KPI的原罪到底是什麼？
其實批評KPI的文章裡有很多顯著的問題，那就是無法說清楚「公司沒有KPI的話，要如何管理目標？」，捧OKR的朋友請不要忘記，OKR是由Objectives跟Key Results所組成，Objectives不需要是可量化的，但Key Results必須要可以量化，而這種Key Results的觀念，其實與KPI基本是一樣的。
那抱怨KPI的人，實際在抱怨什麼呢？
回顧一下過去SONY-績效主義毀了索尼，以及微軟-取消分級排名制度這兩則消息，你會發現大家談的都是績效管理與分配的過程，而不是在談不該設定KPI，至於績效管理制度的問題，我下面會一一為大家解釋它的成因，以及實際運作時的解決方法。
之前看到一篇文章說「KPI是從上而下制定，是老闆要我們做的」，而OKR則是「從下而上，是我們自己想做的」，講得很像導入OKR後，員工就能有充足的權力決定自己要做些什麼一樣，這個邏輯說得過去嗎？一家公司的目標制定過程，會因為導入一個制度，就完全翻轉嗎？
我舉個例子，若你是一家跨國集團台灣分公司的負責人，台灣分公司今年的主要目標是成為台灣某領域的第一名，設定的KPIs(或Key Results)有3個：
(1)年度營收達30億台幣
(2)客戶數達300萬
(3)客戶回購收入占比超過60%
為了達到這3個KPIs，台灣分公司的北區業務部的目標可能是6個月內成為北部地區第一名廠商，設定的KPIs(或Key Results)有3個：
(1)年度營收達20億台幣
(2)to C客戶數達120萬
(3)to B客戶數達200間
各地區業務部的目標與KPIs(或Key Results)加總後，應該要等於公司的目標，而各部門的目標與KPIs(或Key Results)基本上也必須圍繞著公司整體目標前進。如果你仔細去看OKR的結構，你會發現在做目標管理時，整體目標與部門目標間還是有很強的連結性，否則誰都沒法保證公司整體在做的事是為了同一個目標。
不管是KPI或是OKR，不管是績效管理工具還是目標管理工具，若上下不一致，都是大災難。
如果問題在工具上，那為什麼有很多公司還是把KPI運作的非常順暢，而用OKR的，也不見得每間公司的員工都感覺備受重視，士氣高昂，公司也不見得都非常成功啊，我想各位老闆與經理人，也不會單純的認為KPI或OKR這類工具的替換或引入就能解決公司經營上的問題。
績效管理與目標管理，常見的3大問題
若真要講，多數公司績效管理與KPI制定過程的問題，我覺得最顯著的問題是以下幾項：
1.制定過程，員工參與太少
傳統目標與KPI設定過程，大多是老闆跟幾位高階主管一同討論後決定的，稍具規模的公司則會舉辦年度的策略會議，讓中基層的主管involve進來一塊討論，而比較有制度的甚至會建立組織的策略地圖，並往下展開到每個事業部的策略地圖以及每個部門的策略地圖。
在繼承策略的過程中，也會連帶繼承了KPI。這就是上一段落中我談到的，部門目標的加總會等於公司，所以多數時候，部門KPI是分配下來的結果，而在這過程中，員工其實沒有說「不」或者參與討論的權力。
多數公司的策略，是由一群離現場最遠的人來制定，然後要那些離現場最近，負責動手的人去執行。若老闆真的英明睿智，或許問題不大，但當你的決策已經失準多次，且公司面臨的問題愈來愈嚴峻時，建議你改弦易轍，讓員工更多的參與進來，這會給你帶來新的啟發。
當員工有機會參與策略制定過程，他們會更清楚公司、部門與自己的目標是什麼，而有目標感的員工，幹勁也相對較強，更願意提出改善建議，並且盡力去達成它。
2.年初訂好了，到年底都不變
策略規劃過程我參與過不下10次，多數狀況是大家花了3天，討論了很多目標、策略與行動方案，最後把KPI制定下來，然後希望接著的一年就按這個計劃來執行。
但有經驗的專業經理人就知道，這幾年外部環境實在變化得太快了，年初設定好的計畫，三個月後有30%已經不對了，半年後只剩下30%是跟一開始設想的差不多，到年底回頭檢視年初設定的策略，大概只有20%是跟原先想的一樣。
這種問題在大公司尤其常見，但卻很少會針對這問題做修正，為什麼？原因無它，若每個月或每季都要重新做一次策略規劃，要花費3天的時間事小，但接下來修正整體策略與工作的effect則相對大很多。
但其實市場的變化，不是你不承認它就不存在的，若公司不願意花時間去再次對齊公司整體步調，那時間到了，公司的整體表現就是給你最好的回饋。若經營者覺得每次做策略規劃都要花很長的時間，大多是因為規劃流程不正確，而不是持續修正策略這件事有錯。
這個問題，也連帶影響了員工的績效問題，而這才是錯誤KPI對績效造成的最嚴重影響。年初訂好了員工的KPI，但隨著時間推移，很多計畫早已修正，有些舊的KPI也在計畫修正過程中變得不再重要，而有些新的KPI則在過程中誕生，但因為KPI是從上繼承下來的，修正時也要重新對齊上層部門的KPI，很多管理者在這樣的狀況下，會選擇得過且過，不進行KPI的調整。
而年底時，所有的員工就被用錯誤的KPI進行考核。若你是員工，你會去做當下正確的事，還是那些對KPI有幫助的事呢？
答案是，員工會做公司重視的事。
當公司堅持要用錯的KPI來考核員工，員工就會想辦法去達到這些KPI；當公司願意持續修正過時的KPI，員工便會持續做正確的事情。
3.無法反應員工真實貢獻
上面這一段提到KPI年初設定好，到年底都不調整，當你用錯誤的KPI去考核員工時，問題就大了。
我們先來談一下OKR，OKR是一種目標管理工具，而非績效管理工具，有些人建議不應該拿OKR來考核員工，看到這，或許很多人都有一個疑問：
「OKR裡面所做的事，以及目標的達成狀況，這不是反應一個員工的工作表現嗎？拿來考核又有什麼問題呢？」
第一，目標是會調整的，也就是說，在外部環境變化下，你負責的Objectives可能還沒完成就被調整了，即便工作能力再強，你的實際產出就是零，我拿這個來考核你，你覺得是否公平？
第二，不確定性，很多時候我們面對的挑戰就是不確定性，在前景模糊的狀況下，目標、關鍵結果與行動可能都是錯的，而為了有效地找出正確的方向，我們需要先做假設並進行驗證。結合第一點，若那些我不確定的東西，都會損害到我的績效時，那我在進行目標設定時就會變得保守，不願意去挑戰那些不確定性極高的目標。
第三，OKR只談可量化的內容，其實我們都知道，有些東西的量化其實並不是那麼容易，比如學習能力、領導能力、影響力、團隊意識等等，若我們只看OKR的成果來決定一個人的績效，其實還是有失公允的。
OKR肯定會做為績效考核的材料，但直接拿來做績效考核的工具就有待商榷了。
策略規劃、KPI、績效管理與目標管理都是必須的，但若不能隨著時間推進而調整，肯定都會出問題。
績效管理正確的作法
多數公司在談績效管理這件事時，其實還是非常強調控制、考核，然而績效管理真正重點應該放在回饋，以及協助員工提升工作能力。
專業經理人有什麼道理要花一大堆時間，只是為了告訴一個員工他該做什麼，確認他的工作表現，然後給他一個80或85分的績效分數呢？
我們為什麼不把時間花在給員工回饋，讓他知道哪邊做得好，哪邊做不好，必要時提供我們的經驗與建議給他，讓他工作能力不斷提升，並把事情愈做愈好呢？
績效考核一年做一次，一年給員工一次回饋，而且這些回饋通常都只有近期發生的事情，當員工無法從你身上得到及時的回饋，他就無法在那個當下修正，自然也失去了從那個當下開始改進的機會。
給員工一個不用多傻半年的機會，回饋真的要及時。
這篇文寫到現在，我相信大家已經抓到幾個重點：
讓員工更多的參與，盡可能的讓所有人都參與，很多溝通的落差會自然被解決，而且，知道為何而戰的員工戰力強大十倍。幫員工決定好所有事，要他們照著做，這對員工是沒有任何激勵效果的。
保持調整彈性，把變化視為理所當然，務必隨著環境而進行目標與指標修正，別怕麻煩，你省下的任何時間，最後付出的代價都是百倍以上。
績效考核與目標管理鬆綁，目標管理相對單純，績效考核則相對複雜得多，績效考核是全面審視一個部門或一個員工工作，你很難直接用KPI或OKR就百分之百衡量一個員工的工作表現。量化的部分很重要，但千萬不要忽略質化的部分，質、量兼具，才是一個好的績效考核。
給予員工及時的回饋，這是多數管理者做的比較差的地方，我曾說過，當我管理的人數在30人以下時，我每個月會盡可能的花時間跟每個人面談一次，時間不一定要很長，但一來看看他有沒有需要我協助的地方，二來則針對這個月的狀況給他反饋。實際上在日常工作上，只要我覺得有需要特別提醒的地方，會議中或會議後我都會給對方反饋。管理者的及時回饋，對員工非常非常重要。
掌握以上關鍵，你用KPI或OKR問題都不大，甚至我覺得兩者本來就不衝突，可以一起使用，反之，若你違反了上述原則，可能怎麼做都有問題。