原来TOC还能这么用

Theory of Constraints (TOC)是基于以色列物理学家、企业管理顾问高德拉特博士的优化生产技术发展而来的管理理论，在国内被叫做瓶颈理论或制约理论。制约理论认为，再复杂精密的系统，都存在着制约因素（Constraint），这些制约因素可能少到微不足道，但却限制了整个系统的生产能力。

TOC强调在生产过程中不断寻找、消除制约因素并持续改善，从而使产能和企业生产效率不断提高。最终实现有效扩大产出能力、降低库存和运行成本的目标。

作为一项强调不断改进（Continuous improvement）的理论，TOC包含五大核心步骤，并形成一个闭环：

1. 寻找约束 Identify the constraints
2. 利用约束 Exploit the constraint
3. 服从约束 Subordinate everything else to the constraint
4. 打破约束 Elevate the constraint
5. 寻找新的约束 Once the constraint is relieved, identify the new constraint

以上是TOC的基本理论和相关要点，TOC起源于生产领域，逐步应用到配销供应链，信息系统等，但我今天要讲的并不是这些，原来TOC还能应用在团队管理。

上周去拜访了TOC领域的专家，上海某咨询公司的李总，整整一下午的交流，除了TOC在供应链库存计划方面的应用外，李总谈到他在给两家公司做TOC项目时的一个应用，背后的逻辑和思维甚是巧妙，让我惊叹不已，我不由得冒出一句话，原来TOC还能这样用。

李总说，在绝大部分公司里，“容错文化”是缺失或不足的，员工不敢提问题，尤其不敢提自己存在的问题，原因很简单，如果提了面对的可能是责罚。我之前也有听说过，在我们合作的一个客户公司，内部的员工是不能犯错的，犯错了不仅要被老板狗血淋头地骂，还有金钱惩罚。那在这样的文化下，如何能推进新业务，能实现变革呢？要知道新业务或变革中最容易出现各种问题了。

李总说，他在项目企业中首先做的事情是重塑文化，他建议每位员工每天在项目群里给自己今天的表现进行打分，只有分数C的人能参与奖励，对于C的打分必须提供具体的说明，比如今天哪个事情没做好，最后是下一步改进点，接下去要怎么做。我问李总，那可以给自己打A或B吗，他说不可以，A或B的分数只能上级领导来打。我理解这应该是一种鼓励自我反思和自我批评的文化。很有意思的在后面，公司有专门人员会统计每天员工的打分情况，评出周冠军，给予一次投掷飞镖的机会（这也是一个巧妙的设计，不是直接奖，而是奖励机会），射中了奖励一桶油或一袋米，类似还有月冠军年冠军，年冠军则是奖励五千元的手机或其他产品。对于公司来说，投入的成本并不高，李总说，这种方法的底层逻辑是相信人是善意的，相信员工都能变好。其实在施行的过程中，不接受这种文化的员工很少，如果离开了对企业也是有利的，相当于是过滤。最后剩下来的这支队伍就是一支能聚焦问题解决，敢于担当责任的队伍。李总说，他曾带客户去参观这家企业，客户反馈说虽然这家公司从不宣传文化，但让人感到这家企业的文化很好。我想起创业酵母的cherry老师说过，企业文化不是挂在墙上的标语，是做出来的。

组织变革中最难的就是文化的迁移，李总说他在做这件事中就用到TOC的瓶颈的概念，抓住这个最大的瓶颈。

TOC的理论是和精益生产，六西格玛并列的三大管理理论，但它的知名度却远远不及后两者，我在思考，它可能真的太难了，难的不是技术，而是理念和思维。如果你看了我的文章后对TOC也有兴趣，可以去看《目标》这本书，作者是高德拉特。如果你也是TOC爱好者，也欢迎你和我留言。