【2023年11月第四版教材】《第9章-范围管理》（第三部分）

6 定义范围

组	过程	输入	工具和技术	输出
规划	3.定义范围	1.项目章程 2.项目管理计划（范围管理计划） 3.项目文件（假设日志、 需求文件、风险登记册） 4.事业环境因素 5.组织过程资产	1 .专家判断 2.数据分析（备选方案分析） 3.决策(多标准决策分析） 4.人际关系与团队技能（引导） 5.产品分析	1.项目范围说明书 2 .项目文件更新（假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、干系人登记册）

定义范围：由于在收集需求过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中，所以定义范围过程需要从需求文件（收集需求过程的输出）中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细牌』准备好详细项目范围说明书，对项目成功至关重要。
数据分析：备选方案分析可用于评估实现项目章程中所述的需求和目标的各种方法。
决策：多标准决策分析是一种借助决策矩阵来使用系统分析方法的技术，目的是建立诸如需
求、进度、预算和资源等多种标准来完善项目和产品范围。
人际关系与团队技能：在研讨会和座谈会中使用引导技能来协调具有不同期望或不同专业知识的关键干系人，使他们就项目可交付成果以及项目和产品边界达成跨职能的共识。

产品分析：可用于定义产品和服务，包括针对产品或服务提问并回答，以描述要交付产品的用途、特征及其他方面。用以把高层级的产品或服务描述转变为有意义的可交付成果。产品分析技术主要包括:产品分解、需求分析、系统分析eX4工程、价值分析、价值工程等。

6.1 项目范围说明书★★★（22下26） （20下/21下案例）（10上论文）

♦ 项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
♦ 详细的项目范围说明书内容有：产品范围描述、可交付成果、验收标准、项目的除外责任

产品范围描述:逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果特征。
可交付成果:为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、 成果或服务能力，可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。
验收标准:可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。
项目的除外责任:识别排除在项目之外的内容。明确说明哪些内容不属于项目范围， 有助于管理干系人的期望及减少范围蔓延。

7 创建WBS

组	过程	输入	工具和技术	输出
计划	4.创建WBS	1.项目管理计划（范围管理计划） 2.项目文件（需求文件、项目范围说明书） 3.事业环境因素 4.组织过程资产	1.专家判断2.分解	1.范围基准 2 .项目文件更新（假设日志、需求文件）

7.1 创建WBS★★★

♦ WBS组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。
♦ WBS最低层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作。工作包对相关活动进行归类， 以便对工作安排进度，进行估算，开展监督与控制。在“工作分解结构”这个词语中，“工作”是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身。

7.2 分解★★★

分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。工作包是WBS最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。
♦ 创建WBS的方法多种多样，常用的方法包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用WBS模板。

♦ 要把整个项目工作分解为工作包，通常需要开展如下活动:①识别和分析可交付成果及相关工作;②确定WBS的结构和编排方法③自上而下逐层细化分解;④为WBS组成部分制定和分配标识编码;⑤核实可交付或静务解的程度是否恰当。（18下案例）
♦ WBS的结构可以采用多种形式：
（1）以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层。
（2）以主要可交付成果作为分解的第二层。
（3）纳入由项目弓减以外的组织开发的各种较低层次组件（如外包工作）。随后，作为外包工作的一部分，卖方需制定相应的合同WBS。

♦ 对WBS较高层组件进行分解，就是要把每个可交付成果或组件分解为最基本的组成部分， 即可核实的产品、服务或成果。如果采用敏捷或适应型方法，可以将长篇故事分解成用户故事。WBS可以采用提纲式、组织结构图或能说明层级结构的其他形式。
♦ 不同的可交付成果可以分解到不同的层次。工作分解得越细致，对工作的规划、管理和控
制就越有力。但是，过细的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下、工作实施效率降低，同时造成WBS各层级的数据汇总困难。
♦ 要在未来远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解。项目管理团队因而通常需要等待对该可交付成果或组成部分达成一致意见，才能够制定出WBS中的相应细节。这种技术又称为滚动式规划

在分解的过程中，应该注意以下8个方面：（17下以）（18上面）（18下41） （19上39） （22下26）（21下案例）

（1） WBS必须是面向可交付成果的:项目的目标是提供产品或服务，WBS中的各项工作是为提供可交付的成果服务的。（多次重复循环，软件测试）
（2） WBS必须符合项目的范围:WBS必须包括也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动。100%原则（包含原则）认为，在WBS中，所有下一级的元素之和必须100%代表上一级的元素。
（3） WBS的底层应该支持计划和控制:WBS是项目管理计划和项目范围之间的桥梁，WBS的底层不但要支持项目管理计划，而且要让管理层能够监视和控制项目的进度和预算。
（4） WBS中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责
（5） WBS应控制在4〜6层:如果项目规模比较大，以至于WBS要超过6层，此时，可以使用项目分解结构将大项目分解成子项目，然后针对子项目来做WBSo每个级别的WBS将上一级的一个元素分为4〜7个新元素，同一级元素的大小应该相似。一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。
（6） WBS应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），也要包括分包出去的工作。
（7） WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与
（8） WBS并非是一成不变的:完成了 WBS之后的工作中，仍然有可能需要对WBS进行修改。范围基准：是经过批准的范围说明书、WBS和相应的WBS词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。范围基准是项目管理计划的组成部分。★★★

要素	具体内容
工作包	WBS的最低层是带有独特标识号的工作包。这些标识号为成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构，即账户编码。每个工作包都是控制账户的一部分， 而控制账户则是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合， 并与挣值相比较来测量绩效。控制账户包含两个或更多工作包，每个工作包只与一个控制账户关联。
规划包	是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知，一个控制账户可以包含一个或多个规划包
WBS字典	是针对WBS中的每个组阵'详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。

8 确认范围

组	过程	输入	工具和技术	输出
监控	5.确认范围	1.项目管理计划（范围管理计划、需求管划、范围基准） 2.项目文件（需求文件、需求跟踪矩阵、质量报告、经验教训登记册） 3.工作绩效数据 4.核实的可交付成果	1.检查2.决策（投票）网	1.验收的可交付成果 2.变更请求 3.工作绩效信息 4.项目文件更新（需求文件、需求跟踪矩阵、经验教训登记册）

8.1 确认范围★★★

♦ 确认范围应该贯穿项目的始终
♦ 确认范围的步骤:①确定需要进行范围确认的时间；②识别范围确认需要哪些投入；③确定范围正式被接受的标准和要素;④确定范围确认会议的组织步骤;⑤组织范围确认会议。
♦ 确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常虹确认范围过程，但二者也可同时进行。（19下31） （22上案例）
♦干系人关注点的不同

干系人	关注重点
管理层	关注项目范围:是指范围对项目的进度、资金和资源的影响，这些因素是否超过了组织承受范围，是否在投入产出上具有合理性（20下31） （21下31）
客户	关注产品范围:关心项目的可交付成果是否足够完成产品或服务；在项目中，客户往往有在当前版本中加入所有功能和特征的意愿，这对于项发来说是一种潜在的风险，会给组织和客户带来危害和损失。（21上31） （22下28）
项目管理人员	主要关注项目制约因素:关心项目可交付成果是否足够和必须完成，时间、资金和资源是否足够，主要的潜在风险和预备解决的方法。
项目团队成员	主要关注项目范围中自己参与的元素和负责的元素:通过定义范围中的时间检查自己的工作时间是否足够，自己在项目范围中是否有多项工作

检查：指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等。★★★
决策：投票，当由项目团队和其他干系人进行验收时，使用投票来形成结论。
验收的可交付成果：符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明干系人对项目可交付成果的正式验收。

9 控制范围

组	过程	输入	工具和技术	输出
监控	6.控制范围	1.项目管理计划（范围管理计划、 需求管理计划、变更管理计划、配置管理计划、范围基准、绩效测量基准）2.项目文件（需求文件、需求跟踪矩阵、经验教训登记册）3.工作绩效数据4.组织过程资产	1.数据分析（偏差分析、 趋势分析）	1 .工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划更新（范围管理计划、范围基准、进度基准、成本基准、绩效测量基准）4.项目文件更新（需求文件、需求跟踪矩阵、经验教训登记册）

控制范围：确保所有变财求、推荐的纠正措施或预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理。在变更实际也需要采用控制范围过程来管理这些变更。控制范围过程应该与其他项目管理知识领域的控制过程协调开展。未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、 成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。★★★ （18上40）

9.1 数据分析★★★

工具与技术	关键词
偏差分析	用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施
趋势分析	旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化