洞察人性，降本增效，低成本激励员工拼命地嗷嗷干
“你可以的！加油！”这样的激励，一点用都没有。
忽悠、画大饼的激励，也是没用的。知识工作者，是有脑子的，不好骗。
没有钱的激励是耍流氓。这句话，既对也不对。看员工是否缺钱。不缺钱的员工，对钱不感兴趣。
激励，是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。
激励，是满足需求。
重复的、相同的激励是没用的。
一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3到4倍。
你可以买到一个人的时间，你可以雇用一个人到固定岗位上去工作，你甚至可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些。
工作绩效 = 能力 x 动机激发。
管理的核心，是让对方变得更重要。
专业人员永远在武装自己，管理人员要学会激活别人（赋能）。
没有激励的员工是低效的，不会激励的领导是平庸的。
领导思维决定团队思维，领导进步则团队进步。
胡萝卜加大棒，你还在用这一套管理方式，太落后了。
爱因斯坦说过：“如果理论和实践矛盾，那就改变实践。”
一、洞察人性
家里有矿的员工，不愁吃喝，难道就没有动力去工作吗？
公司的目标是上市，员工说“关我什么事”，如何激励躺平的员工？
懂人性，才知道人的需求是什么，了解需求，针对性地激励。
人性是人的诉求，不同的诉求支配着一个人不同的行为，而人的性格是一个人行为习惯的综合体。
人性，趋利避害。
人性的七宗罪，分别是傲慢、嫉妒、暴怒、懒惰、贪婪、暴食、色欲。
阿德勒说过：“成熟并不是看懂事情，而是理解人性。”
所有痛苦都是延迟满足，所有快乐都是及时奖励。如果员工能做到延迟满足，他不是员工，而是成为老板。
洞察 = 信息 + 知识结构 + 思考模式。
洞察人性，是理解一个人的诉求的过程。
真正的管理高手都是洞察人性的高手。
顺着人性做事，逆着人性做人。顺着人性做事，是明白别人心里想什么。逆着人性做人，是修身养性，克服人性的七宗罪。
一个人的品格，决定了财富在他身边停留的时间长短。
善待努力工作的好员工。善待员工，员工才会努力工作，回报公司。
用真诚相待打动员工的心。
人性化管理，多奖励，少惩罚。
二、双因素理论
赫茨伯格认为，满意与不满意并不是非此即彼的关系：一些令人不满的因素虽然被去除，但并不一定就令人满意，而一些令人满意的因素即使不存在，也不一定就使人不满；于是，满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满意。为此，赫茨伯格区分了激励因素和保健因素。
保健因素是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会对工作产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以，这些因素是无法起到激励作用的。
激励因素是与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。
保健因素，好比是一日三餐。不吃，会饿死。
激励因素，好比是水果，不吃不会饿死，吃了会更健康。
没有保健因素，激励因素是空谈。
保健因素，超过一定的水平不会起作用。比如，加工资短期有用，工资加到一定程度继续增加就没有激励作用。
激励因素，永远起作用。激励越多，员工越拼命干。
钱重要，但不是核心；需要给团队成员信心，对未来的憧憬。
工资、奖金不仅仅是保健因素，运用恰当也能成为激励因素。
保健因素和激励因素并不是固化不变的，随着时代的不同，激励因素可能会转变为保健因素。
要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满意情绪的发生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意度。
使用双因素理论，做好员工管理：
1、任务要明确责任人，必要时给予帮助和辅导。
2、定好小目标，帮助建立自信和能力，例如，游戏化。
3、提供及时反馈。
4、不要吝啬鼓励。
三、马斯洛需求层次理论
亚伯拉罕·马斯洛认为人的价值体系存在不同层次的需要，当某一层次的需要得到相对满足时，其激发动机的作用随之减弱或消失，更高一层的需要就成为新的激励因素。
1、生理需求
生理需求，是个人生存的基本需求。
加班太多的员工，工作效率是很低的，因为员工没有满足生理需求，睡眠不足。干饭不积极，工作有问题。睡觉不积极，工作有问题。吃饱睡好，工作自然好。
2、安全需求
安全需求，包括心理上与物质上的安全保障。
3、社交需求
人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。
4、尊重需求
尊重需求，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。
5、自我实现需求
自我实现需求，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。
自我实现，让自己获得更大的成功，控制更多的资源，传播更多的基因（繁衍），给自己的后代一个更好的生存和发展的环境。
洞察员工的需求，知道员工处于哪一层，满足员工的需求，激励才有效。
激发员工的需求，使员工自愿、积极、主动地工作。
对于团队管理，针对不同人员的需求，提供不同的满足机制。只有让员工满足低层级需求，员工才会去实现高层级需求。首先，保证每个员工能吃饱。其次，让员工安心。再次，帮助员工融入团队。最后，赞扬员工的贡献和突出表现。
四、物质激励
物质激励，是从满足员工的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发员工工作积极性的激励方式。
1、薪酬激励
给员工奖励更多的钱，员工会对公司感恩戴德吗？
不会，因为这是员工付出努力得到的回报，所以，当员工赚到的钱达到自己的预期水平，员工就没有动力，不会继续提高业绩，也就是到了瓶颈期。
薪酬 = 基本工资（固定工资） + 岗位工资（固定工资） + 绩效工资（浮动工资） + 奖金（浮动工资）。
固定工资，没有激励作用。浮动工资，才有激励作用。
奖金激励，短时间内有效果，不适合长期使用。
加薪是让员工更努力地工作。如果你发现加薪之后，员工的产出没有变化，那么，工资激励就是无效的。
马斯洛需求层次理论，可以很好地解释为什么工资没有激励效果。
不患寡而患不均。好的新酬制度，才能激发员工的干劲。
2、股权激励
股权激励，是把员工变成创业者，带来业绩的增长。
给的工资很少，股权激励是无效的。
既然项目能赚钱，工资怎么会这么少？这不是说项目在未来赚不到钱吗？工资可以给少点，但是，不能太低，这样的激励才是有效的。
五、精神激励
精神激励，是满足员工在精神方面的需求，有别于物质激励的无形激励。
1、榜样激励
羊群效应，是指羊群中有一只领头羊，当领头羊朝一个方向运动时，羊群就朝这个方向运动；当领头羊停下来时，羊群也就停了下来，这只领头羊成了羊群的示范。
领导的精力是有限的，无法时刻紧盯着每一位员工。使用羊群效应，表扬表现突出的优秀员工，把优秀员工作为榜样，让大家向优秀员工学习，引导员工往好的方向发展。比如，某个员工业绩第一，可以让他总结技巧和经验，其他员工可以借鉴学习。复制成功经验，更加容易成功。
2、荣誉激励
最有效、成本最低的激励方式是：隆重仪式、赞美、鼓掌（连续鼓掌9次以上才有效）、小礼物。
仪式感，特别重要，一次激励可以持续好几年。比如，大红花、红地毯、奖杯、奖牌、锦旗、荣誉证书，等等。
正确的行为，要赞扬。错误的行为，要批评。
3、目标激励
目标激励，是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。
目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。
目标设置理论，也叫目标设定理论。
目标设定理论，是当管理者给员工设定很具体的困难的，但是员工有意愿完成的目标时，就有积极作用，有利于高业绩的完成。前提是：1、员工具备完成目标的能力。2、员工可以接收目标完成的反馈信息。
目标设定理论预测，当目标困难增加时，一个人的工作业绩会提高，直到到达业绩的顶峰，而对困难目标缺乏认同感的个体，会使企业业绩降低或者很差。
目标设置理论的主要内容：
（1）目标要有一定难度，但又要在能力所及的范围之内。
（2）目标要具体明确。
（3）必须全力以赴，努力达成目标。如果将你的目标告诉一两个亲近的朋友，那么，就会有助于你坚守诺言。比如，销售团队立军令状，下个月要完成200万业绩。
（4）短期或中期目标要比长期目标可能更有效。比如，每天读书10页的目标，比每月读1本书的目标，更容易完成。正反馈，及时激励，成就感让人获得坚持下去的动力。
（5）要有定期反馈，或者说，需要了解自己向着预定目标前进了多少。比如，使用甘特图。
（6）应当对目标达成给予奖励，用它作为将来设定更高目标的基础。
（7）在实现目标的过程中，对任何失败的原因都要抱现实的态度。人们有将失败归因于外部因素（如运气不好），而不是内部因素（如没有努力工作）的倾向。只有诚实对待自己，将来成功的机会才能显著提高。
协助员工设立目标。不要让员工只感到自己是公司实现目标的工具，要让员工明白公司是自已实现目标的舞台。
目标设置的必要条件主要有两个：
（1）员工必须觉察目标和知道用什么行动去达到目标。比如，员工完全没有头绪，领导提供建议是比较好的。或者，员工主动找相关人员了解工作流程、方法技巧。
（2）员工必须接受目标，即他愿意用必要的行动去完成目标。
明确目标的好处：
（1）让我们的行动更有目的性
（2）让我们的生活更有激情和状态
（3）让我们更容易接近人生的成功
（4）可以激发我们的潜能
（5）有助于我们做好时间管理
（6）有助于我们做出正确的决定
4、晋升激励
晋升激励，是企业领导将员工从低一级的职位提升到新的更高的职务，同时赋予与新职务一致的权、责、利的过程。
大多数企业，都是一个萝卜一个坑，人员流动性很低。员工看不到职位晋升的希望，很快就会离职，离开公司。
升职加薪，有两个好处，一是员工得到更多的工资，二是员工得到认可。
员工赚到钱，有成长，是最好的。
管理岗位少，优秀的人才流失率高，可以设置多样的岗位，接纳更多的优秀人才。比如，管理岗，可以设置12个等级，每个等级要求相应的能力。员工有了指引，会不断学习，充满动力。
提拔不慎很容易使组织陷入管理学上的“彼得原理”。
彼得原理，是指在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，直到此人到达不再称职的岗位，才会不再晋升，因而雇员总是趋向于上升到他所不能胜任的地位。
只要时间足够长、层级足够多，那么层级组织中的每个职位上，最终都是不胜任的员工。
彼得原理造成的后果是：
（1）人员能力与岗位不匹配。
（2）员工不服气，抱怨“凭什么领导我？”
（3）组织人员不断增加。
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
虽然我们每个人都期待着不停地升职，但请不要将往上爬作为自己的唯一动力。来到一个新的岗位之后，应该努力提高自己的能力以匹配这个岗位，如果实在不能胜任，与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长；或不断提高自我，适应更高的职位。
我们无法预知自己生命的长度，但是我们可以规划自己职业生涯的宽度。
获得晋升和提高收入的方法：
（1）做别人不愿做的事情 (态度)
（2）做别人做不到的事情 (能力)
要想环境变得更好，先让自己变得更好。
守住你幸福的底线，就守住职场中做人的底线。
打通职业生涯管道：凭技能、凭良心、凭关系。
5、期望激励
皮格马利翁效应，是指更高的期望导致更好的表现的现象。你期待什么，你就会得到什么。
你对一些人赋予强烈的期望，这些人会朝着你希望的方向发展。
如果你想飞，你就要相信自己能飞。
在本质上，人的情感和观念会不同程度地受到别人的影响。人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。
首先，跟员工搞好关系，建立信任。其次，给员工提供建议，期望他的能力达到什么样的水平。员工努力之后，真的变强。