增长能力，就是持续做出正确决定的能力
企业无论大小、无论阶段，创始人都有三个痛苦：战略的痛、产品的痛、组织的痛。企业增长与个人成长其实是同一套框架。人生的分野，企业的分野，就是在一个一个做决定的路口。
做决定，不是直觉，不是玄学，它首先是技术，然后才会上升为艺术。把过去靠拍脑袋碰运气的部分，分解为思考框架、决策模型，就是《梁宁·增长思维30讲》这门课的核心交付。本文是此课程的学习笔记。
在生死进退中增长
你是维持，还是增长？企业增长率低于GDP增长率就是维持；有GDP增长率的2倍属于惯性增长；而爆发式增长能超过GDP增长率的4倍。在成熟市场，爆发式增长需要靠红利，比如龙头红利、品牌效应、规模效应、网络效应等。而那些放卫星，出爆品，成独角兽的超级明星企业，它们的增长率就远不止如此。
爆发从哪里来？一定来自空白！空白又从哪里来呢？空白是曾经束缚市场的限制性条件改变了，压制市场的天花板被打开了，新一层的空间出现，空荡荡的一个人都没有。
打破界限，即是增长
每个人、每个企业、每个市场今天的样子，都是在各种客观条件、既往路径、个人观念、环境挤压的重重束缚下，成为现在的样子的。技术革命在不断推进，束缚生产力和想象力的天花板也在不断打开。一层天花板打开了，一层新空间就出现。你会看到什么呢？你会怎么使用它、驾驭它呢？
企业的死：失去战斗意志
《总体战》对战争有一句定义：“战争以一方失去战斗意志为结束。”
企业的死亡，来自企业主导者战斗意志的破产。主导者只要战斗意志不息，他总能再募到资源，再找机会，再干一把。
企业的退：善败者不亡
创业期待的是增长，其实天天面对的都是生死进退。要客观、冷静地看自己的真实处境。如果在维持线上，要关注抗风险的系统设计。
有些勤俭持家、微利经营的创业者，很努力地去追求增长，可是一次风险就击穿了他的生意。有些在当下这一仗里已经没有赢面的创业者，心存侥幸，不去设计撤退的方案，苦苦死撑，消耗所有人的时间和机会。
瑞士的军事理论家菲米尼说：“一个良好的撤退应该和伟大的胜利同样受到赞赏。”
有经验的兵家，会保护最重要的资产，主动下撤。所有的仗都不是白打的，你亲身战斗过，就强过所有只看过兵书的人。
无论胜负，战斗都会让你变强。认掉损失，保住最有价值的东西。比如品牌，比如信用，比如你自己的心理能量，比如你的核心团队。阿里就说过一句话：核心团队是剩下来的，不是招募来的。
从草莽到腰部玩家：运营生态位
企业是附着于生态系统而活的，生态系统决定企业的高度，甚至生死。很多的创业者，不能实现增长的原因，是他们困在自己的ego里，不肯向外打量。
企业分成四种：草莽企业、腰部企业、头部企业和顶级企业。
草莽企业，有个机会，就生出一大片，来个规模大得多的对手，就死掉一大片。
草莽企业，核心动作就是一个字：冲。判断机会向前冲。
草莽初创非常重要的一件事是破局。种子需要破土，才能获得自身以前没有的外部资源，向规模发展。
草莽初创最重要的第二件事是坚决。草莽企业的很大问题是，出发的时候，就是想着冲一下看看，等等再看的心态太强，拿资源，锁定资源不坚决。
腰部企业，偏安一隅，但当头部企业发起终结战时，腰部企业所做的发展设想，甚至生存努力就都没有用了。
腰部企业，生于找准生态位——生态系统是丰饶还是贫瘠，直接决定了腰部企业的发展，深深扎根——要充分运用有限的资源，和周边环境盘根错节，形成千丝万缕的关系，固化水土，把根扎下来。
腰部企业要有系统观，因为你的资源来自系统。首先，要大致理解所依附的系统，它为什么能存在；其次，要做系统重要的事。
头部玩家：终结一场战争
头部企业，抢占制高点，终结一场战争。那怎么找到制高点呢？这是世界版图的差异了。
百度是互联网的头部企业。在PC时代，搜索引擎是互联网内容的制高点。但是历史向前，世界在变化，版图还在不断展开。在移动互联网的时代，百度的世界版图没有更新。
作为信息战场的后来者张一鸣，他的世界版图就挺有意思的。
张一鸣认为世界由人流、物流、资金流、信息流组成，而他要成为这个世界信息流的集大成者。因为张一鸣有这样的版图，所以有了字节跳动公司的业务战略，就是一横一纵。横轴是信息流的各种品类，纵轴是人群。
腰部企业和头部企业的差别是什么？
腰部企业只是想找个生态位，精耕细作地活下来。头部企业考虑的是，如何抢到制高点，终结这场战争。大家的动机不一样，作战地图不一样，因此对资源的配置也准备得不一样，入局的打法更不一样。
以腰部企业习惯的精耕细作来看，头部企业为了终结战争的打法属于资源浪费，是它们无论如何不能认同也不会效仿的做法。而曾经打过大决战的头部企业却明白，也许这样做确实浪费了资源，但是为了拿下整个战场，非如此不可。
举例：手机行业里的三类企业
中国手机现在很强了，不少国产品牌都是以腰部企业的姿势入场的。苹果、三星的价格不会降下来，那我控制成本，拿比较低的价格来进入，就能够有一个市场空间。在这个市场空间里，不断优化企业的效率，把产品毛利做得很低，因为我的企业效率高，就能在这样的毛利空间里生存。效率没有自己高的那些企业，价格降到这个点，就只能死了。因此企业获得了护城河，有了生存的生态位。但华为没有这样做。
华为用什么姿势做手机？通过数字，感受一下。
2016年，小米手机的开发人员大概是200人（不包括米聊等其他项目）；华为当时有1.2万人围绕手机做开发。这就是姿势的差别。华为不是找生态位，它入场做这件事的时候，就是奔着最后参加大决战去的。
草莽企业的入场姿势是什么样的？
2014年，一家上市公司的老大找一位高手朋友去他那做手机。
他的原话是：“雷军有200人，我给你100人，精兵强将，咱们干翻小米。”
什么叫草莽？这就是草莽。
你可能会说，今天不少头部企业，在创业之初也是草莽呀。请注意，时机不同。互联网蛮荒时代处处是空白，你冲的速度足够快，就有很大机会成为头部企业。但今非昔比。
顶级玩家：跨越周期
草莽活在当下的机会里，而顶级企业活在历史周期里——技术周期、产业周期、市场周期、用户生命周期、政治周期、历史周期、企业家个人的人生周期。
大成靠周期，顶级企业一直在观察周期，一直在琢磨着如何利用周期，一直在为跨越周期做准备。
考验顶级企业家的是历史观。
信息环境和决策模型，决定了做决定的能力。
两大电商巨头京东和阿里都是2014年上市。
2019年的京东和2014年的京东相比，变化不大。京东最核心的两个决定，一个是2007年自建仓储，一个是2008年扩品类，之后10年所有的决定，都是在这两个核心决定之上，优化运营级别的决定。
但2019年的阿里和2014年的阿里相比，变化巨大。今天的阿里是一家科技公司，他们对自己的核心竞争力的阐述都变了，说数据与数据技术是他们的核心竞争力。
在信息优先上，马云拥有的信息宽度，在中国企业家中是绝对顶级的；在决策模型上，马云、曾鸣、彭蕾、张勇搭建了一个非常好的决策框架——马云做最大的信息发散，负责信息的广度；曾鸣基于未来做战略收敛；彭蕾关注组织发展，基于组织能力和价值做收敛；张勇基于业务和财务等方面作判断，并把决策落地。什么叫决策，就是发散与收敛，决而能行。
你的认知地图，你的战场
草莽企业有机会观，核心动作是冲；腰部企业有系统观，核心动作是投入资源，运营生态位；头部企业有世界版图，核心动作是收，站在制高点，终结一场战争；顶级企业有历史观，核心能力是跨越周期。
来源：得到APP·梁宁《梁宁·增长思维30讲》
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