本书作者是全球最大的便利店连锁公司 7-Eleven 创始人——铃木敏文，结合 40 多年的零售经验，讲述了击中消费心理的零售哲学。铃木敏文的很多创新，现在已经成为商界常识，本书把那些不可思议的零售创新娓娓道来。关于零售的一切：选址、订货、销售、物流、管理……他一次又一次地在一片反对声中创造出零售界的新纪录。
铃木敏文-世界级企业家，日本 7-Eleven 创办人。他被日本媒体称为继松下幸之助之后的“日本新经营之神”，美国《哈佛商业评论》评价其为“融合东西方管理精神的最佳典范”。他领导的日本最大的零售集团 SEVEN&I 控股公司为全球第四大、亚洲最大的零售王国，营业额约等同日本 GDP 的1.25％，富可敌国。他曾三次领军企业变革，没有一次失败；而他所建立的“单品管理”概念，甚至让英语世界创造了一个新的名词“Tanpin Kanri”（“单品管理”日文发音）。
日本第一家7-Eleven 丰洲店
书中的知识点十分密集，满满的经营哲学和人生智慧，就算不是做零售行业工作，单单对做人来说，读过之后也是非常有价值的：
不要怨天尤人，正视自己的弱点，然后做出改善
当事业发展受阻时，怨天尤人是最轻松便捷的方法，但是轻松的背后即是停滞不前。只有正视自身的弱点，努力做出改善，并不断地向新目标发起挑战，才能脚踏实地地前进，得到稳定的成行。承认自己的错误和不足，错了就要认，挨打要站稳
解读变化，预测未来
关键点在于从变化预测未来，环环相扣地思索应对变化的方法，如此循环往复才会萌发新的商机。
造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。
基于变化→假设→执行→验证
如文中以日本日益严重的少子化，老龄化问题做起点，针对这种变化做出未来人们对家庭周边的便捷服务的需求必将日益增加的判断。
之前常常说要「拥抱变化」，落到执行层面就成了被动的接收变化，强迫自己适应变化，这其实是一种懒惰的行为，也是一种无效的拥抱。如今对拥抱变化有了新的解读，不是被动的接受，而是主动去分析解读，做出假设，预测未来。
就像苹果公司在 2005 年，iPod 销量告诉增长的时候，观察到手机的变化，当时的手机已经具备了一定的音视频功能，如果照这个趋势发展下去，未来就不再需要 iPod 听音乐了。苹果公司基于这种变化的前提下做出 iPod 未来将不再被需要的假设，结合其他一系列的研发和努力，最终开发出了具有划时代意义的 iPhone 。
另外通过观察，再提出假设，最后去论证的方法论，在自然科学发展中也能看到他的影子。自然科学家根据已知的科学事实和科学原理，对所研究的自然现象及其规律性提出的推测和说明，也就是假说，自然科学史上有很多著名的假说正是利用了这种思想，比如现在再平常不过的万有引力理论，最早也是通过观察自然现象提出的假说，之后加以证明得出的。再比如普朗克为解释黑体辐射提出的量子假说，也即量子论，对近现代自然科学的发展产生了深远的影响。当然也有一些失败的假说，比如以太假说，虽然后来经过实验被证实是不成立的，但同样具有科学探索精神。
工作的真谛
无论发生什么都要认真对待，这就是工作的真谛。我坚信人生没有无法完成的事，如果一直踏踏实实地做好工作，眼前的道路必定会打开。
作者在刚刚加入新公司伊藤洋华堂时工作不顺，但还是踏踏实实做好本职工作。
不为自己设限
作者在伊藤洋华堂工作初期，业务赶上迅猛发展，一人身兼数职，做了推广、宣传、人事、财务几乎所有管理职务。
这与字节跳动创始人张一鸣早期在酷讯工作时的经历很像。张一鸣在酷讯工作时，不论工作是不是他该做的，在他完成自己的工作后，对于大部分同事的问题，只要是他能帮助的，他都会去做。后来张一鸣自己回忆时提到这段经历对他帮助成长很大。
同时这种不对自己设限的做法，在美团创始人王兴经常提到的《有限与无限游戏》中提到的观点也有相似之处，有限游戏是在边界内玩，而无线游戏则是和边界玩，探索和改变边界本身。不给自己设限，就有无限可能。
小型商店为提效做的头疼医头脚疼医脚的决策：
小型商店的生产效率较为低下。当时的政府行政机关指导店铺“缩短营业时间”以及“周日停业”，虽然其目的旨在提高效率、确保从业人员的权益，但实际却与顾客的需求背道而驰。如此一来，反而起到了负面效果，进一步降低了小型商店的生产效率。
头疼医头脚疼医脚的事情还有很多，比如春运或节假日期间，很多车站客运站附近严打黑车或拼车，但其实黑车或拼车之所以会出现，是因为在交通运力无法满足突增的乘客乘车需求的背景下，乘客和司机自发形成的一种经济行为，监管部门一味地打击黑车而始终无法满足乘客的乘车需求，“黑车”还是会以另一种形式出现。
打破常规的提效策略
创业之初，由于生产厂商和一系列的批发商各自为营，每天来 1 号店送货的货车高达 70 辆。牛奶就是一个经典的例子。当时的牛奶有全农、森永、明治等品牌，虽然对消费者而言都属于同类产品，但却必须有不同公司分别发送货品。我发现这种配送方式非常没有效率，因此建议把同一地区同类厂家的产品混装在一起实行共同配送。然后，零售业门外汉的想法再次遭到了强力反对。
40 年间，我每提出简历一个新事业的消防几乎总会遭到外界的强烈反对。有些是因为没有先例可循，有些则是人们预计开展过程中会产生许多巨大的阻碍等等。
这位“门外汉”常常能够打破常规，不会被历史的经验所束缚，才能找到别人发现不了的方法。文中第三章的标题“大多数人反对的事业往往能够获得成功”，与《黑客与画家》中“不能说的话”一章中的观点很相似，保持对不能说的话的质疑，往往不能说的话背后是另一个真理。
统一认知，贯彻经营理念
文中提到 7-Eleven 为了给顾客提供真正的“便利”，打算在店内引入水电煤气缴费和安装 ATM 取款机。在这过程中，大部分工作人员都是很认同因为顾客有需求，而要想满足顾客需求提供便利，必然要做这件事，而做这件事则必然要进入银行业，成立银行。
充分理解并相信后去执行，与充满疑惑并不相信去执行，效果会相差非常多。多数人因看见而相信，少数人因相信而看见。相信的力量是超乎想象的
善用数据，冷冰冰的数据背后是一个个鲜活的人
进来在服务行业中，许多公司为了提高顾客的忠诚度，在分析备货时流行使用结合积分卡的大数据解析法。但是，无论出现多么高科技的分析系统，如果只会单纯地依靠电脑算出的数据，对备货精确度并无太大助益。
如在旅游旺季，门店大量采购可以随时在户外食用的三明治和面包。这时如果没有同步增加顾客可能会搭配购买的咖啡等音频的订货数量，那么届时饮料类的产品将会很快断货。如此只关注了主食的销售动态，却忽视与之有极大关联的饮料，显然会导致巨大的机会损失。总之，必须时刻铭记“单品管理”使用来应对“消费者未来需求”的方法。
世上没有快速提高利润的特效药。成功的关键在于是否能时刻保持发现问题的意识，制定出切中要点的初步假设。为了实现这一步，我们必须努力磨练商业“嗅觉”，更敏锐地感知世间的变化。
数字化管理是辅助提效的，根本还是关注变化，解读变化。不要看着某一数字的高低做单一的判断，更不要为了某些数字的高低好坏而做本末倒置的决策。
洞察消费心理
日本在特殊时期政府提高了 5% 的消费税，这样很多顾客的消费欲望减少，7-Eleven 门店一开始为产品贴上降价 10% 的促销标签，也几乎无人问津。而后来作者提出建议改成消费后返 5% 的消费税，一开始同事还是非常反对，后来只在北海道一些地区做了试点，结果顾客反响强烈，营业额比去年增长了 75%。
心理是一门学问，而更多的时候更像是在碰运气，比如工作中把按钮从左边改到右边，从红色改成橙色，这种改动在真正做出效果之前没有人相信会带来效果吧。
提供“价格以上的价值”
7-Eleven 旗下的自有食品品牌 7-Premium 从不打价格战，而是坚持提供“价格以上的价值”。该系列在涉足 2800 多种产品的过程中，已经逐渐成长为 7-Eleven 的第一热销梯队。然而，PB 战略备受瞩目的时期正是通货紧缩的年代，当时也有不少热衷于价格战的企业。想必这些企业的经营者推断：“通缩的时代，较低的价格也是为了顾客着想。”
7-Eleven 一直将注意力放在顾客的需求和产品品质上，顾客想要的是美味且安全的食物，即使是在通缩的年代也是如此而并不会变成吃难吃或不安全的食物。
提供价格以上的价值，又与小米创始人之一的黎万强的书《参与感》中提到的，如何建立口碑的方式很像，文中提到用户付出五星级服务的价格，让用户享受到六星甚至七星级的服务，才能形成口碑。
而苹果公司的创始人史蒂夫乔布斯在每次的发布会的最后都会有一个 one more thing 的环节，这个环节中一般都会放出一个会前绝对保密没人知道的消息或产品，而这一环节往往也是果粉们最为期待的一个环节。
在我曾经做测试时的 leader 曾教过我一个道理，是他在英特尔公司时学到的：说他在英特尔公司时做事有一个小习惯或叫小原则，叫做 +1 原则，意思是鼓励大家做事要比预期好一点点、高一点点、快一点点，如比预定的交付时间提前一点点交出，给人高出预期的体验。如今已经 6 年过去了，这句话依旧牢记在心。
发展的眼光看问题
社会情势的变化难以捉摸，不论过去下达了多么精妙的指示，我也会立刻回到一张白纸的状态重新建立假设思考。在这个日新月异的时代，经营也需要“朝令夕改”。
要用发展的眼光看问题，同样一个问题，放在不同环境下可能会得到不同的答案。
一些质疑和思考
文中 7-Eleven 发生的几乎所有的重大决策，都是来自于铃木敏文的判断，这似乎不太符合常理，而且就算是真的，那这家公司是不是在过于依赖铃木敏文了，如果哪天铃木敏文不再负责公司的决策会怎么样？7-Eleven 的人才培养是怎么样的。或者是因为这是一本铃木敏文经营哲学的书而并不是讲 7-Eleven 的，所以这块没有提。
文中很多为了满足顾客需求而不惜一切代价的做法，从生产到配送到销售，覆盖端到端的经营策略有好处也有弊端。但这种做法在当今这个讲究轻资产，讲究资源整合的时代，是否还可行。
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