行力是基础,正人先正己,严格约束自己的言行。从自身做起,让别人真正信服。
PM应该容易成为项目团队最大信息量的人,从战略,项目的发展方向,决策的起因跟变更,团队进展。要注意收集信息,周会、站会、周报、邮件、群,wiki,数据平台等
在信息力基础上,对于隐形信息的敏锐度。俗称“闻味道”。
这是需要日积月累的,从现象寻找后背的真正意图,感受每个人的状态和需要,着眼于团队中气场。
这里,我回想起之前一些团建,不是出去玩哪种,那种更像是放松。就是找个茶室或者山庄,大家彼此讨论下各自的问题。吐槽下隐藏的压力,哪些平时看不见的真实一面,被集体理解后,大家才容易聚焦下一步的有效的解决方案。
透明力就是把问题可视化,让决策者跟团队看到这些问题。
是一个“分析-思考-看见”过程,想要改善什么,就把什么透明化,还是需要基于数据支撑。看到问题,调动起关注力跟改变的动力。
影响力不是讲而是听, 清空自己,真正的倾听对方,放下对自己的想法执着,才能留意对方正在的需要,容易产生碰撞,引发共振。
整合就是把分离的连接起来,发挥出整体作用的力量。
对于PM整合就意味你要主动发现项目中各类风险跟问题,综合运用各种能力,跨部门、跨角色的整合资源,以实现全链条的共同目标。
整合范畴:凡是有助于促进业务良性运作的,凡是能促进团队健康发展的。
团队遇到瓶颈,士气低落,需要帮助团队分析问题,促进团队进行深度思考跟交流。梳理出思路跟办法,帮助团队更好的走出困境。