《人件》读书笔记

《人件》读书笔记

序言：

“讲述了在知识丰足的时代，企业管理中的种种误区”
“软件开发管理中的社会型因素往往不可忽略”
“技术中的人文因素往往对项目的成功与否有着很大关联”

人力的管理之策

“重视项目中的社会性”：

来自技术人员出身的管理者往往容易将技术实现中的模块化和程序化的思想用在人员的管理上，这往往违背了项目中需要重视社会性的指导原则。“政治化”的管理策略往往容易被许多管理者忽略

“优化管理思维”：

避免使用传统行业的管理思维用来进行软件产品的开发管理，过于机械化和僵硬的管理模式会打击团队的积极性。同时要鼓励“试错”，对于错误要采取积极的引导方式，一昧地打击错误惩罚错误会降低团队的创新能力，削减进步空间。

“认识到员工的多样性”：

在实际的开发环境中，管理者容易将员工看成是可以替换的机器零部件，管理者只关注“生产”这样一台大机器能否正常运行，而并不关注员工的个性开发。实际上一个优秀的富有独创精神的员工往往会给企业的文化氛围带来进步和升级，一个优秀的管理者应当具有包容的品质和一定的发掘力。

“想先于做”：

当一件事的工作量很大时，更需要在开始之前进行规划，调研，整体设计，而不是为了进度直接上手。

“西班牙的价值理论不可取”：

西班牙人强调世界上的价值总量是一定的，只有通过攫取和掠夺才能自身拥有财富。当管理者在项目中相信这套理论后，往往会形成“996”的工作形式。通过对员工发布不合实际的ddl来不断压缩员工的其他时间成本，认为通过单位工作报酬内增加工作量可以使企业效益的最大化。
“效率，生活，工作狂，辞职”：

定薪加班对于开发人员来说无疑是灾难性的，也许周六的一次加班能让周日的工作进行的更加顺利，但其中削减的时间可能是用来学习新技术，陪伴家人，你或许需要更多额外的时间来弥补，而且这对于自身发展而言也是极为不利的。对于头脑工作者来说，从事富有创造力的工作，长时间的处于工作状态并不能激发创造潜力，想出事半功倍的方法。当然这点对于能力极强的工作狂来说可能问题不大，他们或许能持续高效地进行产出。但当他们一旦意识到因为无休止的工作而错过了人生中最美好的事物时，这种懊悔和苦恼会倾泻在工作本身，最终会消磨掉所有的热情，递交一份辞职报告。

“关于质量”：

项目启动前管理者往往会提出一些“高质量”的要求，希望通过激励的方式促进员工对产品质量的把控。然而在规定的需求接口下，做到精益求精会需要调用其他资源，影响他人的工作进度，所以最终的方案仍然是以项目进度为主，将“质量问题”交给软件最终使用者去评测。

“帕金森定律”
该定律认为一个人的所有时间最终会被不断自我膨胀额工作站满。但该定律却最终不会运用到你的工作中，每个人都是希望追求幸福生活，即使是对自己喜欢的工作也会在保证质量前提下尽快完成。但另一种表示可能会给项目带来巨大的问题，“如果一个团队一直处于一种忙碌的状态，那么最终你的工作日都将处于忙乱的状态”

“不切实际的幻想”
在项目开发遇到瓶颈时，管理者可能会听取一些“速成”的解救办法，以期能使项目重回正轨。但往往这些灵丹妙药不过是癌症患者幻想自救的”苦杏素“。软件项目的管理者对于采取一系列”改变“会大幅度提高产能抱有幻想，实际上员工只希望能在一个稳定，轻松的环境进行编码便足矣。

环境也很重要

“家具警察式的办公管理“

公司的管理者处于自身的一些审美观点和对器具的保护，对员工的办公环境进行了严格的限制，对于破坏办公环境整洁的员工给予处分，这对于提高员工的积极性是不利的。另外办公室工位设计的不合理也会导致员工工作积极性降低，要能够合理的分配空间位置是一件难做的事。同时，公司内部的繁杂的办公琐事也会困扰着程序员的脑力劳动效率。许多程序员情愿早到晚走，因为这个时候的办公室环境最好。如果能合理利用空间，给每个员工分配一个小而安静的工作环境不失为一种妥善之策。

“开源与节流之间的平衡“

诚然，管理层在每一平方的空间上省下的钱都将直接计入运营的支出成本中，的确公司没有规定员工的私人空间面积大小得到个人的满足。但是就削减办公场地面积，降低工作环境标准带来的风险来看，所谓的“节流“简直微不足道。办公环境每改善一份对于员工的工作产出之间的比例可能达到1:20的悬殊。毫无征兆地将人们从传统的房间办公转移到开放区域办公，这一过程的主要考虑因素并非在提高人们的工作幸福感和升级办公体验。

“电话，电子邮件，门，音乐“

工作中的人们对电话和电子邮件这两者通讯形式有着截然不同的看法和态度，因为前者总是在他们进行紧张持续的脑力活动时打断思路，而后者则可以等到人们完成手头工作时再进行回复。电话的优势在于及时通讯，而正是这种优势造成了时间严重流失和交流受阻中断的主要原因。人的左脑通常用来处理逻辑相关和创造性的思维活动，一边听音乐一边工作是不会影响编程思维，但是一些灵感可能会在右脑忙于分析巴赫的时候而错失。

找正确的人

“对员工的要求”：

公司的管理者受到上级管理人员的影响，在招聘中往往会根据上级的用人标准来对人才进行选拔。这种选拔机制可能会给公司内部的企业文化形成不利影响，究其本质还是因为部分管理者缺乏安全感的一种表现。当每个组织对员工内部团结要求较高往往会要求员工统一着装，譬如在军队中，因为任何的成就必须是团队协作达成的才具有意义

“领导力”

很多时候我们会置身于各式各样的小集体中，成为集体中的领导者有时候并非要通过官方的授权。自发地承担领导的责任既是对个人管理能力的考验也是对创新意识的培养

“离职的代价”

多数公司的管理者都未曾谨慎考虑过员工离职率和新员工培养代价，一般来说行业内员工平均在职时间15-36个月。同时培养一名新员工至少在前1个月的范围内，该员工的生产力是负值，且这种过渡时间的长度会随着职位的技术门槛难度增加而变长。

团队的影响

“什么是具有凝聚力的团队”

具有凝聚力的团队的总体力量是要大于团队中的个体之和的，这样的团队自身就具有很好的协作和沟通能力，工作对于队员来说是一种精神的锻炼和享受，因而这样的团队很容易收获成功。

“团队与团队间的化学作用”

一个优秀的团队对公司中其他部门的影响也是巨大的，优秀的团队会通过释放他们鲜明的个性和高超的专业知识，来使得其他团队被迫进步。这种进步方式虽然来自于外界的压力，但当它一旦形成并融入到团队队员的个性之中，这无疑是优秀团队所带来的附加成果。