讨论出色的管理者应该做什么，首先界定两个概念：管理者，以及管理者工作的地方--组织。
管理者（Managers）通过他人来完成工作，他们通过做决策、分配资源、指导他人的活动来实现工作目标。管理者在组织（Organization）中完成他们的工作。
组织是一种人们有目的地结合起来的社会单元，它由两个或两个以上的个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个或者一系列共同目标。根据这个定义，制造工厂或者服务公司是组织，学校、医院、教堂、军队、零售店、警察局以及政府机构也都是组织。在这些组织中，监督他们的活动，并对实现目标承担责任的人就是管理者。
管理者的职能
管理者的职能分为四种：计划、组织、领导、和控制。
计划
组织之所以存在是为了达成一定的目标，所以，必须有人来确定这些目标，并选择能够达成这些目标的手段。管理者就是这样的人。计划（Planning）职能包括：
确定组织的目标；
制定达成这些目标的总体战略；
把计划划分为各种层次，以便对不同的活动进行整合和协调。
有证据表明，这种职能增加了管理者从低级管理者向高级管理层晋升的可能性。
组织
管理者也负责组织结构的设计，我们把这种职能叫做组织（Organizing）。包括：
决定要完成什么样的任务；
谁来承担这些任务；
如何把任务进行分类；
谁向谁报告工作以及在什么地方做出决策。
领导
每个组织都由人组成。于是，指导和协调这些人也是管理者的工作，这就是领导（Leading）职能。包括：
激励下属；
指导别人的活动；
选择最有效的沟通渠道并解决成员之间的冲突等。
当管理者做上述工作时，他们就是在履行领导的职能。
控制
为了保证各种事项按部就班地进行，管理者必须对组织的绩效进行监控。他们要实现对实际的绩效与预定的目标进行比较，如果出现重大偏离，管理者的工作就是要使组织回到正确的轨道上来。这种监控、比较以及对可能的错误进行纠正的活动，就是所谓的控制（Controlling）职能。
管理者的角色
20世纪60年代末，麻省理工学院的研究生亨利·明茨伯格（Henry Mintgberg） 对5位高层管理人员进行一项细致的研究，总结出管理者扮演着10种不同但高度相关的角色，或者说表现出10种不同的工作相关行为。这10种角色可以归纳为：
人际角色；
信息传递者角色；
决策角色。
人际角色
所有的管理者都要承担某些实质上是纪念性或者象征性的责任。当大学校长在毕业典礼上为学生颁发毕业证书时，当厂长带领一群中学生参观工厂时，他们就在扮演头面人物的角色。所有的管理者都承担领导者的角色，这种角色所做的工作包括对员工的雇佣、培训、激励和处分。第三种人际角色是联络人。明茨伯格把这种角色的活动描述为，与那些能为管理者提供信息的人进行接触。这些人可能在组织内部，也可能在组织外部；可能是个人，也可能是群体。销售经理从公司内部的质量控制部经理那里获得信息，这是一种内部联络人角色。当他通过营销贸易协会与其他公司的销售经理接触并且获取信息时，这就属于外部联络人角色。
信息传递角色
在某种程度上，所有的管理者都要从其他组织或者机构种收集一些信息。通常，他们通过浏览新闻媒介（包括互联网）和与别人交谈来了解大众消费品味的变化以及竞争者可能正在做的事情等。明茨伯格称其为监控者角色。管理者也会像信息管道那样向组织成员传递信息，这是信息传播者的角色。另外，当管理者代表组织与外界交往时，他扮演的是发言人的角色。
决策角色
最后，明茨伯格定义了四种与解决问题和做出决策有关的角色。在创业者角色中，管理者激发并监督那些能改善组织绩效的新方案。作为混乱处理者，管理者要对意料之外的问题迅速做出反应并采取正确行动。作为资源分配者，管理者要负责分配人力、物力和财力资源。最后，管理者在扮演谈判者的角色时，要与其他部门协商和谈判，为自己的部门争取利益。
管理者的技能
我们还可以通过另外一种方法来分析管理者做什么，考察管理者为了成功实现目标需要具备那些技能或能力。研究者已经找到了不少能将有效管理者与无效管理者区分开来的技能。
技术技能
技术技能（technical skills）包括应用专业知识或技术的能力。当我们考察像土木工程师、口腔医生这种专业人员的技能时，一般都会关注他们的技术技能。通过大量的正规教育，他们掌握了特定领域中的专业知识和技能。当然，专业技术人员并不在技术技能上具有垄断性，这些技能也并非只有通过学校教育或者正规培训才能获得。
人际技能
人际技能指的是，无论是独自一人还是在群体中，都具备的理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的能力。许多人在技术上颇为出色，但在人际技能方面却有所欠缺。例如，他们可能不善于倾听，难以理解别人的需要，或者缺乏管理冲突的技能。由于管理者需要通过他人来完成工作，所以必须具有良好的人际技能。
概念技能
管理者必须具备足够的心智能力去分析和判断复杂的情况，这些任务要求具备概念技能。例如，决策的制定需要管理者能够识别问题，找出改正问题的各种备选方案，评估备选方案，选定一项最佳方案。在管理者选择了行动方案后，他们必须能够制定一个行动计划并加以执行。对今天的管理者来说，将新观念与现有程序整合在仪器以及对工作进行创新的能力，也是关键的概念技能。
有效的管理活动
Fred Luthans和他的同事们从另一个角度探讨了“管理者做什么”。他们提出这样一个问题：在组织中，晋升最快的管理者和工作最出色的管理者相比，他们从事的活动和强调的重点一样吗？你也许会认为答案是肯定的。然而，事实并非如此。
luthans和他的同事们研究了450名管理者，他们发现，这些管理者都从事以下四类管理活动：
传统的管理：决策、计划和控制；
沟通与交流：交换日常信息并处理书面材料；
人力资源管理：激励、处分、冲突管理、人员安置和培训；
社交网络：社会化活动、政治活动以及与外部的相互交往。
（以上并没有什么特异之处，跟法约尔、明茨伯格、卡茨等人提出的观点大同小异。而真正让我们觉得诧异的，是实践调查的结果）
在他们的研究中，管理者平均把32%的时间花在传统的管理活动中，29%的时间用于沟通，20%的时间用于人力资源活动中，19%的时间用于社交网络。但是，不同的管理者花费在这四种活动上的时间和精力相差甚远。成功的管理者（根据他们在组织中的晋升速度而言）与有效的管理者（根据他们工作绩效的数量和质量以及他们下属的满意程度和承诺程度来界定）所关注的工作重点大相径庭。对于成功的管理者，社交时间所占比例最大，人力资源管理的时间所占比例最小。而对于有效的管理者，沟通时间所占比例最大，社交时间所占比例最小。
今年来在不同国家（澳大利亚、以色列、意大利、日本和美国）进行的研究，进一步证实了管理者的社交活动与他们在组织中的成功的关联性。
沟通活动与有效管理者之间的关系同样很明显。一项针对410名美国管理者的研究发现，那些从同事和员工那里收集信息（包括消极信息）并向他人解释自己的决策的管理者，是最有效的管理者。
这些研究给我们提供了一些重要启示。管理者在四类活动分别花费20-30%的时间，但成功的管理者和有效的管理者对四类活动的重视程度差别很大。而且，他们强调的重点几乎正好相反。这一发现向我们长久以来一直信奉的“晋升以工作绩效为基础”这一假设提出了有力挑战，他生动的展示了这样一个事实：社交技能和政治技能对组织内部的发展起着重要作用。
在政府这样的组织中，这种社交技能越来越表现为官僚作风，并逐渐形成圈子，让真正有效的管理行为很难发生。而在我们自以为是一切以绩效为基准的私营企业中，这种情况也并没有多少好转，只不过领导者们会误以为自己是以是否有效来做判断，但事实上，由于管理的范畴极为广泛模糊，我们总是不自觉的将自己的判断标准非理性化，从而无形中加重了社交技能的分量。
总结
管理者难做呀，但是做一个好的管理者也有法可依，下面的维度给出了一个出色管理者的培养维度：
四大职能：计划（Planning）、组织（Organizing）、领导（Leading）、控制（Controlling）；
三大角色：人际角色、信息传播者角色、决策角色；
三大技能：技术技能、人际技能、概念技能；
成功、有效的管理者应该在社交、沟通、人力资源管理、传统管理方面平衡好，尤其是社交和沟通方面。
在管理者的职能、角色、技能、活动和方法中，贯穿着一条共同的主线，即认识到对人的管理的极端重要性。他们可能被称作“领导职能”、“人际角色”、“人际技能”，也可能被称作“人力资源管理、沟通及社交”。显而易见的是，管理者想要在工作中有效并且成功，就必须提高自己的人际交往技能。