近些年传统制造业的红利期有一点降温，随即越来越多的朋友圈文章出现丰田生产方式的字眼。去年九月有幸和裂变学院的宗毅大哥、任煜老师同行去了趟日本北九州，同行的邮轮席间任老师说十一月要再去一趟日本，带队去考察日本的大企业。任老师再次从日本归国后，有一些总结演讲，重点就讲了丰田的精益生产方式。我就是从那时开始深度关注丰田生产制度的。
丰田生产制度自从日本经历经济危机后就一直备受关注，近两年一些公众号也产出了一些关于丰田生产方式的优质内容，就在近期笔记侠还看到了一篇很好的解读。我认为丰田生产方式毕竟也就是最近50年的事情，所以应该看一些一手知识，于是找到了丰田生产方式的缔造者大野耐一先生的总结。大野耐一先生在丰田佐吉先生创办的丰田纺织公司就负责生产管理工作，在丰田佐吉之子丰田喜一郎先生创业成立丰田汽车公司后主管丰田汽车的生产工作。大野耐一个子很高、健硕，是工厂里工人们都害怕的那种狠角色，正如一个狠人形象，丰田生产方式突破了制造业生产方式的时代桎梏，开创了工业制造的新纪元。
这本书看起来像工具书，详细记录了丰田的生产方式、制度、执行细节。但是深度研究丰田生产方式就不能当做复盘简单地看，也不能当作一本指南简单地看。这是一本战略巨作，但讲得不是绘声绘色的大战略，是丰田这么多年风风雨雨持续成长的战略涌现的底层规律。
书中在最开始就提及，丰田公司生产的两个目标一个是准时性，一个是自动化。不过这个自动化有点意思，可能是日语文字和中国文字同源的原因，书中注释了作者母语的表述细节：大野耐一强调这个“动”字应该是“働”，意思是有人的自动化。
这两个核心关键的目的形成了今天大家熟知的两项丰田生产制度：看板、拉灯。
看板的意思是后序流程向前序流程送一张板，写着后序作业需要的零件数量。看板是一项逆序生产流程，我们的生产常识是前序流程向后序流程供应生产资料，大野耐一打破尝试逻辑，建立从最终生产成品为起点，后序流程向前序流程索要生产资料的制度。
拉灯的意思是每个工人的工位上有一盏灯，原本是工人上洗手间拉一下暂停流水线用的，后来演变为，遇到具体工作流程的问题时拉灯，车间主任立即到工人的身边协助处理问题，如果一分钟解决不了问题则整条生产线停下。看过卓别林的摩登时代的朋友都知道，这在美国的汽车工厂里可是绝对不可能的事情。福特先生只想要一双手，大野耐一先生认为人总是要跟着机器，一旦机器有异常，人就要取代机器。
看板制度中因为索要的数量很精准，前序生产流程避免了大量的浪费。拉灯制度中因为所有生产的细节都被注意，所有提出问题的员工被奖励，所以避免了大量的质量问题与返工，同样提升了效率减少了浪费。
顺便说一句，日本车的小毛病为什么比美国车少（甚至全世界的车品牌都少）的根源就在这里，开不坏的丰田真的值的被尊敬。有机会又正好丰田系品牌在你的选择范围内的话，可以选一台致敬大野耐一。我的好朋友，某知名咨询公司咨询总监，前几年挑了一台雷克萨斯准备过渡一下，到现在没有开出一点小毛病所以有一点无奈，这让人十分羡慕。
丰田工厂这么选择的核心目的是为了降低成本，降低产品售价来获得更大的市场竞争力。不只是丰田公司，凡事制造业的利润都是通过降低了成本才获得的。消耗的成本加上利润就是售价，所以最后的损失都被转嫁到了消费者头上，这种成本主义的思想显然是对消费者来说不公平的，所以丰田的价值观选择不接受这种思想，倒逼出了伟大的精益生产。
丰田生产方式的开展是由连问五个为什么开始的，这种问法被很多鸡汤企业教练滥用了，市面上大部分以“连问五个为什么” 的案例其实都没有把握到五个为什么背后真正的重点。真正的重点是，五个为什么之后就是背后的真实原因（大部分人只解读到此），然后就可以即刻优化（小部分更聪明的人解读也止步于此），使得无效劳动和浪费减少，使得原本仅仅是车间工人的普通工人深度参与到产品的整体质量、公司的核心战略中，每一个在炮火中的战士可以即时作出每一个正确的决策并且即时落地发挥效益，这是伟大的涌现。
大野耐一先生强烈支持亲手亲手写标准作业，标准SOP要准确把握加工节拍（几分几秒造出一个零件）、作业顺序、标准工序贮备（仅仅是作业所需工序内的在制品）。在作业标准里，协同作业就是一切，协同借鉴了接力赛中交接助跑去那样的妙处。
大野耐一先生的思想上有一点非常有力量：要有使反常识的东西变成常识的才能与胆量。这是非凡的独立思考的能力与魄力，这种价值观也形成了丰田文化的力量。就比如在拉灯制度下，员工不会害怕耽误流水线工作而涌现决策，公司也会鼓励员工犯错误。鼓励员工犯错误，这听起来也很反常识，但这往往就是文化在丰田公司如何由力量的底层逻辑部分。看起来大野耐一这本书在详细解读丰田公司的制度方法，在“道术器”中处于较低的层次，其实不然。丰田生产方式背后的价值观就是真正有力量的大道，从消费者出发，一直把好的价值延伸到哪怕最细节的生产细节里。这是一个企业大战略的高等修养和能力呀！
丰田在后序的生产流程进化里，加入了更多的必要流程辅佐精益生产方式推进，比如丰田情报系统，反复检查、避免无效劳动。丰田最后把“过度制造的无效劳动”当成了最大的敌人。
丰田公司提倡“赚钱的企业管理工程”，当时的美国工业体系提倡IE（Industrial Engineering），丰田生产方式是EM（Method Engineering），大野耐一认为企业管理工程并不是局部的制造技术，而是涉及企业组织整体的全部制造技术，企业管理工程如果不能降低成本增加利润就是毫无意义的。
丰田生产制度的最终目的并不单纯是生产工具而已，而是以器修术、以器修道的大战略法宝。丰田生产方式实质是八十年丰田创业长期战略涌现的基础。
向丰田佐吉、丰田喜一郎、大野耐一三位先生致敬。