《大话经理人》是系列连载文章，在凯明多年专业咨询的经验中，我们的顾问曾遇到数以千计在职业转型期迷茫的中基层管理者。若我们以一定的规律汇总归纳这些新任经理所面临的痛点，会发现一些共通点，并得出一些行之有效的解决方案。
我们非常乐于为同在职业转型泥沼中挣扎的新任经理们提供真实案例的参考与帮助，这就是为什么《大话经理人》系列文章应运而生，并在本号连载的原因。
第二个故事：你真的会沟通吗？
以为自己已经表达得足够清楚，为什么下属还是不理解？
以为领导已经懂得你的想法，为什么现实多的是偏差？
上传下达是新经理人的一项重要责任，又有多少人倒在了最基础的沟通和倾听之上？
擅长表达不代表擅长沟通和倾听
主人公画像
王英（化名）：女，90后，性格外向执行力强，擅长演讲辩论，表达能力极强， 却在带团队时遭遇沟通难题。
小涛（化名）：男，80后，性格内向不擅表达，勇于放权但缺乏对下属的了解和沟通。
如果我对你说，你可能并不具备沟通和倾听的能力，恐怕大多数人都会第一时间反驳——你凭什么这么说？沟通不就是张口说话，倾听不就是闭嘴听别人说话，谁还能不会？
王英的故事很典型，在她初任经理时，就在沟通和倾听上吃过亏。可能你想不到，她并非一个内向不善言辞的人，相反，她早在大学期间就曾多次参加演讲、辩论和主持比赛，口头表达能力极强。王英在职场的几次重要转折都与她优异的表达能力分不开。
王英毕业于一个二本院校，本科毕业那年和众多知名院校的毕业生甚至是研究生、博士共同参加某名企校招，校招环节分为一轮笔试，三轮面试，到第二轮面试时，留下的面试者里只有王英非211、985院校。
她说：“第一轮群面，我和3个985学校的女生同一批次进去，面试官几乎没有问我问题。可能是因为笔试成绩较好，顺利进入了第二轮后，便是高管单独面试，刚开始面试官只是低头看我的简历，我说了大约3分钟后，他才把头抬起来，面色是满满的不耐烦，甚至带有一种歧视感，可在我回答了第一个问题后，他开始提起了兴趣，接连问出接下来的问题，最终我的面试时长是整整1小时30分钟，为所有候选者中时长最长的一个。而我也被顺利录取。”
“一直以来，最让我感到骄傲的一项能力就是语言表达能力，刚进入企业时，我所从事的岗位并不容易做出成绩，同样也是在年终述职时，我凭借述职演讲才让一把手对我产生了印象，才有机会升职。”王英说这话时，眉头紧紧蹙着，她对自己的能力并不怀疑，只是不解为何会发生接下来的事。
“在我担任部门经理之后，非常重视部门每周的例会，为了提升效率，还改善了开会的方式，我觉得无论是开会时的工作部署和总结还是日常对于工作的沟通，我的表达都没有任何问题，而下属当时给到的反馈也让我觉得他们是清楚的。没想到在执行过程中还是会出现非常多的问题，我可能有一些完美主义，每当我强调过的问题仍然反复发生，我自己也会很焦虑。”
“拿一件最简单的事情来说，给客户群发推广的电子邮件，需要按照公司的标准拟定标题和内容，我的市场专员群发了十万邮件后，才想起没有改标题，而我在会前会后都反复强调过邮件标题的重要性，我甚至要求市场专员将拟定的标题发送到工作群内，由大家共同集思广益头脑风暴，但他却没能按要求做到，难道是我没有说清楚么？”
“这是他的错。”王英斩钉截铁。
“很多管理者都会遇到类似的情况。”我安抚情绪急躁的王英。
“其实，沟通是两个字组成：沟和通，我们往往重视沟的部分，却忽视了通的部分，你觉得他真正理解了你的表达了吗？或是他给到你什么反馈信息了吗？”我提醒王英。
王英沉默了一会，思考了很久，她说：“没有什么特别的反馈。”
“那么，你们日常的会议中，是你的发言更加多，还是员工们的发言更加多？”
听到这个问题时，王英不假思索地回答：“开会几乎都是我在布置任务啊。”
王英性格外向，擅长表达，但同时，她性格里与生俱来的强势将擅长表达的特质在工作中无限放大，王英在开会和沟通时很容易陷入一种自嗨的状态，依据自己的意志滔滔不绝地表达，很难感知到来自他人的情绪，也缺乏积极寻求反馈的意识。
要沟通，不是纯表达。
要跟进，不能只纯猜测。
我给王英一个建议：“你可以尝试改变开会或谈话的方式，不妨让员工做更多的陈述，去了解他们工作的真实状态和内心对工作的真实想法，并且更多地站在员工的角度去给到反馈和建议，注意倾听他们的诉求，让你们之间的沟通不止局限在单方面的传达，并且尝试在每一次获得反馈时，依据员工的实际情况而非自己的标准和要求给予反馈。”
王英非常聪明，在我们进行过一次沟通后，她内心已经清楚自己的问题出在了哪里，但想要改变天生的性格是非常困难的，需要制定长期的行动计划。王英选择先与出现了重大失误的市场专员进行一次深入的交谈，她有意识地在这次谈话里，鼓励下属说出自己对工作内容的理解，经过耐心的倾听，王英惊讶地发现，事实并非像她猜测的那样。
原本，王英认为给客户的推广群邮出现重大失误主要责任在于市场专员，沟通中专员说出了自己的真实想法，他非常重视群邮标题的拟取，也很希望能够得到团队其他成员的意见，他觉得王英所提出的“集思广益头脑风暴”的建议非常棒，但由于他自己的性格十分内向，团队内也并没有形成基于工作互相协助的氛围，所以在寻求其他同事的帮助这点上，他是有一些怯场的。王英在布置工作任务时也只是强调了邮件标题的重要性，实际上也并未制定发送审核的制度，按照工作分配，群邮发送是市场专员的基础工作，所以专员在拟取了标题后，直接发送了出去，他没有想到王英会对标题这么不满意。
一次与下属的深入沟通让王英思考了很多，当晚她与我电话谈起，很是唏嘘地说：“过去我真的太不注重倾听了。现在回忆起来，几乎每一次开会，都是我一个人在布置工作，自以为已经讲得非常清楚，而且想当然地认为只要我安排下去了，下属就应该按照我的要求完成。”
“要沟通，不是纯表达。要跟进，不能只猜测。”这是当时我对王英说的话。
王英属于外向型的领导者，她擅于表达只是缺失方法，在意识到问题后，她快速地做出了调整，并且制定了具体的改进计划，很快团队问题得到了长足的改善。但对于一部分内向型的领导者来说，往往在沟通方面更加被动。
与之相反的另一个境遇
小涛是我的另一位客户，他是一个典型的内向者，能力强但不善言辞。在他担任管理者的相当长一段时间里，团队并未发生任何外显的矛盾，工作也都如期开展。小涛很幸运，他的下属能力突出，几乎不需要他做多少指导。小涛和下属之间的沟通一直比较缺乏，他敢于放权，作为管理者多是对结果负责，很少干预员工的执行过程。一直以来，小涛都认为自己和下属的关系非常融洽。
为了配合公司的业务转型，高层领导意欲将小涛团队正在运营的一个核心产品转至其他部门运营。小涛在例会上向下属公布了这个消息，他没有想到，下属们的反应非常激动，有一位一直负责产品运营的经理甚至感性地当场哭了出来。
一直以来对下属缺乏沟通和了解的小涛当场懵了，面对员工突如其来的情绪爆发，他没有任何好的解决方法。直到那时那刻，小涛才发觉，自己对于下属的了解太有限了，他想当然地认为产品运营权的更迭不会对员工带来什么影响，可现实却与他的预期恰恰相反。
更为合适的做法应当是与每一位产品相关的同事进行一对一地沟通，了解他们对于此项变化的真实想法，并进行心理疏导和辅导激励。
很多新任管理者在面对角色转型时，会无意识地放大自己天生性格对于工作的影响，内向的小涛与外向的王英遇到的问题本质是一样的，就是最简单也最容易被忽略的倾听与沟通。
在沟通时倾听，用反馈来跟进，在跟进中确认，永远不要想当然地猜测员工的心理和状态。
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