软考-高级-信息系统项目管理第四版（完整24章全笔记）

《信息系统项目管理师教程》（第4版）是由全国计算机专业技术资格考试办公室组织编写的考试用书，根据2022年审定通过的《信息系统项目管理师考试大纲》编写，对信息系统项目管理师岗位所要求的主要知识及应用技术进行了阐述。

《信息系统项目管理师教程》（第4版）主要内容包括：信息化发展、信息技术发展、信息系统治理、信息系统管理、信息系统工程、项目管理概论、项目立项管理、项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目
质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理、项目绩
效域、配置与变更管理、高级项目管理、项目管理科学基础、组织通用治理、组织通用管理、法律法 规与标准规范等。

如果需要本书的pdf或者是word版本，可以私信或者评论，看到之后会回复大家，祝大家尽快考过。

第 1 章 信息化发展

1.1信息与信息化

信息是指音讯、消息、信息系统传输和处理的对象，泛指人类社会传播的一切内容。

信息化是指在国家宏观信息政策指导下，通过信息 技术开发、信息产业的发展、信息人才的配置，最大限度地利用信息资源以满足全社会的信息需求，从而加速社会各个领域的共同发展以推进信息社会发展的过程。

1.1.1信息

信息 (Information) 是物质、能量及其属性的标示的集合，是确定性的增加。

定义：创建一切宇宙万物的最基本单位是信息，单位为比特 (bit)

特征：客观性、普遍性、无限性、动态性、相对性、依附性、变换性、传递性、 层次性、系统性和转化性等。

质量属性：包括精确性、完整性、可靠性、及时 性、经济性、可验证性和安全性等。

1.1.2信息系统

• 1.信息系统及其特性

  信息系统是由相互联系、相互依赖、相互作用的事物或过程组成的具有整体功能和综合行 为的统一体。就是通过输入数据，然后进行加工处理，最后产生信息的系统。

  信息系统的组成部件包括硬件、软件、数据库、网络、存储设备、感知设备、外设、人员 以及把数据处理成信息的规程等。

• 2.信息系统生命周期

  信息系统的生命周期可以简化为：系统规划(可行性分析与项目开发计划),系统分析(需 求分析),系统设计(概要设计、详细设计),系统实施(编码、测试),系统运行和维护等阶 段

1.1.3信息化

信息化是指培养、 发展以计算机为主的智能化工具为代表的新生产力，并使之造福于社会的历史过程。与智能化 工具相适应的生产力，称为信息化生产力。

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1.2现代化基础设施

1.2.1新型基础设施建设

“新基建”主要包括5G 基建、特高压、城际高速铁路和城际轨道交通、新能源汽车充电桩、大数据中 心、人工智能、工业互联网等七大领域。

新型基础设 施主要包括如下三个方面：

(1)信息基础设施。

(2)融合基础设施。

(3)创新基础设施。

1.2.2工业互联网

是新一代信息通信技术与工业经济深度融合的新型基础设 施、应用模式和工业生态。

1、内涵和外延：既是工业数 字化、网络化、智能化转型的基础设施，也是互联网、大数据、人工智能与实体经济深度融合 的应用模式。

2、平台体系：具有四大层级：它以网络为基础，平台为中枢，数据为要素，安全为保障。

3、融合应用：(1)平台化设计、(2)智能化制造、(3)网络化协同、(4)个性化定制、(5)服务化延伸、(6)数字化管理

1.2.3车联网

1、体系框架：(1)端系统：汽车的智能传感器负责采集与获取车辆的智能信息；(2)管系统：解决车与车、车与路、车与网、车与人等的互联互通；(3)云系统：是多源海量信息的汇聚

2、链接方式：分别是车与云平台、车与车、车与路、车与人、车内设备之间等全方位网络链接

3、场景应用：(1)问题发生之前提前预测；(2)创造更安 全的驾驶体验；(3)使人们的出行效率大幅提升；

1.3现代化创新发展

1.3.1农业农村现代化

1、农业现代化：用现代工业装备农业，用现代科学技术改造农业，用现代管理方法管理农业， 用现代科学文化知识提高农民素质的过程

2、乡村振兴策略：(1)建设基础设施；(2)发展智慧农业；(3)建设数字乡村

1.3.2两化融合与智能制造

1、两化融合：(1)技术融合；(2)产品融合；(3)业务融合；(4)产业衍生

2、智能制造：是基于新一代信息通信技术与先进制造技术深度 融合，贯穿于设计、生产、管理、服务等制造活动的各个环节，具有自感知、自学习、自决策、 自执行、自适应等功能的新型生产方式。

1.3.3消费互联网

1、基本属性：媒体属性、产业属性

2、应用新格局：社交圈会因特定的因素而聚集，从而带来了新型网络经济，如网络商 城、快递、餐饮外卖、网红带货等，成就了社交网络的消费互联网的核心地位。

1.4数字中国

1.4.1数字经济

1、新技术经济范式：立足于自然科学的原理，云计算、人工智能、大数据等 技术在与社会经济活动的融合重构中经过技术与经济的相互促进，形成了一些相对稳定的经 济新结构和新形态

2、主要内容构成：

1)数字产业化；云计算、大数据、物联网、工业互联网、区块链、人工智能、虚拟现实和增强现实

2)产业数字化：

3)数字化治理：通常指依托互联网、大数据、人工智能等技术和应用，创新社会治理方法与手 段，优化社会治理模式，推进社会治理的科学化、精细化、高效化，助力社会治理现代化。

4)数据价值化：数据资源化、数据资产化、数据资本化

1.4.2数字政府

是指以新一代信息技术为支撑，以“业务数据化、数据业务化”为着力点，通过数据驱动重塑政务信息化管理架构、业务架构和组织架构，形成“用数据决策、数据服务、数据创新” 的现代化治理模式。

1、数字新特征：协同化、云端化、智能化、数据化、动态化、共享、共享、便利

2、主要内容：1)一 网通办；2)跨省通办；3)一 网统管

1.4.3数字社会

1、数字民生：普惠、赋能、利民

2、智慧城市：

1)基本原理：五个核心能力要素为：数据治理、数字孪生、边际决策、多元融合、态势感知

2)成熟度等级：

一级(规划级)：明确相关职责分工和工作机制等， 初步开展数据采集和应用，确保相关活动有序开展。

二级(管理级)：应明确智慧城市发展战略、原则、目标和实施计划等，智能化改造，多领域实现信息系统单项应用，对智慧城市全生命周期实施管理

三级(协同级)：实施多业务、多层级、跨领域应用系 统的集成，持续推进信息资源的共享与交换，实现跨领域的协同改进

四级(优化级)：应聚焦智慧城市与城市经济社会发展深度融合，推动数据要素的价值挖掘和开发利用，

五级(引领级)：实现城市物理空间、社会空间、信息 空间的融合演进和共生共治，引领城市集群治理联动，形成高质量发展共同体。

3、数字乡村

4、数字生活：(1)生活工具数字化、(2)生活方式数字化、(3)生活内容数字化

1.4.4数字生态

1、数据要素市场：将尚未完全由市场配置的数据要素转向由市场配置的动态过程

2、数字营商环境：①数字支撑体系、②数据开发利用与安全、③数字市场准入、④数字市场规则、⑤数字创新环境

3、网络安全保护：

1.5数字化转型与元宇宙

1.5.1数字化转型

1、驱动因素：1)生产力飞升：第四次科技革命；2)生产要素变化：数据要素的诞生；3)信息传播效率突破：社会互联网新格局；4)社会“智慧主体”规模：快速复制与“智能+”

2、基本原理：

传统发展的难点：决策瓶颈、变革制约、知识资产流失、需求响应延迟

转型深层变革：

1)能力因子定义和数字化“封装”

2)基于“互联网+”的调度和决策：难点=》业务融合、持续坚持、文化冲突、效果判别

3)转型控制

3、智慧转移：

S8D 模型就是基于DIKW 模型，构筑了“智慧一数据”“数据一智慧”两大过程的8个转化活动：

1)“智慧—数据”过程

2)“数据—智慧”过程

4、持续迭代：1)信息物理世界建设；2)决策能力边际化部署；3)科学物理赛博机制构筑；4)数据框架与信息调制设计

1.5.2元宇宙

1、主要特征：沉浸式体验、虚拟身份、虚拟经济、虚拟社会治理

2、发展演进：一方面受到各类技术创新、发展 和演进的影响，另一方面受经济与社会发展进程的约束

第 2 章 信息技术发展

2.1信息技术及其发展

2.1.1计算机软硬件

硬件和软件互相依存。

2.1.2计算机网络

1、网络标准协议

1）OSI：采用了分层的结构化技 术，从下到上共分物理层、数据链路层、网络层、传输层、会话层、表示层和应用层。

2）IEEE 802 协 议族

3）TCP/IP：主要有IP、ICMP(Internet Control Message Protocol, 网际控制报文协 议)、 IGMP(Internet Group Management Protocol, 网际组管理协议)、 ARP(Address Resolution Protocol, 地址解析协议)和RARP(Reverse Address Resolution Protocol, 反向地址解析协议) 等

2、软件定义网络：软件定义网络 (Software Defned Network,SDN) 是一种新型网络创新架构

SDN 的整体架构由下到上(由南到北)分为数据平面、控制平面和应用平面；

控制平面与数据平面之间通过 SDN 控制数据平面接口 (Control-Data-Plane Interface,CDPI) 进行通信，它具有统一的通信标准

SDN 中的接口具有开放性，以控制器为逻辑中心，南向接口负责与数据平面进行通信，北 向接口负责与应用平面进行通信

3、第五代移动通信技术

5G 的八大指标

2.1.3存储和数据库

1、存储技术

存储分类根据服务器类型分为：封闭系统的存储和开放系统的存储。

开放系统指基于包括麒麟、欧拉、 UNIX、Linux 等操作系统的服务器。开放系统 的存储分为：内置存储和外挂存储。外挂存储根据连接的方式分为直连式存储 (Direct-Attached Storage,DAS) 和网络化存储 (Fabric-Attached Storage,FAS)。 网络化存储根据传输协议又 分为网络接入存储 (Network-Attached Storage,NAS) 和存储区域网络 (Storage Area Network, SAN)。

绿色存储 (Green Storage) 技术是指从节能环保的角度出发，用来设计生产能效更佳的存 储产品，降低数据存储设备的功耗，提高存储设备每瓦性能的技术。

包含存储系统的外部环境、存储架构、存储产品、存储技术、 文件系统和软件配置等多方面因素

绿色存储技术涉及所有存储分享技术，包括磁盘和磁带系统、服务器连接、存储设备、网 络架构及其他存储网络架构、文件服务和存储应用软件、重复数据删除、自动精简配置和基于 磁带的备份技术等可以提高存储利用率、降低建设成本和运行成本的存储技术，其目的是提高 所有网络存储技术的能源效率。

2、数据结构模型

1)层次模型

2)网状模型

3)关系模型

3、常用数据库类型

1)关系型数据库：关系型数据库支持事务的ACID 原则，即原子性 (Atomicity)、 一致性 (Consistency)、 隔离性 (Isolation)、 持久性 (Durability),这四种原则保证在事务过程当中数据的正确性。

2)非关系型数据库

键值数据库：其优势在于简单、易部署、高并发；

列存储 (Column-oriented) 数据库：常用来应对分布式存储 海量数据。

面向文档 (Document-Oriented) 数据库：允许之间嵌套键值，将数据以文档形式存储。

图形数据库：允许人们将数据以图的方式存储

3)不同存储方式数据库的优缺点

数据库类型	特点类型	描述
关系型数据库	优点	●容易理解：二维表结构是非常贴近逻辑世界的一个概念，关系模型相对 网状、层次等其他模型来说更容易理解 ●使用方便：通用的SQL语言使得操作关系型数据库非常方便 ●易于维护：丰富的完整性(实体完整性、参照完整性和用户定义的完整 性)大大减低了数据冗余和数据不一致的概率
	缺点	●数据读写必须经过SQL解析，大量数据、高并发下读写性能不足(对于 传统关系型数据库来说，硬盘I/O是一个很大的瓶颈) ●具有固定的表结构，因此扩展困难 ●多表的关联查询导致性能欠佳
非关系型数据库	优点	●高并发：大数据下读写能力较强(基于键值对的，可以想象成表中的主 键和值的对应关系，且不需要经过SQL层的解析，所以性能非常高)●基本支持分布式：易于扩展，可伸缩(因为基于键值对，数据之间没有 耦合性，所以非常容易水平扩展)●简单：弱结构化存储
	缺点	●事务支持较弱●通用性差●无完整约束，复杂业务场景支持较差

4.数据仓库

清洗/转换/加载 (Extract/Transformation/Load,ETL)、元数据、粒度、分割、数据集市、操作数据存储、数据模型、人工关系

(1)数据源。它是数据仓库系统的基础，是整个系统的数据源泉。

(2)数据的存储与管理。它是整个数据仓库系统的核心。

(3)联机分析处理 (On-Line Analytic Processing,OLAP) 服务器。

(4)前端工具。前端工具主要包括各种查询工具、报表工具、分析工具、数据挖掘工具以 及各种基于数据仓库或数据集市的应用开发工具。

2.1.4信息安全

1.信息安全基础：保密性【不被未授权者知晓】、完整性【是正确的、真实的、未被篡改的、完整无缺】、可用性【可以随时正常使用】

2.加密解密：对称密钥体制【DES、】、非对称密钥体制【RSA】

3.安全行为分析技术：用户和实体行为分析 (User and Entity Behavior Analytics,UEBA)

4.网络安全态势感知

2.1.5信息技术的发展

计算机硬件技术将向超高速、超小型、平行处理、智能化的方向发 展，计算机软件越来越丰富，功能越来越强大

在网络技术方面，5G 成为当前的主流，物联 网和增强型机器类型通信、工业物联网和低延时高可靠通信等技术

在存储和数据库方面，越来越灵活多样，

在信息安全方面，以可信计算理念为核心的计算机安全，和服务的集成和融合

2.2新一代信息技术及应用

2.2.1物联网

1.技术基础：架构可分为三层：感知层、网络层和应用层

感知层由各种传感器构成，包括温度 传感器，二维码标签、 RFID 标签和读写器，摄像头， GPS 等感知终端

网络层由各种网络，包括互联网、广电网、网络管理系统和云计算平台 等组成

应用层是物联网和用户的 接口

2.关键技术

1)传感器技术：射频识别技术 (Radio Frequency Identification,RFID)

2)传感网：微机电系统 (Micro-Electro-Mechanical Systems,MEMS) 是由微传感器、微执行器、信号 处理和控制电路、通信接口和电源等部件组成的一体化的微型器件系统。

3)应用系统框架：一种以机器终端智能交互为核心的、网络化的应用与服务。

3.应用和发展

2.2.2云计算

1.技术基础：可以分为基础设施即服务 (Infrastructure as a Service, IaaS)、 平台即服务 (Platform as a Service,PaaS)和软件即服务 (Software as a Service,SaaS) 三种服务类型

IaaS向用户提供计算机能力、存储空间等基础设施方面的服务。

PaaS 向用户提供虚拟的操作系统、数据库管理系统、 Web 应用等平台化的服务。

SaaS 向用户提供应用软件(如CRM、 办公软件等)、组件、工作流等虚拟化软件的服务

2.关键技术

1)虚拟化技术

2)云存储技术：分布式文件系统，通过云集群管理实现云存储的可拓展性

3)多租户和访问控制管理

4)云安全技术：云计算安全、保障云基础设施的安全性、云安全技术服务

3.应用和发展

2.2.3大数据

1.技术基础：特征：数据海量、数据类型多样、数据价值密度低、数据处理速度快

2.关键技术：

1)大数据获取技术

2)分布式数据处理技术

3)大数据管理技术

4)大数据应用和服务技术

3.应用和发展：互联网行业、政府的公共数据领域、金融领域、工业领域、社会民生领域

2.2.4区块链

1.技术基础：典型特征：多中心化、多方维护、时序数据、智能合约、不可篡改、开放共识、安全可信

2.关键技术：

1)分布式账本

2)加密算法

3)共识机制：合规监管、性能效率、资源消耗、容错性

3.应用和发展：将成为互联网的基础协议之一、架构的不同分层将承载不同的功能、应用和发展呈螺旋式上升趋势

2.2.5人工智能

1.技术基础：

2.关键技术：

1)机器学习：一种自动将模型与数据匹配，并通过训练模型对数据进行“学习”的技术。神经网络是机器学习的一种形式，机器学习模型是以统计为基础的，

2)自然语言处理：主要应用于机器翻译、舆情监测、自动摘要、观点提取、文本分类、问题回 答、文本语义对比、语音识别、中文OCR 等方面

3)专家系统：是一个智能计算机程序系统，通常由人机交互界面、知识库、推理机、解释器、 综合数据库、知识获取等6个部分构成

3.应用和发展：

(1)从人工智能向人机混合智能发展。

(2)从“人工+智能”向自主智能系统发展。

(3)人工智能将加速与其他学科领域交叉渗透。

(4)人工智能产业将蓬勃发展。

(5)人工智能的社会学将提上议程。

2.2.6虚拟现实

1.技术基础：是一种可以创立和体验虚拟世界的计算机系统(其中虚拟 世界是全体虚拟环境的总称)；主要特征包括沉浸性、交互性、多感知性、构想性(也称想象性)和自主 性；向着增强式虚拟现实系统 (Augmented Reality,AR) 和元宇宙的方向发展。

2.关键技术：

1)人机交互技术

2)传感器技术

3)动态环境建模技术

4)系统集成技术

3.应用和发展：

(1)硬件性能优化迭代加快。

(2)网络技术的发展有效助力其应用化的程度。

(3)虚拟现实产业要素加速融通。

(4)元宇宙等新兴概念为虚拟现实技术带来了“沉浸和叠加”“激进和渐进”“开放和封闭” 等新的商业理念

第 3 章 信息系统治理

3.1 IT治理

3.1.1 IT治理基础

是描述组织采用有效的机制对信息技术和数据资源开发利用，平衡信息化发展和数 字化转型过程中的风险，确保实现组织的战略目标的过程。

1. IT治理的驱动因素

①良好的IT 治理能够确保组织IT 投资有效性；②IT 属于知识高度密集型 领域，其价值发挥的弹性较大；③IT 已经融入组织管理、运行、生产和交付等各领域中，成为各 领域高质量发展的重要基础；④信息技术的发展演进以及新兴信息技术的引入，可为组织提供大量 新的发展空间和业务机会等；⑤IT治理能够推动组织充分理解IT价值，从而促进IT价值挖掘和融合 利用；⑥IT价值不仅仅取决于好的技术，也需要良好的价值管理，场景化的业务融合应用；⑦高级 管理层的管理幅度有限，无法深入到IT 每项管理当中，需要采用明确责权利和清晰管理去确保 IT 价值；⑧成熟度较高的组织以不同的方式治理IT, 获得了领域或行业领先的业务发展效果。

2. IT治理的目标价值

主要目标包括：与业务目标一致、有效利用信息与数据资源、风险管理。

1. IT治理的管理层次

治理层主要集中在最高管理层(如董 事会)和管理执行层

3.1.2 IT治理体系

IT 治理主要目标包括：与业务目标一致、有效利用信息与数据资源、风险管理。

1. IT治理关键决策

   有效的IT 治理必须关注五项关键决策：包括IT 原则、IT 架构、IT 基础设施、 业务应用需求、 IT 投资和优先顺序。

2. IT治理体系框架

   IT 治理体系框架具体包括： IT 战略 目标、 IT 治理组织、 IT 治理机制、 IT 治理域、 IT 治理标准和IT 绩效目标等部分，形成一整套 IT 治理运行闭环

3. IT 治理核心内容

IT 治理的核心内容包括六个方面：组织职责、战略匹配、资源管理、价 值交付、风险管理和绩效管理

4. IT 治理机制经验

3.1.3 IT治理任务

组织的IT 治理活动定义为统筹、指导、监督和改进。任务聚焦在：

(1)全局统筹 (2)价值导向 (3)机制保障 (4)创新发展 (5)文化助推

3.1.4 IT治理方法与标准

比较典型的是我国信息技术服务标准库 (ITSS) 中 IT 治理系列标准、信息和技术治理框架 (COBIT) 和 IT 治理国际标准 (ISO/IEC38500)

3.2 IT审计

3.2.1 IT审计基础

目标主要包括：①组织的IT 战略应与业务战略保持一致；②保护信息资产的安 全及数据的完整、可靠、有效；③提高信息系统的安全性、可靠性及有效性；④合理保证信息 系统及其运用符合有关法律、法规及标准等的要求。

审计范围：总体范围、组织范围、物理范围、逻辑范围

审计人员的要求：包括职业道德、知识、技能、资格与经验、专业胜任能力及利用外部专家服务等方面。

I审计风险：主要包括固有风险、控制风险、检查风险和总体审计风险。固有风险、控制风 险、检查风险的内容

3.2.2 审计方法与技术

国际上发布的常用审计准则有：信息系统审计准则 （ISACA）；《内部控制 一整体框架》报告，即通称的COSO；《萨班斯法案》 (Sarbanes-Oxley Act,SOX) ；信息及相关技术控制目标 ( COBIT)

常用审计方法：包括：访谈法、调查法、检查法、观察法、 测试法和程序代码检查法等

审计技术：包括风险评估技术、审计抽样技术、计算机辅助审计技术及大数据审计技术。

审计证据特性：充分性、客观性、相关性、可靠性、合法性。

审计工作底稿：一般分为综合类工作底稿、业务类工作底稿和备查类工作底稿。

3.2.3 审计流程

(1)审计准备阶段。

(2)审计实施阶段。

(3)审计终结阶段。

(4)后续审计阶段。

3.2.4 审计内容

通常分为IT 内部控制审计和IT 专项审计

IT 内部控制审计主要包括组 织层面IT 控制审计、 IT 一般控制审计及应用控制审计；

IT 专项审计主要是指根据当前面临的特 殊风险或者需求开展的IT 审计，审计范围为IT 综合审计的某一个或几个部分。

第 4 章 信息系统管理

4.1管理方法

4.1.1管理基础

信息系统是对信息进行采集、处理、存储、管理和检索，形成组织中的信息流动和处理， 必要时能向有关人员提供有用信息的系统。

信息系统包括四个要素：人员、技术、流程和数据

信息系统管理覆盖四大领域：规划和组织、设计和实施、运维和服务、优化和持续改进

4.1.2规划和组织

需要根据组织的发展目标和其他相关因素规划信息系统的战略、组 成、建设、运行和运营等。

1.规划模型：业务战略、信息系统和组织机制之间的协同实践。

2.组织模型：1)业务战略 2)组织机制战略

4.1.3设计和实施

1.设计方法：1)从战略到系统架构 2)从系统架构到系统设计 3)转换框架

2.架构模式：①集中式架构 ②分布式架构 ③面向服务的系统架构

4.1.4运维和服务

1.运行管理和控制：过程开发、标准制定、资源分配、过程管理

2.IT服务管理：(1)服务台 (2)事件管理 (3)问题管理 (4)变更管理 (5)配置管理 (6)发布管理 (7)服务级别管理 (8)财务管理 (9)容量管理 (10)服务连续性管理 (11)可用性管理

3.运行与监控：

IT 运行的任务常包括：①按照计划执行作业 ②监控作业 ③重新启动失败的作业和进程 ④ 通过加载或变更备份介质，或通过确保目标的存储系统就绪来优化备份作业； ⑤监控信息系 统、应用程序和网络的可用性，保证这些系统具备足够的性能； ⑥实施空闲期的维护活动，如 设备清洁和系统重启等。

1)运行监控

2)安全监控

4.终端侧管理

5.程序库管理

6.安全管理

7.介质控制

8.数据管理

4.1.5优化和持续改进

1.定义阶段：目标包括待优化信息系统定义、核心流程定义和团队组建。

2.度量阶段：目标包括流程定义、指标定义、流程基线和度量系统分析。

良好的度量系统具备特性可包括：准确、可重复、线性、可重现、稳定

3.分析阶段：包括价值流分析、信息系统异常的源头分析和确定优化改进的驱动因素。

4.改进/设计阶段：目标包括：①向发起人提出一个或多个解决方案；量化每种方法的收益； 就解决方案达成共识并实施。②定义新的操作/设计条件。③为新工艺/设计提供定义和缓解故 障模式。

5.控制/验证阶段：目标包括标准化新程序/新系统功能的操作控制要素、持续验证优化的信 息系统的可交付成果、记录经验教训。

4.2管理要点

4.2.1数据管理

数据管理是指通过规划、控制与提供数据和信息资产的职能，包括开发、 执行和监督有关数据的计划、策略、方案、项目、流程、方法和程序，以获取、控制、保护、
交付和提高数据和信息资产价值。

数据管理能力成熟度评估模型 (DCMM)定义了数据战略、数据治理、数据架构、数据应用、数据安全、数据质量、数据标 准和数据生存周期8个核心能力域。

1.数据战略：

(1)数据战略规划：识别利益相关者、数据战略需求评估、数据战略制定、数据战略发布、数据战略修订

(2)数据战略实施：评估准则、现状评估、评估差距、实施路径、保障计划、任务实施、过程监控

(3)数据战略评估：建立任务效益评估模型、建立业务案例、建立投资模型、阶段评估

2.数据治理：

(1)数据治理组织：建立数据治理组织、岗位设置、团队建设、数据归口管理、建立绩效评价体系

(2)数据制度建设：制定数据制度框架、整理数据制度内容、数据制度发布、数据制度宣贯、数据制度实施

(3)数据治理沟通：沟通路径、沟通计划、沟通执行、问题协商机制、建立沟通渠道、制订培训宣贯计划、开展培训

3.数据架构：

(1)数据模型：收集和理解组织的数据需求、制定模型规范、开发数据模型、数据模型应用、符合性检查、模型变更管理

(2)数据分布：数据现状梳理、识别数据类型、数据分布关系梳理、梳理数据的权威数据源、数据分布关系的应用、数据分布关系的维护和管理

(3)数据集成与共享：建立数据集成共享制度、形成数据集成共享标准、建立数据集成共享环境、建立对新建系统的数据集成方式的检查

(4)元数据管理：元模型管理、元数据集成和变更、元数据应用

4. 数据应用

(1)数据分析：常规报表分析、多维分析、动态预警趋势预报、趋势预报

(2)数据开放共享：梳理开放共享数据、制定外部数据资源目录等

(3)数据服务：需求分析、开发、部署、监控

5.数据安全：

(1)数据安全策略

(2)数据安全管理

(3)数据安全审计

6.数据质量：

(1)数据质量需求

(2)数据质量检查

(3)数据质量分析

(4)数据质量提升

7.数据标准：

(1)业务术语

(2)参考数据和主数据

(3)数据元

(4)指标数据

8.数据生存周期：

(1)数据需求

(2)数据设计和开发

(3)数据运维

(4)数据退役

9.理论框架与成熟度

(1)数据管理能力成熟度模型。 DCMM 将组织的管理成熟度划分为5个等级，分别是：初 始级、受管理级、稳健级、量化管理级和优化级。

(2)数据治理框架。

(3)数据管理能力评价模型。

(4)数据管理模型

4.2.2运维管理

1.能力模型

1)能力建设

2)人员能力

3)资源能力

4)技术能力

5)过程

2.智能运维

(1)能力要素：人员、技术、过程、数据、算法、资源、知识

(2)能力平台

(3)能力应用：场景分析、能力构建、服务交付、迭代调优

(4)智能运维需具备若干智能特征，智能特征包括：能感知、会描述、自学习、会诊断、可决策、自执行、自适应

4.2.3信息安全管理

1.CIA 三要素

CIA 三要素是保密性 (Confdentiality)、 完整性 (Integrity) 和可用性 (Availability) 三个 词的缩写，局限是信息系统安全不够

2.信息安全管理体系

3.网络安全等级保护

1)安全保护等级划分：1-5级，

2)安全保护能力等级划分：1-5级

第 5 章 信息系统工程

5.1软件工程

5.1.1架构设计

1.软件架构风格：①数据流风格 ②调用/返回风格 ③独立构件风格 ④虚拟机风格

2.软件架构评估：

敏感点 (Sensitivity Point)：是一个或多个构件(或之间的关系)的特性

权衡点 (Trade-off Point)：是影 响多个质量属性的特性，是多个质量属性的敏感点。

评估方式：分别是基于调查 问卷(或检查表)的方式、基于场景的方式和基于度量的方式。

基于场景的方式主要包括：架构权衡分析法、软件架构分析法、成本效益分析法

在架构评估中， 一般采用刺激 (Stimulus)、 环 境 (Environment) 和响应 (Response) 三方面来对场景进行描述

5.1.2需求分析

1.需求的层次：包括业 务需求、用户需求和系统需求

2.需求过程：主要包括需求获取、需求分析、需求规格说明书编制、需求验证与确认等。

3.UML：统一建模语言，构造块，分别是事物(Thing)、关系(Relationship)和图(Diagram)

1)UML 中的事物：也称为建模元素，包括结构事物 、 行为事物 (也称动作事物)、分组事物和注释事物 (也称 注解事物)。

2)UML 中的关系：依 赖 (Dependency)、关 联 (Association)、泛 化 (Generalization)、实 现 (Realization)

3)UML2.0 中的图：类图、对象图、构件图、组合结构图、用例图、顺序图、通信图、定时图、状态图、活动图、部署图、制品图、包图、交互概览图

4)UML 视图：逻辑视图、进程视图、实现视图、部署视图、用例视图

4.面向对象分析：

1)用例模型：阶段=》识别参与者、合并需求获得用例、细化用例描述、调整用例模型

2)分析模型：关系=》关联、依赖、泛化、共享聚集、组合聚集、实现

5.1.3软件设计

1.结构化设计：面向数据流；以SRS 和 SA 阶段所产 生的DFD 和数据字典等文档为基础，是一个自顶向下、逐步求精和模块化的过程；分为概要设计和详细 设计两个阶段

概要设计又称为总体结构设计，它是开发过程中很关键的一步，其主要任 务是将系统的功能需求分配给软件模块，确定每个模块的功能和调用关系，形成软件的模块结 构图，即系统结构图

详细设计又可分为多种，例如，输入/输出设计、处理流程设计、数据存储设计、用户界面设计、 安全性和可靠性设计等

2.面向对象设计（OOD）

常用的OOD 原则包括：单职原则、开闭原则、李氏替换原则、依赖倒置原则、接口隔离原则、组合重用原则、迪米特原则(最少知识法则)

3.设计模式：

①创建型模式：主要用于创建对象，包括工厂方法模式、抽象工厂模式、原型模式、单例模式和建造者模式等

②结构型模式主要用于处理类或对象的组合，包括适配器模式、桥接模式、组合模式、装饰模 式、外观模式、享元模式和代理模式等；

③行为型模式主要用于描述类或对象的交互以及职责 的分配，包括职责链模式、命令模式、解释器模式、迭代器模式、中介者模式、备忘录模式、观察者模式、状态模式、策略模式、模板方法模式、访问者模式等。

5.1.4软件实现

1.软件配置管理：软件配置管理活动包括软件配置管理计划、软件配置标识、软件配置控制、软件配置状态 记录、软件配置审计、软件发布管理与交付等活动

2.软件编码：(1)程序设计语言。 (2)程序设计风格。 (3)程序复杂性度量。 (4)编码效率：①程序效率 ②算法效率 ③存储效率 ④I/O效率

3.软件测试：

①静态测试是指被测试程序不在机器上运行， 而采用人工检测和计算机辅助静态分析的手段对程序进行检测：一 般采用桌前检查 (Desk Checking)、 代码走查和代码审查

②动态测试是指在计算机上实际运行程序进行软件 测试， 一般采用白盒测试和黑盒测试方法；

白盒测试也称为结构测试，主要用于软件单元测试中，按照程序内部逻辑结构设计测试用例，测试方法主要有控制流测试、数据流测试和程序变异测试等；最常用的技术是逻辑覆盖，主要的覆盖标准有语句覆盖、判定覆盖、条件覆盖、条件/判定 覆盖、条件组合覆盖、修正的条件/判定覆盖和路径覆盖等

黑盒测试：完全不考 虑(或不了解)程序的内部结构和处理算法，一般包括等价类划分、边界值分析、判定表、因果图、状态图、随机测试、猜错法和正交试验 法等。

5.1.5部署交付

1.软件部署与交付：

2.持续交付

3.持续部署

4.部署与交付的新趋势

5.1.6过程管理

软件过程能力是组织基于软件过程、技术、资源和人员能力达成业务目标的综合能力。

1.成熟度模型：CSMM由4个能力域、20个能力子域、161个能力要求组成：

治理：包括战略与治理、目标管理能力子域，

开发与交付：包括需求、设计、开发、测试、部署、服务、开源应用能力子域

管理与支持：包括项目策划、项目监控、项目结项、质量保证、风险管理、配置管理、

组织管理：包括过程管理、人员能力管理、组织资源管理、过程能力管理能力子域供应商管理能力子域，

2.成熟度等级：

1级：初始级；软件过程和结果具 有不确定性

2级：项目规范级；项目基本可按计划 实现预期的结果

3级：组织改进级；在组织范围内能够 稳定地实现预期的 项目目标

4级：量化提升级；在组织范围内能够 量化地管理和实现 预期的组织和项目 目标

5级：创新引领级；通过技术和管理的 创新，实现组织业 务目标的持续提升，引领行业发展

5.2数据工程

5.2.1数据建模

1.数据模型：1)概念模型 2)逻辑模型 3)物理模型

2.数据建模过程： 包括数据需求分析、概念模型设计、逻辑模型设计和物理模型设 计等过程。

5.2.2数据标准化

1.元数据标准化：1)信息对象 2)元数据体系

2.数据元标准化： 1)数据元 2)数据元提取 3)数据元标准

3.数据模式标准化：

4.数据分类与编码标准化：

5.数据标准化管理：

5.2.3数据运维

1.数据存储：(1)数据存储介质。 (2)存储管理

2.数据备份：

3.数据容灾：

4.数据质量评价与控制： 1)数据质量描述 2)数据质量评价过程 3)数据质量评价方法：直接评价、间接评价 4)数据质量控制 5)数据清理

5.2.4数据开发利用

1.数据集成：

2.数据挖掘：

3.数据服务：

4.数据可视化：

5.信息检索： (1)全文检索 (2)字段检索 (3)基于内容的多媒体检索 (4)数据挖掘

常用技术包括布尔逻辑检索技术、截词检索技术、临近检索技术、限定字段检 索技术、限制检索技术等。

5.2.5数据库安全

1.数据库安全威胁

2.数据库安全对策

3.数据库安全机制

5.3系统集成

5.3.1集成基础

(1)开放性。

(2)结构化。

(3)先进性。

(4)主流化。

5.3.2网络集成

(1)传输子系统。

(2)交换子系统。

(3)安全子系统。

(4)网管子系统。

(5)服务器子系统。

(6)网络操作系统

(7)服务子系统。

5.3.3数据集成

1.数据集成层次： (1)基本数据集成。(2)多级视图集成。(3)模式集成。(4)多粒度数据集成。

2.异构数据集成：

1)异构数据集成的方法：分别是过程式方法和声明式方法

2)开放数据库互联标准

3)基于XML 的数据交换标准

4)基于JSON 的数据交换格式

5.3.4软件集成

1.CORBA：对象管理组织，

2.COM：COM 中的对象是一种二进制代码对象，其代码形式是DLL 或 EXE 执行代码

3.DCOM 与 COM+：作 为COM 的扩展，针对分布环境还提供了一些新的 特性，如位置透明性、网络安全性、跨平台调用等

4…NET：是基于一组开放的互联网协议，推出的一系 列的产品、技术和服务。

5.J2EE：使用Java技术开发组织级应用的一种事 实上的工业标准

5.3.5应用集成

技术要求大致有：具有应用间的互操作性、具有分布式环境中应用的可移植性、具有系统中应用分布的透明性

可以帮助协调连接各种应用的组件有：应用编程接口 (API)、事件驱动型操作、数据映射

5.4安全工程

5.4.1工程概述

包 括：信息系统、业务应用信息系统、信息安全系统、信息系统工程、业务应用信息系统工程和 信息安全系统工程等

业务应用信息系统是支撑业务运营的计算机应用信息系统，

信息安全系统工程是指为了达到建设好信息安全系统的特殊需要而组织实施的工程。

5.4.2安全系统

信息安全保障系统一般简称为信息安全系统，

1.安全机制：包含基础设施实体安全、平台安全、数据安全、通信安全、应用安全、运行安全、 管理安全、授权和审计安全、安全防范体系等

1. 安全服务：包括对等实体认证服务、数据保密服务、数据完整性服务、数据源点认证服务、 禁止否认服务和犯罪证据提供服务等
2. 安全技术：主要涉及加密、数字签名技术、防控控制、数据完整性、认证、数据挖掘等

5.4.3工程基础

信息安全系统的建设是在OSI 网络参考模型的各个层面进行的，因此信息安全系统工程活 动离不开其他相关工程，主要包括：硬件工程、软件工程、通信及网络工程、数据存储与灾备 工程、系统工程、测试工程、密码工程和组织信息化工程等。

5.4.4工程体系架构

1.ISSE-CMM 基础：信息安全系统工程能力成熟度模型

是信息安全系统工程实施的度量标准，主要适用于工程组织、获 取 组 织、和评估组织

2.ISSE 过程

目标是提供一个框架，每个工程项目都可以对这个框架进行裁剪以符合自己 特定的需求。

1)工程过程：是一个包括概念、设计、实现、测试、部署、运 行、维护、退出的完整过程，

2)风险过程：主要目标是降低信息系统运行的风险。

3)保证过程

3.ISSE-CMM 体系结构

1)域维/安全过程域

由基本实施组成的11个安全工程过程域包括： PA01—— 实施安全控制、PA₀2—— 评估影响、 PA03—— 评估安全风险、 PA04—— 评估威胁、 PA05—— 评估脆弱性、 PA06—— 建立保证论据、 PA07—— 协调安全、 PA08—— 监控安全态、 PA09—— 提供安全输入、 PA10—— 确定安全需求、 PA11—— 验证和证实安全。

ISSE-CMM 还包括11 个与项目和组织实施有关的过程域： PA12 保证质量、 PA13 管理配置、 PA14—— 管理项目风险、 PA15—— 监测和控制技术工程项目、 PA16—— 规划技术 工程项目、 PA17—— 定义组织的系统工程过程、 PA18—— 改进组织的系统工程过程、 PA19—— 管理产品线的演变、 PA20—— 管理系统工程支持环境、 PA21 提供不断更新的技能和知识、 PA22- 与供应商的协调

2)能力维/公共特性：分为5个 级别

3)能力级别

第 6 章 项目管理概论

6.1PMBOK的发展

PMBOK 项目管理知识体系是由美国 项目管理协会开发的一套描述项目管理专业范围的知识体 系，包含了对项目管理所需的知识、技能和工具的描述。

2000年的第2版、2004年的第3版、2008年的第4版、2012年的第5版、2017年的第6版 和2021年的第7版

6.2项目基本要素

6.2.1项目基础

1.独特的产品、服务或成果

2. 临时性工作

3.项目驱动变更

4.项目创造业务价值

5.项目启动背景

促成项目创建的因素：符合法律法规或社会需求、满足干系人要求或需求、创造、改进或修复产品、过程或服务、执行、变更业务或技术战略

6.2.2项目管理的重要性

有效的项目管理能够帮助个人、群体以及组织：①达成业务目标；②满足干系人的期望；③提高可预测性；④提高成功的概率；⑤在适当的时间交付正确的产品；⑥解决问题和争议；
⑦及时应对风险；⑧优化组织资源的使用；⑨识别、挽救或终止失败项目；⑩管理制约因素(例如范围、质量、进度、成本、资源);①平衡制约因素对项目的影响(例如，范围扩大可能会增 加成本或延长进度);②以更好的方式管理变更等。

项目管理不善或缺失可能导致：①项目超过时限；②项目成本超支；③项目质量低劣；④返 工；⑤项目范围失控；⑥组织声誉受损；⑦干系人不满意；⑧无法达成目标等。

有效和高效的项目管理是一个组织的战略能力。它使组织能够：①将项目成果与业务目标 联系起来；②更有效地展开市场竞争；③实现可持续发展；④通过适当调整项目管理计划，以 应对外部环境改变给项目带来的影响等。

6.2.3项目成功的标准

时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标

6.2.4项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系

1.概述：项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，目的是为 了获得分别管理无法获得的利益

2.项目集管理

3.项目组合管理：

4.运营管理

5.运营与项目管理

6.组织级项目管理和战略

6.2.5项目内外部运行环境

1. 组织过程资产：过程资产、治理文件、数据资产、知识资产、安保和安全

2.组织内部的事业环境因素：组织文化、结构和治理； 设施和资源的物理分布； 基础设施； 信息技术软件 ； 资源可用性； 员工能力

3.组织外部的事业环境因素：市场条件； 社会和文化影响因素；监管环境；商业数据库；学术研究；行业标准；财务考虑因素；物理环境因素

6.2.6组织系统

影响创造出一个独特的组织系统的多种因素包括：治理框架、管理要素和组织 结构类型

项目管理办公室 (PMO)的不同类型：支持型、控制型、指令型

6.2.7项目管理和产品管理

产品是指可量化生产的工件(包括服务及其组件)。产品管理可以表现为如下三种不同的形式：

(1)产品生命周期中包含项目集管理。

(2)产品生命周期中包含单个项目管理。

(3)项目集内的产品管理。

6.3项目经理的角色

6.3.1项目经理的定义

项目经理由执行组织委派， 负责领导团队实现项目目标。

6.3.2项目经理的影响力范围

项目、组织、行业、专业学科、跨领域

6.3.3项目经理的能力

能力：项目管理技能、战略和商务管理技能、领导力技能

6.4价值驱动的项目管理知识体系

包含了项目管理原则、绩效域、项目生命 周期、过程组、10大知识领域和价值交付系统

6.4.1项目管理原则

项目管理原则包括：①勤勉、尊重和关心他人；②营造协作的项目 团队环境；③促进干系人有效参与；④聚焦于价值；⑤识别、评估和响应系统交互；⑥展现领 导力行为；⑦根据环境进行裁剪；⑧将质量融入到过程和成果中；⑨驾驭复杂性；⑩优化风险 应对； ⑪拥抱适应性和韧性；②为实现目标而驱动变革

6.4.2项目生命周期和项目阶段

1.项目生命周期和项目阶段：所有项目都呈现包含启动项目、组织与准 备、执行项目工作和结束项目4个项目阶段的通用的生命周期结构

2.项目生命周期类型：

(1)预测型生命周期，又称为瀑布型生命周期，每个阶段只进行一次

(2)迭代型生命周期。

(3)增量型生命周期：渐进增加产品 功能的一系列迭代来产出可交付成果

(4)适应型生命周期：又称敏捷型或变更驱动型项目，适合于 需求不确定，不断发展变化的项目。

(5)混合型生命周期：是预测型生命周期和适应型生命周期的组合

6.4.3项目管理过程组

项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组：

• 启动过程组：定义了新项目或现有项目的新阶段，启动过程组授权一个项目或阶段的开始。
• 规划过程组：明确项目范围、优化目标，并为实现目标制订行动计划。
• 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求。
• 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别变更并启动相应的变更。
• 收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同。

1.适应型项目中的过程组：(1)启动过程组、(2)规划过程组、(3)执行过程组、(4)监控过程组、(5)收尾过程组

2.适应型项目中过程组之间的关系：(1)以迭代方式顺序开展的项目、(2)持续反复开展的项目

6.4.4项目管理知识领域

(1)项目整合管理

(2)项目范围管理

(3)项目进度管理

(4)项目成本管理

(5)项目质量管理

(6)项目资源管理

(7)项目沟通管理

(8)项目风险管理

(9)项目采购管理

(10)项目干系人管理

6.4.5项目绩效域

项目绩效域是项目执行过程中 需要密切关注的相互作用、相互关联和相互依赖的领域，它们可以协调一致地实现预期的项目 成果，共有干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性八 个项目绩效域。

6.4.6价值交付系统

1.创造价值：

①创造满足客户或最终用户需要的新产品、服务或结 果；②做出积极的社会或环境贡献；③提高效率、生产力、效果或响应能力；④推动必要的 变革，以促进组织向期望的未来状态过渡；⑤维持以前的项目集、项目或业务运营所带来的 收益等。

2.价值交付组件

3.信息流

第7章 项目立项管理

项目建议与立项申请、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是项目投资前时期 的四个阶段。

7.1项目建议与立项申请

1.立项申请概念：又称为项目建议书

2. 项目建议书内容：①项目的必要性；②项目的市场预测；③项目预期成 果(如产品方案或服务)的市场预测；④项目建设必需的条件。

7.2项目可行性研究

可行性研究具有预见性、公正性、可靠性、科学性 的特点

7.2.1可行性研究的内容

1.技术可行性分析：进行项目开发的风险、人力资源的有效性、技术能力的可能性、物资(产品)的可用性

2.经济可行性分析：

(1)支出分析：一次性支出、非一次性支出、

(2)收益分析：直接收益、间接收益、其他收益

(3)收益投资比、投资回收期分析

(4)敏感性分析

3.社会效益可行性分析

(1)对组织内部：品牌效益、竞争力效益、技术创新效益、人员提升收益、管理提升效益

(2)对社会发展：公共效益、文化效益、环境效益、社会责任感效益、其他收益

4.运行环境可行性分析

运行环境是制约信息系统发挥效益的关键，需要从用户的管理体制、管理方法、 规章制度、工作习惯、人员素质(甚至包括人员的心理承受能力、接受新知识和技能的积极性 等)、数据资源积累、基础软硬件平台等多方面进行评估，以确定软件系统在交付以后，是否能 够在用户现场顺利运行。

5.其他方面的可行性分析：

诸如法律可行性、政策可行性等方面的可行性分析；也会涉及到合同责任、知识产权等法律方面的可行性问题；包括了项目实施对社会环境、自然环境的影响，以及可能带来的社会效益分析。

7.2.2初步可行性研究

1.初步可行性研究定义：

分析项目的前途；初步估计和确定项目中的关键技术及核心问题；初步估计必须进行的辅助研究

2.辅助研究的目的和作用：

辅助研究分类：①市场研究 ②配件和投入物资的研究 ③试验室和中间工厂的试验 ④网络物理布局设计 ⑤规模的经济性研究 ⑥设备选择研究

3.初步可行性研究的作用：

项目进行投资建设是否具有必要性；项目建设的周期是否合理且可接受；项目需要的人力、财力资源等是否可接受；项目的功能和目标是否可以实现；项目的经济效益、社会效益是否可以保证；项目从经济上、技术上是否合理等。

4.初步可行性研究的主要内容：

需求与市场预测；设备与资源投入分析；空间布局；项目设计；项目进度安排；项目投资与成本估算

7.2.3详细可行性研究

1.详细可行性研究的依据：

①国民经济和社会发展 的长期规划、地区的发展规划；②国家和地区的相关政策、法律、法规和制度；③项目主管部 门对项目设计开发建设要求请示的批复；④项目建议书或者项目建议书批准后签订的意向性协 议；⑤国家、地区、组织的信息化规划和标准；⑥市场调研分析报告；⑦技术、产品或工具的 有关资料等

2.详细可行性研究的原则：

(1)科学性原则 (2)客观性原则 (3)公正性原则。

3. 详细可行性研究的方法：

(1)投资估算法：一般包括固定资金及流动资金两大部分

(2)增量净效益法(有无比较法)：

4.详细可行性研究的内容：

(1)市场需求预测。

(2)部件和投入的选择供应。

(3)信息系统架构及技术方案的确定。

(4)技术与设备选择。

(5)网络物理布局设计。

(6)投资、成本估算与资金筹措：投资费用、资金筹措、项目成本、财务报表

(7)经济评价及综合分析

5.详细可行性研究报告

可以考虑从项目背景、可行性研究的结论、项目的技术背景等方面进行描述

7.3项目评估与决策

1.评估依据：

主要包括：①项目建议书及其批准文件；②项目可行性研究报告；③报送 组织的申请报告及主管部门的初审意见；④项目关键建设条件和工程等的协议文件；⑤必需的 其他文件和资料等。

2.评估的程序：成立评估小组； 开展调查研究； 分析与评估； 编写、讨论、修改评估报告； 召开专家论证会； 评估报告定稿并发布

3.项目评估的内容：

（1）项目与组织概况评估；（2）项目建设的必要性评估；（3）项目建设规模评估。（4）资源、配件、燃料及公用设施条件评估。（5）网络物理布局条件和方案评估。（6）技术和设备方案评估。（7）信息安全评估。（8）安装工程标准评估 （9）实施进度评估 （10）项目组织、劳动定员和人员培训计划评估 （11）投资估算和资金筹措。 (12)项目的财务效益评估。 （13）国民经济效益评估。 （14）社会效益评估 （15）项目风险评估

4.项目评估报告内容大纲：

（1）项目概况 （2）详细评估意见。 （3）总结和建议

第8章 项目整合管理

项目整合管理的目标包括：①资源分配；②平衡竞争性需求；③研究各种备选方法； ④ 裁剪过程以实现项目目标；⑤管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。

8.1管理基础

8.1.1执行整合

整合时项目经理承担双重角色：组织层面上与项目发起人携手合作；项目层面上关注真正重要的事务并协同工作

1.过程层面执行整合

2.认知层面执行整合

3.背景层面执行整合

8.1.2整合的复杂性

来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。

8.1.3管理新实践

使用信息化工具：

使用可视化管理工具：

项目知识管理：

项目经理在项目以外的职责：

混合型方法：

8.1.4项目管理计划和项目文件

8.2项目整合管理过程

8.2.1过程概述

①制定项目章程：

②制订项目管理计划：

③指导与管理项目工作：

④管理项目知识：

⑤监控项目工作：

⑥实施整体变更控制：

⑦结束项目或阶段：

8.2.2裁剪考虑因素

项目生命周期、开发生命周期、管理方法、知识管理、变更、治理、经验教训、效益

8.2.3敏捷与适应方法

8.3制定项目章程

本过程的主要作用：①明确项目与组织战略目标之间的直接联系；②确立项目的正式 地位；③展示组织对项目的承诺。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义时开展。

8.3.1输入

1.立项管理文件

2.协议

3.事业环境因素

4.组织过程资产

8.3.2工具与技术

1.专家判断

2.数据收集：头脑风暴、焦点小组、访谈

3.人际关系与团队技能：冲突管理、引导、会议管理

4.会议

8.3.3输出

1.项目章程：

2.假设日志

8.4制订项目管理计划

8.4.1输入

1.项目章程

2.其他知识领域规划过程的输出

3.事业环境因素

4.组织过程资产

8.4.2工具与技术

1.专家判断

2.数据收集：头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈

3.人际关系与团队技能：冲突管理、引导、会议管理

4.会议

8.4.3输出

项目管理计划：

子管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管 理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与 计划。

基准：范围基准、进度基准和成本基准。

其他组件：项目管理计划过程生成的组件会因项目而异，但是通常包括：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。

8.5指导与管理项目工作

8.5.1输入

1.项目管理计划

2.项目文件：需求跟踪矩阵、风险登记册、风险报告、里程碑清单、项目进度计划、项目沟通记录、经验教训登记册、变更日志

3.批准的变更请求：

4.事业环境因素

5.组织过程资产

8.5.2工具与技术

1.专家判断

2.项目管理信息系统

3.会议

8.5.3输出

1.可交付成果

2.工作绩效数据

3.问题日志

4.变更请求

5.项目管理计划(更新)

6.项目文件(更新)

7.组织过程资产(更新)

8.6管理项目知识

8.6.1输入

1.项目管理计划

2.项目文件

3.可交付成果

4.事业环境因素

5.组织过程资产：组织的标准政策、流程和程序；人事管理制度；组织对沟通的要求；正式的知识分享和信息分享程序；经验教训登记册；

8.6.2工具与技术

1.专家判断

2.知识管理

3.信息管理：①编撰显性知识的方法；②经验教训登记册；③图书馆服务；④信息收集； ⑤ 项目管理信息系统等

4. 人际关系与团队技能

8.6.3输出

1.经验教训登记册

2. 项目管理计划(更新)

3. 组织过程资产(更新)

8.7监控项目工作

8.7.1输入

1.项目管理计划

2.项目文件

3.工作绩效信息

4.协议

5.事业环境因素

6.组织过程资产

8.7.2工具与技术

1.专家判断

2.数据分析

3.决策

4.会议

8.7.3输出

1.工作绩效报告

2.变更请求

3.项目管理计划(更新)

4.项目文件(更新)

8.8实施整体变更控制

8.8.1输入、

1.项目管理计划：变更管理计划；配置管理计划；范围基准；进度基准；成本基准、

2. 项目文件：需求跟踪矩阵；风险报告；估算依据

3.工作绩效报告：包括：资源可用情况、进度和成本数据、 挣值报告、燃烧图或燃尽图

4. 变更请求：可能包含纠正措施、预防措施、缺陷补 救，以及针对正式受控的项目文件或可交付成果的更新

5.事业环境因素：

主要包括：法律限制，例如国家或地区法 规；政府或行业标准(如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准);法律法规要求和(或) 制约因素；组织治理框架(通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、 指导和协调，实现组织的战略和目标);合同和采购制约因素等

6.组织过程资产：主要包括：变更控制程序；批准与签发变更的程序；配置管理知识库

8.8.2工具与技术

1.专家判断：

2.变更控制工具：

配置管理活动包括：识别配置项；记录并报告配置项状态；进行配置项核实与审计；

变更管理活动包括：识别变更；记录变更；做出变更决定；跟踪变更

3.数据分析：备选方案分析；成本效益分析

4.决策：投票；独裁型决策制定；多标准决策分析

5.会议：

8.8.3输出

1.批准的变更请求

2.项目管理计划(更新)

3.项目文件(更新)

8.9结束项目或阶段

本过程的主要作用：①存档 项目或阶段信息，完成计划的工作；②释放组织团队资源以展开新的工作。

8.9.1输入

1.项目章程

2. 项目管理计划

3. 项目文件：假设日志；需求文件；里程碑清单；风险登记册；风险报告；估算依据；变更日志；问题日志；经验教训登记册；项目沟通记录；质量控制测量结果；质量报告

4 验收的可交付成果：

5. 立项管理文件：可行性研究报告；项目评估报告

6.协议

7. 采购文档

8. 组织过程资产：项目或阶段收尾指南或要求；配置管理知识库

8.9.2工具与技术

1. 专家判断：涉及领域包括：管理控制；审计；法规与采购；法律法规等

2.数据分析：文件分析；回归分析；趋势分析；偏差分析

3.会议：

8.9.3输出

1.项目文件(更新)

2.最终产品、服务或成果

3.项目最终报告

4.组织过程资产(更新)：项目文件；运营和支持文件；项目或阶段收尾文件；经验教训知识库

第9章 项目范围管理

9.1管理基础

9.1.1产品范围和项目范围

产品范围：指某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。产品范围的完成情况是根据 产品需求来衡量的。

项目范围：包括产品范围，是为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完 成的工作。

9.1.2管理新实践

9.2项目范围管理过程

9.2.1过程概述

项目范围管理过程包括：规划范围管理；收集需求；定义范围；创 建WBS；确认范围；控制范围；

9.2.2裁剪考虑因素

裁剪时应考虑的因素包括：知识和需求管理；确认和控制；开发方法；需求的稳定性；治理；

9.2.3敏捷与适应方法

采用敏捷或适应型生命周期，旨在应对大量变更，需要干系人持续参与项目。

在每次迭代中，都会重复开展三个过程：①收集需求；②定义范围；③创建WBS（工作分解结构）。

9.3规划范围管理

9.3.1输入

1.项目章程：记录项目目的、项目概述、假设条件、制约因素，以及项目想要实现的高层级的 需求。

2.项目管理计划：包括质量管理计划；项目生命周期描述；开发方法

3.事业环境因素：主要包括：组织文化、基础设施、人事管理制 度和市场条件等。

4.组织过程资产：主要包括：政策和程序、历史信息和经验教训 知识库等。

9.3.2工具与技术

1.专家判断：涉及的领域包括：以往类似项目；特定行业、学科和应用领域的信息等

2.数据分析：分析技术是备选方案分析。备选方案分析技术用于评估、收集需求， 详述项目和产品范围，创造产品，确认范围和控制范围的各种方法

3.会议：来制订范围管理计划。参会者包括项目经理、项目发起人、选定 的项目团队成员、选定的干系人、范围管理各过程的负责人以及其他必要人员。

9.3.3输出

1.范围管理计划：①制定项目范围说明书；②根据详细项 目范围说明书创建WBS;③ 确定如何审批和维护范围基准；④正式验收已完成的项目可交付 成果。

2.需求管理计划：①如何规划、跟踪和报告各种需求活动；②配置管理活动， 例如，如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限；③需 求优先级排序过程；④测量指标及使用这些指标的理由；⑤反映哪些需求属性将被列入跟踪矩 阵等。

9.4收集需求

9.4.1输入

1.立项管理文件

2.项目章程

3.项目管理计划：范围管理计划；需求管理计划；干系人参与计划

4.项目文件：假设日志；干系人登记册；经验教训登记册

5.协议：包含项目和产品需求

6.事业环境因素：主要包括：组织文化、基础设施、人事管理制度、市 场条件等。

7.组织过程资产：主要包括：政策和程序；包含以往项目信息的历史信 息和经验教训知识库等。

9.4.2工具与技术

1.专家判断：涉及的领域包括：可行性研究与评估；需求获取；需求分析；需求文件；以往类似项目的 项目需求；图解技术；引导；冲突管理等

2.数据收集：头脑风暴；访谈；焦点小组；问卷调查；标杆对照

3.数据分析：

4.决策：投票；独裁型决策制定；多标准决策分析

5.数据表现：亲和图；思维导图

6.人际关系与团队技能：名义小组技术；观察和交谈；引导；

7.系统交互图：

8.原型法

9.4.3输出

1.需求文件

需求的类别一般包括：(1)业务需求 (2)干系人需求 (3)解决方案需求 (4)过渡和就绪需求 (5)项目需求 (6)质量需求

2.需求跟踪矩阵：

跟踪需求的内容包括：①业务需要、机会、目的和目标；②项目目标；③项 目范围和WBS 可交付成果；④产品设计；⑤产品开发；⑥测试策略和测试场景；⑦高层级需求 到详细需求等。

9.5定义范围

本过程的主要作用是描述产品、服务或成果的边 界和验收标准。本过程需要在整个项目期间多次反复开展

9.5.1输入

1.项目章程

2.项目管理计划

3.项目文件：假设日志；需求文件；风险登记册

4.事业环境因素：主要包括：组织文化、基础设施、人事管理制度、市 场条件等。

5.组织过程资产：主要包括：用于制定项目范围说明书的政策、程序 和模板；以往项目的项目档案；以往阶段或项目的经验教训等。

9.5.2工具与技术

1.专家判断

2.数据分析

3.决策

4.人际关系与团队技能

5.产品分析

9.5.3输出

1.项目范围说明书：产品范围描述；可交付成果；验收标准；项目的除外责任

2.项目文件(更新)：假设日志；需求文件；需求跟踪矩阵；干系人登记册

9.6创建WBS

创建工作分解结构 (WBS) 是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组 件的过程。

9.6.1输入

1.项目管理计划

2.项目文件：需求文件；项目范围说明书

3.事业环境因素：

4.组织过程资产

9.6.2工具与技术

1.专家判断

2.分解

1)分解活动：①识别和分析可交付成果及相 关工作；②确定WBS 的结构和编排方法；③自上而下逐层细化分解；④为WBS 组成部分制定和分配标识编码；⑤核实可交付成果分解的程度是否恰当。

2)WBS 结 构：

3)注意事项：WBS必须是面向可交付成果的；必须符合项目的范围；底层应该支持计划和控制；元素必须有人负责；WBS应控制在4～6层；WBS应包括项目管理工作；WBS的编制需要所有(主要)项目干系人的参与；WBS并非是一成不变的

9.6.3输出

1.范围基准：1)项目范围说明书 2)WBS 3)工作包 4)规划包 5)WBS 字典

2.项目文件(更新)

9.7确认范围

本过程的主要作用：①使验收过程 具有客观性；②通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。

1.确认范围的步骤

一般步骤包括：①确定需要进行范围确认的时间；②识别范围确认需要哪些 投入；③确定范围正式被接受的标准和要素；④确定范围确认会议的组织步骤；⑤组织范围确 认会议。

2.需要检查的问题

一般需要检查以下6个方面的问题：

• 可交付成果是否是确定的、可确认的。
• 每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件

• 是否有明确的质量标准

• 审核和承诺是否有清晰的表达

• 项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务的所有活动，有没有遗漏或错误。

• 项目范围的风险是否太高

3.干系人关注点的不同

管理层主要关注项目范围

客户主要关注产品范围

项目管理人员主要关注项目制约因素

项目团队成员主要关注项目范围中自己参与的元素和负责的元素

9.7.1输入

1.项目管理计划：范围管理计划；需求管理计划；范围基准

2 项目文件：需求文件；需求跟踪矩阵；质量报告；经验教训登记册

3.工作绩效数据
4.核实的可交付成果

9.7.2工具与技术

1.检查:

2.决策

9.7.3输出

1.验收的可交付成果

2.变更请求

3.工作绩效信息

4.项目文件(更新)：需求文件；需求跟踪矩阵；经验教训登记册

9.8控制范围

控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是 在整个项目期间保持对范围基准的维护。

9.8.1输入

1.项目管理计划：范围管理计划；需求管理计划；变更管理计划；配置管理计划；范围基准；绩效测量基准

2.项目文件：需求文件；需求跟踪矩阵；经验教训登记册

3. 工作绩效数据：可能包括收到的变更请求的数量，接受的变更请求的数量或者核实、确认和 完成的可交付成果的数量

4. 组织过程资产：主要包括：现有的、正式的和非正式的与范围控制 相关的政策、程序和指南；可用的监督和报告的方法与模板等

9.8.2工具与技术

数据分析：偏差分析；趋势分析

9.8.3输出

1. 工作绩效信息

2.变更请求

3.项目管理计划(更新)：范围管理计划；进度基准；成本基准；绩效测量基准；

4.项目文件(更新)：需求文件；需求跟踪矩阵；经验教训登记册

第10章 项目进度管理

10.1管理基础

项目进度管理是为了保证项目按时完成，对项目所需的各个过程进行管理，包括规划进度、 定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制订项目进度计划和控制进度。

10.1.1项目进度计划的定义和总要求

项目进度计划提供了项目的详尽计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、 服务和成果，是一种用于沟通和管理干系人期望的工具，为绩效报告提供依据。

10.1.2管理新实践

有关项目进度计划方法的新趋势和新兴实践主要包括：

具有未完成项的迭代型进度计划

按需进行的进度计划

10.2项目进度管理过程

10.2.1过程概述

项目进度管理过程包括：规划进度管理；定义活动；排列活动顺序；估算活动持续时间；制订进度计划；控制进度

10.2.2裁剪考虑因素

应考虑的因素包括：生命周期方法；资源可用性； 项目维度； 技术支持

10.2.3敏捷与适应方法

可能同时存在小规模项目和大规模项目的组合，需要制定长期路线图，通过规模参数(如团队规模、物理分布、法规合规性、组织复杂性和技术复杂性)来管理这些项 目组合和项目集。

10.3规划进度管理

规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。

10.3.1输入

1.项目章程

2.项目管理计划：开发方法；范围管理计划

3.事业环境因素：事业环境因素主要包括：组织文化和结构；团队资源可用性、 技能以及物质资源可用性；进度计划工具或软件；指南和标准，用于裁剪组织标准过程和程序 以满足项目的特定要求；商业数据库，如标准化的估算数据等

4. 组织过程资产：主要包括：历史信息和经验教训知识库；现有 与制订进度计划及管理和控制进度相关的正式和非正式政策、程序和指南；模板和表格；监督 和报告工具等

10.3.2工具与技术

1.专家判断

2.数据分析

3.会议

10.3.3输出

进度管理计划：

项目进度模型； 进度计划的发布和迭代长度； 准确度； 计量单位； 工作分解结构 (WBS)； 项目进度模型维护； 控制临界值； 绩效测量规则； 报告格式

10.4定义活动

定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。本过程的主要 作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制 的基础。本过程需要在整个项目期间开展。

10.4.1输入

1.项目管理计划：进度管理计划； 范围基准

2. 事业环境因素：主要包括：组织文化和结构、商业数据库中发布的商业 信息、项目管理信息系统等。

3. 组织过程资产：经验教训知识库；标准化的流程；以往项目中包含标准活动清单或部分活动清单的模板；现有与活动规划相关的正式和非正式的政策、程序和指南

10.4.2工具与技术

1.专家判断

2.分解

3.滚动式规划

4.会议

10.4.3输出

1.活动清单

2.活动属性

3.里程碑清单

4.变更请求

5.项目管理计划(更新)：进度基准；成本基准

10.5排列活动顺序

10.5.1输入

1.项目管理计划：进度管理计划；范围基准

2.项目文件：假设日志；活动属性；活动清单；里程碑清单

3.事业环境因素：主要包括：政府或行业标准、项目管理信息系 统、进度规划工具、组织的工作授权系统等

4.组织过程资产：

10.5.2工具与技术

1.紧前关系绘图法：PDM，又称前导图法

2.箭线图法（ADM) ，也被称作双代号网络图，是用箭线表示活动，节点表示事件

3.确定和整合依赖关系

强制性依赖关系，是法律或合同要求的或工作内在性质决定的依赖关 系，又称硬逻辑关系或硬依赖关系

选择性依赖关系，又称软逻辑关系，应基于具体应 用领域的最佳实践或项目的特殊性质对活动顺序的要求来创建。

外部依赖关系：是项目活动与非项目活动之间的依赖关系

内部依赖关系：是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之 中。

4.提前量和滞后量

5.项目管理信息系统

10.5.3输出

1.项目进度网络图

2.项目文件(更新)：活动属性； 活动清单； 假设日志； 里程碑清单

10.6估算活动持续时间

估算持续时间时需要考虑的其他因素包括：收益递减规律；资源数量；技术进步；员工激励

10.6.1输入

1.项目管理计划：进度管理计划；范围基准【包含WBS和WBS 字典】

2.项目文件：假设日志； 风险登记册； 活动属性； 活动清单； 里程碑清单； 经验教训登记册； 资源需求； 资源分解结构；资源日历；项目团队派工单

3.事业环境因素：主要包括：持续时间估算数据库和其他参 考数据、生产率测量指标、发布的商业信息、团队成员的所在地等。

4.组织过程资产：主要包括：关于持续时间的历史信息、项 目日历、估算政策、进度规划方法论、经验教训知识库等

10.6.2工具与技术

1.专家判断：

2.类比估算：

3.参数估算：

4.三点估算：乐观时间； 最可能时间； 悲观时间

5. 自下而上估算：

6.数据分析：备选方案分析； 储备分析

7.决策：决策技术是投票

8.会议

10.6.3输出

1.持续时间估算：是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包 括任何滞后量，但可指出一定的变动区间

2.估算依据：

支持信息可包括：关于估算依据的文件(如估算是如何编制的)；关于全部假设条件的文件；关于各种已知制约因素的文件；对估算区间的说明(如“±10%”),以指出预期持续时间的所在区间；对最终估算的置信水平的说明；有关影响估算的单个项目风险的文件等

3.项目文件(更新)：主要包括：活动属性；假设日志；经验教训登记册

10.7制订进度计划

制订进度计划的关键步骤：

• 定义项目里程碑，识别活动并排列活动顺序，估算持续时间，并确定活动的开始和完成日期。
• 由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动。
• 项目人员确认开始和完成日期与资源日历和其他项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性。
• 分析进度计划，确定是否存在逻辑关系冲突，以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要资源平衡，并同步修订和维护项目进度模型，确保进度计划在整个项目期间一 直切实可行。

10.7.1输入

1. 项目管理计划：进度管理计划；范围基准

2. 项目文件：假设日志；风险登记册；活动属性；活动清单；里程碑清单；项目进度网络图；估算依据；持续时间估算；经验教训；资源需求；项目团队派工单；资源日历

3.协议：

4.事业环境因素：包括：政府或行业标准、沟通渠道等

5.组织过程资产：包括：进度计划方法论，其中包括制定和 维护进度模型时应遵循的政策；项目日历等。

10.7.2工具与技术

1.进度网络分析

2.关键路径法

3.资源优化：包括：(1)资源平衡 (2)资源平滑

4.数据分析：技术主要包括：假设情景分析；模拟

5.提前量和滞后量：

6.进度压缩：技术包括：赶工；快速跟进

7.计划评审技术：又称为三点估算技术，PERT 和 CPM

(1)活动的时间估计：乐观时间【在任何事情都顺利的情况下，完成某项工作的】；最可能时间【正常情况下，完成某项工作的时间】；悲观时间【最不利的情况下，完成某项工作的时间】
时间。

(2)项目周期估算：

8.项目管理信息系统：包括进度计划软件，这些软件用活动、网络图、资源需求和活动持续时 间等作为输入，自动生成开始和完成日期，从而可加快进度计划的编制过程

9.敏捷或适应型发布规划：

10.7.3输出

1.进度基准：

2.项目进度计划：横道图【概括性进度计划】；里程碑图【里程碑进度计划】；项目进度网络图【详细进度计划】

3.进度数据：至少包括进 度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素，而所需的其他数据因 应用领域的不同而不同。进度数据还可以包括资源直方图、现金流预测，以及订购与交付进度安排等其他相关信息。

4.项目日历：

5.变更请求

6.项目管理计划(更新)：进度管理计划；成本基准

7.项目文件(更新)：主要包括：活动属性；假设日志；持续时间估算；经验教训登记册；资源需求；风险登记册

10.8控制进度

是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。主要作 用是在整个项目期间保持对进度基准的维护。

10.8.1输入

1.项目管理计划：进度管理计划；进度基准；范围基准；绩效测量基准

2.项目文件：资源日历；项目进度计划；项目日历；进度数据；经验教训登记册

3.工作绩效数据：

4.组织过程资产：主要包括：现有与进度控制有关的正式和非正式的 政策、程序和指南；进度控制工具；可用的监督和报告方法等

10.8.2工具与技术

1.数据分析：挣值分析；迭代燃尽图；绩效审查；趋势分析；偏差分析；假设情景分析

2.关键路径法：

3.项目管理信息系统：包括进度计划工具和软件，可以对照计划日期跟踪实际日期，对照进度 基准报告偏差和进展，以及预测项目进度模型变更的影响

4.资源优化：

5.提前量和滞后量：

6.进度压缩：

10.8.3输出

1.工作绩效信息：

2.进度预测：

3.变更请求：

4.项目管理计划(更新)：进度管理计划；进度基准；成本基准；绩效测量基准

5.项目文件(更新)：假设日志；估算依据；经验教训登记册；项目进度计划；资源日历；进度数据；风险登记册

第11章 项目成本管理

11.1管理基础

11.1.1重要性和意义

1.项目成本管理的作用和意义

项目管理主要受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要地 位。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目

2.项目成本管理的重要性

3.项目成本失控的原因：(1)对工程项目认识不足 (2)组织制度不健全 (3)方法问题 (4)技术的制约 (5)需求管理不当

11.1.2相关术语和定义

1.项目成本概念及其构成：成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造 该活动或其组成部分所需资源的货币价值。

2.产品的全生命周期成本：产品的全生命期成本考虑的是 权益总成本，即开发成本加上维护成本。

3.成本的类型：可变成本；固定成本；直接成本；间接成本；机会成本；沉没成本

4. 应急储备和管理储备：

5.成本基准

11.1.3管理新实践

通过对挣值管理 (EVM) 的扩展，引入挣得进度 (ES) 这 一概念。

11.2项目成本管理过程

11.2.1过程概述

项目成本管理过程包括：规划成本管理；估算成本；制定预算；控制成本

11.2.2裁剪考虑因素

应考虑 的因素包括：知识管理；估算和预算；挣值管理；敏捷方法的使用；治理

11.2.3敏捷与适应方法

采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测，这样在 出现变更时容易调整预测；而详细的估算适用于采用准时制的短期规划

11.3规划成本管理

规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程，本过程的主要 作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。

11.3.1输入

1.项目章程

2.项目管理计划：进度管理计划；风险管理计划

3.事业环境因素：

①影响成本管理的组织文化和组织结构②市场条件③货币汇率④发布的商业信息⑤项目管理信 息系统⑥不同地区的生产率差异

4.组织过程资产：主要包括：财务控制程序；历史信息和经验教训知识库；财务数据库； 现有的正式和非正式的，与成本估算和预算有关的政策、程序和指南等

11.3.2工具与技术

1.专家判断

2.数据分析

3.会议

11.3.3输出

成本管理计划：计量单位；精确度；准确度；组织程序链接；控制临界值；绩效测量规则；报告格式；其他细节

11.4估算成本

是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。本过程的主要作用是确定项目所需的资金

11.4.1输入

1.项目管理计划：成本管理计划；质量管理计划；范围基准【①项目范围说明书②工作分解结构WBS③WBS 字典】

2.项目文件：风险登记册；经验教训登记册；资源需求；项目进度计划

3.事业环境因素：①市场条件②发布的商业信息③汇率和通货膨胀率

4.组织过程资产：主要包括：成本估算政策、成本估算模板、历史信息 和经验教训知识库等。

11.4.2工具与技术

1.专家判断

2.类比估算

3.参数估算

4. 自下而上估算

5.三点估算：最可能成本、最乐观成本、最悲观成本

6.数据分析：1)备选方案分析 2)储备分析3)质量成本

7.项目管理信息系统

8.决策：投票

11.4.3输出

1.成本估算

2.估算依据

3.项目文件(更新)：假设日志；经验教训登记册；风险登记册

11.5制定预算

11.5.1输入

1.项目管理计划：成本管理计划；资源管理计划；范围基准

2.可行性研究文件：可行性研究报告；项目评估报告

3.项目文件：估算依据；成本估算；项目进度计划；风险登记册

4.协议

5.事业环境因素

6.组织过程资产：包括：①现有正式和非正式的与成本预算有关的政策、 程序和指南；②历史信息和经验教训知识库；③成本预算工具；④报告方法等

11.5.2工具与技术

1.专家判断

2.成本汇总

3.数据分析

4.历史信息审核

5.资金限制平衡

6.融资

11.5.3输出

1.成本基准

2.项目资金需求

3.项目文件(更新)：成本估算；项目进度计划；风险登记册

11.6控制成本

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。本过程的主要作 用是在整个项目期间保持对成本基准的维护。

11.6.1输入

1.项目管理计划：成本管理计划；成本基准；绩效测量基准；

2.项目资金需求：包括预计支出及预计债务。

3.项目文件：可作为控制成本过程输入的项目文件是经验教训登记册

4.工作绩效数据：包含项目状态的数据，例如哪些成本已批准、发生、支付和开具发票。

5.组织过程资产：主要包括：现有的正式和非正式的与成本控制相关的 政策、程序和指南；成本控制工具；可用的监督和报告方法等

11.6.2工具与技术

1.专家判断：偏差分析、挣值分析、预测、财务分析等

2.数据分析：

(1)挣值分析 (EVA)：计划价值 (PV)； 挣值 (EV)； 实际成本 (AC)

(2)偏差分析：进度偏差 (SV)；成本偏差 (CV)；进度绩效指数 (SPI)；成本绩效指数 (CPI)

(3)趋势分析：图表；预测

(4)储备分析

3.完工尚需绩效指数

4.项目管理信息系统

11.6.3输出

1.工作绩效信息

2.成本预测

3.变更请求

4.项目管理计划(更新)：成本管理计划；成本基准；绩效测量基准

5.项目文件(更新)：假设日志；估算依据；成本估算；经验教训登记册；风险登记册；

第12章 项目质量管理

12.1管理基础

12.1.1质量与项目质量

1.质量

2.项目质量

12.1.2质量管理

1.质量管理：一般包括 质量方针和质量目标以及质量规划、质量保证、质量控制和质量改进。

2.质量方针与质量目标：

质量方针是指“由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向”。

质量目标是指“在质量方面所追求的目的”,它是落实质量方针的具体要求，它从属于质量 方针，应与利润目标、成本目标、进度目标等相协调。

3.按有效性递增排列的五种质量管理水平：

12.1.3质量管理标准体系

1. GB/T 19000 系列标准

2. 全面质量管理：

   全面质量管理有4个核心的特征包括：全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方 法的质量管理和全面结果的质量管理。

12.1.4管理新实践

目质量管理的新趋势和 新兴实践包括：客户满意；持续改进；管理层的责任；与供应商的互利合作关系

12.2项目质量管理过程

12.2.1过程概述

项目质量管理过程包括：规划质量管理；管理质量；控制质量

12.2.2裁剪考虑因素

政策合规与审计；标准与法规合规性；持续改进；干系人参与

12.2.3敏捷与适应方法

为引导变更，敏捷或适应型方法要求多个质量与审核步骤贯穿整个项目，而不是在面临项 目结束时才执行。

12.3规划质量管理

规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求、标准，并书面描述项目将如何证明 符合质量要求、标准的过程。本过程的主要作用是为在整个项目期间如何管理和核实质量提供 指南和方向。

12.3.1输入

1.项目章程

2.项目管理计划：需求管理计划；风险管理计划；干系人参与计划；范围基准

3.项目文件：假设日志；需求文件；需求跟踪矩阵；风险登记册；干系人登记册

4. 事业环境因素：包括：政府法规；特定应用领域的相关规则、 标准和指南；物理分布；组织结构；市场条件；项目或可交付成果的工作条件或运行条件；文 化观念等。

5.组织过程资产：包括：组织的质量管理体系，包括政策、程序及指 南；质量模板，例如核查表、跟踪矩阵及其他；历史数据库和经验教训知识库等。

12.3.2工具与技术

1.专家判断

2.数据收集：标杆对照；头脑风暴；访谈

3.数据分析：成本效益分析；质量成本

4.决策技术：

5.数据表现：流程图；逻辑数据模型；矩阵图；思维导图

6.测试与检查的规划：

7. 会 议

12.3.3输出

1.质量管理计划：

内容一般包括：①项目采用的质量标准；②项目的质量目标；③质量角色与职责；④需要质量审查的项目可交付成果和过程；⑤为项目规划的质量控制和质量管理活动；⑥项目使用的质量 工具；⑦与项目有关的主要程序

2.质量测量指标：

3.项目管理计划(更新)：风险管理计划；范围基准

4.项目文件(更新)：经验教训登记册；需求跟踪矩阵；风险登记册；干系人登记册

12.4管理质量

本过程的主要作用：①提高实现质量目标的可能性；②识别无效过程和导致质量低劣的原 因；③使用控制质量过程的数据和结果向干系人展示项目的总体质量状态。

管理质量过程需要 在整个项目期间开展。

12.4.1输入

1.项目管理计划

2.项目文件：经验教训登记册；质量控制测量结果；质量测量指标；风险报告

3.组织过程资产：包括：政策、程序及指南的组织质量管理体系；质 量模板，例如核查表、跟踪矩阵、测试计划、测试文件及其他模板；以往审计的结果；包含类 似项目信息的经验教训知识库等

12.4.2工具与技术

1.数据收集：

2.数据分析：备选方案分析；文件分析；过程分析；根本原因分析 (RCA)

3.决策技术：

4 数据表现：亲和图；因果图；流程图；直方图；矩阵图；散点图

5.审计：

6.面向×的设计：

7.问题解决：

8.质量改进方法：

12.4.3输出

1.质量报告

2.测试与评估文件：

3.变更请求：

4.项目管理计划(变更)：质量管理计划；范围基准；进度基准；成本基准

5.项目文件(更新)：问题日志；经验教训登记册；风险登记册

12.5控制质量

本过程的主要作用：①核实项目可交付成果和工作已经达到主要干 系人的质量要求，可供最终验收；②确定项目输出是否达到预期目的，这些输出需要满足所 有适用标准、要求、法规和规范。

12.5.1输入

1.项目管理计划

2.项目文件：测试与评估文件；质量测量指标；经验教训登记册

3.可交付成果：

4.工作绩效数据：

5.批准的变更请求：

6.事业环境因素：包括：项目管理信息系统，质量管理软件可用于跟 进过程或可交付成果中错误和差异；政府法规；特定应用领域的相关规则、标准和指南等。

7.组织过程资产：包括：质量标准和政策；质量模板，例如核查表、 核对单等；问题与缺陷报告程序及沟通政策等。

12.5.2工具与技术

1.数据收集：核对单；核查表；统计抽样；问卷调查

2. 数据分析：绩效审查；根本原因分析 (RAC)

3.检查：

4.测试/产品评估：

5.数据表现：因果图；控制图；直方图；散点图

6.会议：

12.5.3输出

1.工作绩效信息：包含有关项目需求实现情况的信息、拒绝的原因、要求的返工、纠正措施建 议、核实的可交付成果列表、质量测量指标的状态以及过程调整需求。

2.质量控制测量结果：

3.核实的可交付成果：

4.变更请求：

5.项目管理计划(更新)

6.项目文件(更新)：问题日志；经验教训登记册；风险登记册；测试与评估文件

第13章 项目资源管理

13.1管理基础

13.1.1相关术语和定义

1.项目团队

2.项目管理团队

3.项目经理

4.领导和管理：①确定方向②统一思想③激励和鼓 舞

5.权力：(1)职位权力 (2)惩罚权力 (3)奖励权力(4)专家权力 (5)参照权力

6.冲突和竞争：

7.团队发展阶段：(1)形成阶段 (Forming) (2)震荡阶段 (Storming) (3)规范阶段 (Norming) (4)发挥阶段 (Performing) (5)解散阶段 (Adjourning)

8.激励理论：理论基础主要是：马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理 论、麦格雷戈的X 理论和Y 理论、期望理论

13.1.2管理新实践

(1)资源管理方法

(2)情商 (EI)

(3)自组织团队

(4)虚拟团队/分布式团队

13.2项目资源管理过程

13.2.1过程概述

规划资源管理；估算活动资源；获取资源；建设团队；管理团队；控制资源

13.2.2裁剪考虑因素

多元化；物理位置；行业特定资源；团队成员的获得；团队管理；生命周期方法

13.2.3敏捷与适应方法

协作型团队也适用于其他项目环境，但更适合于易变性高且快速变化的项目

对于易变性高的项目，对实物和人力资源规 划具有较高的不可预测性，快速供应协议和精益方法对控制成本和实现进度非 常重要。

13.3规划资源管理

13.3.1输入

1.项目章程

2.项目管理计划：质量管理计划；范围基准

3.项目文件：需求文件；项目进度计划；风险登记册；干系人登记册

4.事业环境因素：包括：组织文化和结构；设施和资源的物理分 布；现有资源的能力和可用性；市场条件等。

5.组织过程资产：包括：人力资源政策和程序；物质资源管理政 策和程序；安全政策；安保政策；资源管理计划模板；类似项目的历史信息等。

13.3.2工具与技术

1. 专家判断：

2.数据表现

(1)层级型：工作分解结构 (WBS)；组织分解结构 (OBS)；资源分解结构

(2)矩阵型：

(3)文本型：

3.组织理论：

4.会议：

13.3.3输出

1.资源管理计划：识别资源；获取资源；角色与职责；项目组织图；项目团队资源管理；培训；团队建设；资源控制；认可计划；

2. 团队章程：团队价值观、 沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南和团队共识。

3.项目文件(更新)：假设日志；风险登记册

13.4估算活动资源

13.4.1输入

1.项目管理计划：范围基准；资源管理计划；

2.项目文件：假设日志；风险登记册；活动属性；活动清单；成本估算；资源日历

3. 事业环境因素：资源的位置、资源可用性、团队资源的 技能、组织文化、发布的估算数据以及市场条件等。

4.组织过程资产：关于人员配备的政策和程序；关于用品 和设备的政策与程序；关于以往项目中类似工作所使用的资源类型的历史信息等。

13.4.2工具与技术

1. 专家判断

2. 自下而上估算

3. 类比估算

4.参数估算

5.数据分析

6.项目管理信息系统

7.会议

13.4.3输出

1.资源需求

2.估算依据

3.资源分解结构

4. 项目文件(更新)：假设日志；活动属性；经验教训登记册

13.5获取资源

本过程的主要作用：①概述和指导资源的选择；②将选择的资源分配给相应的活动。

13.5.1输入

1.项目管理计划：资源管理计划；成本基准；采购管理计划

2.项目文件：项目进度计划；资源需求；干系人登记册

3.事业环境因素：现有组织资源信息，包括可用性、能力水平，以及有关团队资源和资源成本的以往经验；市场条件；组织结构；地理位置等。

4.组织过程资产：有关项目资源的采购、配置和分配的政策和 程序；历史信息和经验教训知识库等。

13.5.2工具与技术

1.决策：可用性；成本；能力；经验；知识；技能；态度；国际因素

2.人际关系与团队技能：职能经理；执行组织中的其他项目管理团队；外部组织和供应商；

3.预分派：

4. 虚拟团队：

13.5.3输出

1. 物质资源分配单

2. 项目团队派工单

3.资源日历

4.变更请求

5. 项目管理计划(更新)：资源管理计划；成本基准

6.项目文件(更新)：经验教训登记册；项目进度计划；资源分解结构；资源需求；风险登记册；干系人登记册

7 事业环境因素(更新)：组织内资源的可用性；组织已使用的消耗资源数量。

8. 组织过程资产(更新)：有关采购、配置和 分配资源的文件。

13.6建设团队

建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。本过程的主要作用是，改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升 整体项目绩效。

13.6.1输入

1.项目管理计划

2.项目文件：团队章程；项目进度计划；项目团队派工单；资源日历；经验教训登记册

3.事业环境因素

4.组织过程资产

13.6.2工具与技术

1.集中办公

2.虚拟团队

3.沟通技术：共享门户；视频会议；音频会议；电子邮件/聊天软件

4.人际关系与团队技能：冲突管理；影响力；激励；谈判；团队建设

5.认可与奖励：

6.培训：

7.个人和团队评估：

8.会议

13.6.3输出

1.团队绩效评价：

2.变更请求：

3.项目管理计划(更新)：

4.项目文件(更新)：项目进度计划；项目团队派工单；资源日历；经验教训登记册；团队章程

5.事业环境因素(更新)

6.组织过程资产(更新)

13.7管理团队

本过程的主要作用是，影响团队行为、管理冲突以及解决问题。本过程需要在整个项目期间开展。

13.7.1输入

1.项目管理计划

2.项目文件：团队章程；问题日志；项目团队派工单；经验教训登记册

3.工作绩效报告：

4. 团队绩效评价：

5.事业环境因素

6.组织过程资产

13.7.2工具与技术

1.人际关系与团队技能：包括：冲突管理、制定决策、情商、影响和领 导力。

2.项目管理信息系统：包括资源管理或进度计划软件，用于在各个项目活动中管理和协调团 队成员。

13.7.3输出

1. 变更请求：

2.项目管理计划(更新)：资源管理计划；进度基准；成本基准

3.项目文件(更新)：问题日志；经验教训登记册；项目团队派工单

4.事业环境因素(更新)：对组织绩效评价的输入；个人 技能等。

13.8控制资源

本过程的主要作用：①确保所分配的资源适时、适地可用于 项目；②资源在不再需要时被释放。本过程需要在整个项目期间开展。

13.8.1输入

1.项目管理计划

2.项目文件：项目进度计划；问题日志；资源需求；资源分解结构；经验教训登记册；物质资源分配单；风险登记册

3.工作绩效数据：

4.协议

5.组织过程资产

13.8.2工具与技术

1.数据分析：备选方案分析；成本效益分析；绩效审查；趋势分析

2.问题解决：

3.人际关系与团队技能：谈判；影响力

4.项目管理信息系统

13.8.3输出

1.工作绩效信息

2.变更请求

3.项目管理计划(更新)：资源管理计划；进度基准；成本基准

4.项目文件(更新)：假设日志；问题日志；经验教训登记册；物质资源分配单；资源分解结构；风险登记册

第14章 项目沟通管理

14.1管理基础

14.1.1沟通

具体形式包括：书面形式；口头形式；正式或非正式形式；手势动作；媒体形式；遣词造句

14.1.2沟通模型

关键要素包括：编码信息和反馈信息；媒介；噪声；解码；已发送；已收到；已理解；已认可；已转化为积极的行动

14.1.3沟通分类

内部沟通；外部沟通；正式沟通；非正式沟通；层级沟通；官方沟通；非官方沟通；书面与口头沟通

14.1.4沟通技巧

1.书面沟通的5C 原则：正确的语法和拼写；简洁的表述；清晰的目的和表述；连贯的思维逻辑；善用控制语句和承接

2.其他沟通技巧：①积极倾听。②理解文化和个人差异③识别、设定并管理干系人期望④强化技能

14.1.5管理新实践

(1)将干系人纳入项目评审范围。

(2)让干系人参加项目会议。

(3)社交工具的使用日益增多。

(4)多面性沟通方法。

14.2项目沟通管理过程

14.2.1过程概述

过程包括：规划沟通管理；管理沟通；监督沟通

14.2.2裁剪考虑因素

裁剪时应考虑的因素 一般包括：干系人；物理地点；沟通技术；语言；知识管理

14.2.3敏捷与适应方法

14.3规划沟通管理

本过程的主要作用：①及时向干系 人提供相关信息；②引导干系人有效参与项目；③编制书面沟通计划。

14.3.1输入

1.项目章程

2.项目管理计划：资源管理计划；干系人参与计划

3.项目文件：需求文件；干系人登记册

4.事业环境因素

5.组织过程资产

14.3.2工具与技术

1.专家判断

2.沟通需求分析

3.沟通技术：

影响沟通技术的选择的因素包括：信息需求的紧迫性；技术的可用性与可靠性；易用性；项目环境；信息的敏感性和保密性，需要考虑

4.沟通模型

5.沟通方法：(1)互动沟通(2)推式沟通(3)拉式沟通

6.人际关系与团队技能

技能主要包括：(1)沟通风格评估(2)政策意识(3)文化意识

7.数据表现：

8.会议：

14.3.3输出

1.沟通管理计划

2.项目管理计划(更新)

3.项目文件(更新)：干系人登记册；项目进度计划

14.4管理沟通

沟通管理需要借助的技术主要包括：发送方-接收方模型；媒介选择；写作风格；会议管理；演示；引导；积极倾听

14.4.1输入

1.项目管理计划：资源管理计划；沟通管理计划；干系人参与计划

2.项目文件：变更日志；问题日志；经验教训登记册；质量报告；风险报告；干系人登记册

3.工作绩效报告：

4.事业环境因素：

5.组织过程资产

14.4.2工具与技术

1.沟通技术：

2.沟通方法

3.沟通技能：(1)沟通胜任力 (2)反馈 (3)非口头技能 (4)演示

4. 项目管理信息系统：①电子项目管理工具；②电子沟通管理③社交媒体管理

5.项目报告

6.人际关系与团队技能：积极倾听；冲突管理；文化意识；会议管理；人际交往；政策意识

14.4.3输出

1.项目沟通记录

2.项目管理计划(更新)：沟通管理计划；干系人参与计划

3.项目文件(更新)：问题日志；经验教训登记册；项目进度计划；风险登记册；干系人登记册

4. 组织过程资产(更新)

14.5监督沟通

14.5.1输入

1.项目管理计划：资源管理计划；沟通管理计划；干系人参与计划

2. 项目文件：问题日志；经验教训登记册；项目沟通记录

3.工作绩效数据：

4. 事业环境因素：包括：组织文化和治理框架；已确立的沟通渠 道、工具和系统；全球、区域或当地的发展趋势、最佳实践或文化习俗等；设施和资源的物理 分布等。

5.组织过程资产：

14.5.2工具与技术

1.专家判断

2.项目管理信息系统

3.数据表现

4. 人际关系与团队技能

5.会议

14.5.3输出

1.工作绩效信息

2.变更请求

3.项目管理计划(更新)：沟通管理计划；干系人参与计划

4. 项目文件(更新)：问题日志；经验教训登记册；干系人登记册

第15章 项目风险管理

15.1管理基础

15.1.1项目风险概述

每个项目都在两个层面上存在风险： 一是每个项目都有会影响项目达成目标的单个风险； 二是由单个风险和不确定性的其他来源联合导致的整体项目风险。项目风险管理过程同时兼顾 这两个层面的风险。

15.1.2风险的属性

1.风险事件的随机性：

2. 风险的相对性：

影响人 们的风险承受能力的因素主要包括：收益的大小；投入的大小；项目活动主体的地位和拥有的资源；

3.风险的可变性：风险性质的变化；风险后果的变化；出现新风险

15.1.3风险的分类

1.按风险后果划分：

(1)纯粹风险：不能带来机会、无获得利益可能的风险，叫纯粹风险。只有两种 可能的后果：造成损失和不造成损失

(2)投机风险：既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险，叫投机风 险。投机风险有三种可能的后果：造成损失、不造成损失和获得利益。

2.按风险来源划分：

(1)自然风险：由于自然力的作用，造成财产毁损或人员伤亡的风险属于自然风险。

(2)人为风险：人为风险是指由于人的活动而带来的风险。人为风险又可以细分为行为、 经济、技术、政策和组织风险等。

3.按风险是否可管理划分：

可管理的风险是指可以预测，并可采取相应措施加以控制的风险。反之，则为不可管理的 风险。

4.按风险影响范围划分：

可以分为局部风险和总体风险。局部风险影响的范围小，而总体风 险影响的范围大

5.按风险后果的承担者划分：

项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方 风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险和保险公司风险等

6.按风险的可预测性划分：

可以分为已知风险、可预测风险和不可预测风险。

15.1.4风险成本及其负担

1.风险损失的有形成本：(1)直接损失 (2)间接损失

2.风险损失的无形成本：(1)风险损失减少了机会 (2)风险阻碍了生产率的提高 (3)风险造成资源分配不当

3.风险预防与控制的成本：

4.风险成本的负担：

15.1.5管理新实践

1.非事件类风险：变异性风险；模糊性风险

2.项目韧性：突发性风险。可以通过加强项目韧性 来应对这种风险。

3.整合式风险管理：

15.2项目风险管理过程

15.2.1过程概述

项目风险管理过程包括：规划风险管理；识别风险；实施定性风险分析；实施定量风险分析；规划风险应对；实施风险应对；监督风险

15.2.2裁剪考虑因素

裁剪时应考虑的因素主要包括：项目规模；项目复杂性；项目重要性；开发方法

15.2.3敏捷与适应方法

要应对快速变化，就需要采 用敏捷或适应型方法管理项目

15.3规划风险管理

规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。本过程的主要作用是，确保风险 管理的水平、方法和可见度与项目风险程度相匹配，与对组织和其他干系人的重要程度相匹配。

15.3.1输入

1.项目章程

2.项目管理计划

3.项目文件

4.事业环境因素

5.组织过程资产

15.3.2工具与技术

1.专家判断

2.数据分析

3.会议

15.3.3输出

风险管理计划：风险管理策略；方法论；角色与职责；资金；时间安排；风险类别；干系人风险偏好；风险概率和影响；概率和影响矩阵；报告格式；跟踪；

15.4识别风险

本过程 的主要作用：①记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源；②汇总相关信息，以便 项目团队能够恰当地应对已识别的风险。本过程应在整个项目期间开展。

15.4.1输入

1.项目管理计划：需求管理计划；进度管理计划；成本管理计划；质量管理计划；资源管理计划；风险管理计划；范围基准；进度基准；成本基准

2.项目文件：假设日志；干系人登记册；需求文件；持续时间估算；成本估算；资源需求；问题日志；经验教训登记表；

3.采购文档：

4.协议：

5.事业环境因素

6.组织过程资产

15.4.2工具与技术

1.专家判断

2.数据收集：头脑风暴；核查单；访谈；

3.数据分析：根本原因分析；假设条件和制约因素分析；SWOT 分析；文件分析

4. 人际关系与团队技能：

5.提示清单：

6.会议：(通常称为风险研讨会)

15.4.3输出

1.风险登记册：已识别风险的清单；潜在风险责任人；潜在风险应对措施清单

2.风险报告：整体项目风险的来源；关于已识别单个项目风险的概述信息

3.项目文件(更新)：假设日志；问题日志；经验教训登记表

15.5实施定性风险分析

15.5.1输入

1.项目管理计划

2.项目文件：假设日志；风险登记册；干系人登记册

3.事业环境因素：

4.组织过程资产

15.5.2工具与技术

1.专家判断

2.数据收集

3.数据分析：

(1)风险数据质量评估 ；

(2)风险概率和影响评估 ；

(3)其他风险参数评估：紧迫性；邻近性；潜伏期；可管理性；可控性；可监测性；连通性；战略影响力；密切度

4.人际关系与团队技能

5.风险分类

6.数据表现：概率和影响矩阵；层级图；

7.会议

15.5.3输出

项目文件(更新)：假设日志；问题日志；风险登记册；风险报告；

15.6实施定量风险分析

本过程的主要作用：①量化整体项目风险最大可能性；②提供额外的 定量风险信息，以支持风险应对规划。本过程并非每个项目必需，但如果采用，它会在整个项 目期间持续开展。

15.6.1输入

1.项目管理计划：风险管理计划；范围基准；进度基准；成本基准；

2.项目文件：假设日志；里程碑清单；估算依据；持续时间估算；成本估算；资源需求；成本预测；风险登记册；风险报告；进度预测

3.事业环境因素：类似项目的行业研究资料；已 发布的材料，包括商业风险数据库或核对单等。

4.组织过程资产：

15.6.2工具与技术

1.专家判断

2.数据收集

3.人际关系与团队技能

4.不确定性表现方式

5.数据分析：模拟；敏感性分析；决策树分析；影响图

15.6.3输出

项目文件(更新)：

(1)对整体项目风险最大可能性的评估结果。整体项目风险有两种主要的测量方式：项目成功的可能性；项目固有的变化性

(2)项目详细概率分析的结果：所需的应急储备；对项目关键路径有最大影响的单个项目风险或其他不确定性来源的清单；整体项目风险的主要驱动因素

(3)单个项目风险优先级清单。

(4)定量风险分析结果的趋势。

(5)风险应对建议。

15.7规划风险应对

本过程的主要作用：①制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法；②分配 资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划中。本过程需要在整个项目期间 开展。

15.7.1输入

1.项目管理计划：资源管理计划；风险管理计划；成本基准

2.项目文件：干系人登记册；风险登记册风险报告；资源日历；项目团队派工单；项目进度计划；经验教训登记册

3.事业环境因素

4.组织过程资产

15.7.2工具与技术

1.专家判断

2.数据收集

3.人际关系与团队技能

4.威胁应对策略：(1)上报 (2)规避 (3)转移 (4)减轻 (5)接受

5.机会应对策略：(1)上报 (2)开拓 (3)分享 (4)提高 (5)接受

6.应急应对策略

7.整体项目风险应对策略：(1)规避 (2)开拓 (3)转移或分享 (4)减轻或提高 (5)接受

8.数据分析：备选方案分析； 成本收益分析

9.决策：

15.7.3输出

1. 变更请求

2.项目管理计划(更新)：进度管理计划；成本管理计划；质量管理计划；资源管理计划；采购管理计划；范围基准；进度基准；成本基准

3.项目文件(更新)：假设日志；成本预测；经验教训登记册；项目进度计划；项目团队派工单；风险登记册；风险报告

15.8实施风险应对

本过程的主要作用：①确保按计划执行 商定的风险应对措施；②管理整体项目风险入口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目 机会。本过程需要在整个项目期间开展。

15.8.1输入

1.项目管理计划：

2.项目文件：经验教训登记册；风险登记册；风险报告

3.组织过程资产

15.8.2工具与技术

1.专家判断

2.人际关系与团队技能

3. 项目管理信息系统

15.8.3输出

1.变更请求

2.项目文件(更新)：经验教训登记册；问题日志；项目团队派工单；风险登记册；风险报告

15.9监督风险

本过程的主要作用是，保证项目决策是在整体项目 风险和单个项目风险当前信息的基础上进行。本过程需要在整个项目期间开展。

15.9.1输入

1.项目管理计划

2.项目文件：问题日志；经验教训登记册；风险登记册；风险报告

3.工作绩效数据：

4.工作绩效报告：

15.9.2工具与技术

1.数据分析：技术绩效分析；储备分析

2.审计：

3.会议：

15.9.3输出

1.工作绩效信息

2.变更请求

3.项目管理计划(更新)

4.项目文件(更新)：假设日志；问题日志；经验教训登记册；风险登记册；风险报告；

5.组织过程资产(更新)

15.10风险管理示例

第16章 项目采购管理

16.1管理基础

16.1.1协议/采购合同

因应用领域不同，协议可以是合 同、服务水平协议 (SLA)、 谅解备忘录、协议备忘录 (MOA) 或订购单。

采购合同中包括条款和条件，也可包括买方就卖方应实施工作或应交付产品的其他规定。

16.1.2管理新实践

工具的改进；更先进的风险管理；变化中的合同签署实践；物流和供应链管理；技术和干系人关系；试用采购

16.2项目采购管理过程

16.2.1过程概述

规划采购管理； 实施采购； 控制采购

16.2.2裁剪考虑因素、

裁剪时应 考虑的因素主要包括：采购的复杂性；物理地点； 治理和法规环境； 承包商的可用性；

16.2.3敏捷与适应方法

在敏捷或适应型环境中，可能需要与特定卖方进行协作来扩充团队。这种协作关系能够营 造风险共担式采购模型，让买方和卖方共担项目风险和共享项目收益。

16.3规划采购管理

规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。本过程的主 要作用是确定是否从项目外部获取货物和服务。

一般的采购步骤为：①准备采购工作说明书 (SOW) 或工作大纲 (TOR);② 准备高层级的成本估算，制定预算；③发布招标广告；④确定合格卖方的名单；⑤准备并发布招标文件； ⑥由卖方准备并提交建议书；⑦对建议书开展技术(包括质量)评估；⑧对建议书开展成本 评估；⑨准备最终的综合评估报告(包括质量及成本),选出中标建议书；⑩结束谈判，买方和 卖方签署合同。

16.3.1输入

1.立项管理文件

2.项目章程

3.项目管理计划：范围管理计划； 质量管理计划； 资源管理计划； 范围基准

4.项目文件：风险登记册； 干系人登记册； 需求文件； 需求跟踪矩阵； 里程碑清单； 资源需求； 项目团队派工单

5.事业环境因素：市场条件；可从市场获得的产品、 服务和成果；卖方，包括其以往绩效或声誉；关于产品、服务和成果的典型条款和条件，或适 用于特定行业的典型条款和条件；特殊的当地要求，例如关于雇用当地员工或卖方的法规要求； 关于采购的法律建议；合同管理系统，包括合同变更控制程序；已有的多层级供应商系统，其 中列出了基于以往经验而预审合格的卖方；财务会计和合同支付系统等。

6.组织过程资产：

(1)总价合同 ：总价合同类型包括：固定总价； 总价加激励费用；总价加经济价格调整

(2)成本补偿合同。可分为：成本加固定费用； 成本加激励费用； 成本加奖励费用

(3)工料合同。又称时间和手段合同),是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。

16.3.2工具与技术

1.专家判断

2.数据收集

3.数据分析

4.供方选择分析：最低成本； 仅凭资质； 基于质量或技术方案得分； 基于质量和成本； 唯一来源； 固定预算

5.会议：

16.3.3输出

1.采购管理计划

2.采购策略：

(1)交付方法：对专业服务项目和建筑施工项目应该采用不同的交付方法。

专业服务项目的交付方法：主要涉及的项目类型包括：买方或服务提供方不得分包、买 方或服务提供方可以分包、买方和服务提供方设立合资企业、买方或服务提供方仅充当 代表

工业或商业施工项目的交付方法：主要涉及的项目类型包括：交钥匙式、设计-建造 (DB)、 设计-招标-建造 (DBB)、 设计-建造-运营 (DBO)、 建造-拥有-运营-转让 (BOOT) 及其他。

(2)合同支付类型：总价、固定总价、成本加奖励费用、成本加激 励费用、工料、目标成本及其他。

3.采购工作说明书：

4.招标文件：信息邀请书 (RFI)； 报价邀请书 (RFQ)； 建议邀请书 (RFP)

5. 自制或外购决策：

6.独立成本估算：

7.供方选择标准

8.变更请求

9.项目文件(更新)：经验教训登记册；里程碑清单；需求文件；需求跟踪矩阵；风险登记册；干系人登记册

10.组织过程资产(更新)：主要包括关于合格卖方的信息

16.4实施采购

实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。本过程的主要作用是，选定合格 卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同。 本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

16.4.1输入

1.项目管理计划：范围管理计划；需求管理计划；沟通管理计划；风险管理计划；采购管理计划；配置管理计划；成本基准

2.项目文件：需求文件；项目进度计划；风险登记册；干系人登记册；经验教训登记册

3.采购文档：招标文件；采购工作说明书；独立成本估算；供方选择标准；

4.卖方建议书：

5.事业环境因素：

6.组织过程资产：

16.4.2工具与技术

1.专家判断：

2. 广告：

3. 投标人会议

4.数据分析

5. 人际关系与团队技能

16.4.3输出

1.选定的卖方

2.协议

3.变更请求

4.项目管理计划(更新)：需求管理计划；质量管理计划；沟通管理计划；采购管理计划；范围基准；进度基准；成本基准

5.项目文件(更新)：经验教训登记表；需求文件；需求跟踪矩阵；资源日历；风险登记册；干系人登记册

6.组织过程资产(更新)

16.5控制采购

控制采购是管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。 本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。本过程应根据需要在整个 项目期间开展。

16.5.1输入

1.项目管理计划：需求管理计划；风险管理计划；采购管理计划；变更管理计划；进度基准

2.项目文件：假设日志；需求文件；需求跟踪矩阵；里程碑清单；风险登记册；干系人登记册；质量报告；经验教训登记册

3.采购文档：包含用于管理采购过程的完整支持性记录，包括工作说明书、支付信息、承包商 工作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件。

4.协议

5.工作绩效数据

6.批准的变更请求

7.事业环境因素

8.组织过程资产

16.5.2工具与技术

1.专家判断

2.索赔管理

3.数据分析：绩效审查；挣值分析 (EVA)；趋势分析

4.检查

5.审计

16.5.3输出

1.采购关闭

2.采购文档(更新)

3.工作绩效信息

4.变更请求

5.项目管理计划(更新)：风险管理计划；采购管理计划；进度基准；成本基准

6.项目文件(更新)：经验教训登记册；资源需求；需求跟踪矩阵；风险登记册；干系人登记册

7.组织过程资产(更新)：支付计划和请求；卖方绩效评估文件；预审合格卖方清单更新；经验教训知识库；采购档案

16.6项目合同管理

16.6.1合同的类型

1.按项目范围划分：(1)项目总承包合同 (2)项目单项承包合同 (3)项目分包合同

2.按项目付款方式划分：

(1)总价合同：固定总价合同；总价加激励费用合同；总价加经济价格调整合同；订购单

(2)成本补偿合同：成本加固定费用合同；成本加激励费用合同；成本加奖励费用合同

(3)工料合同：

3.合同类型的选择

①如果工作范 围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同；

②如果工作性质清楚，但范围 不是很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，则使用工料合同；

③如果工作范围尚不 清楚，则使用成本补偿合同；

④如果双方分担风险，则使用工料合同；如果买方承担成本风险， 则使用成本补偿合同；如果卖方承担成本风险，则使用总价合同；

⑤如果是购买标准产品，且 数量不大，则使用单边合同

16.6.2合同的内容

(1)项目名称。

(2)标的内容和范围。

(3)项目的质量要求。

(4)项目的计划、进度、地点、地域和方式。

(5)项目建设过程中的各种期限。

(6)技术情报和资料的保密。

(7)风险责任的承担。

(8)技术成果的归属。

(9)验收的标准和方法。

(10)价款、报酬(或使用费)及其支付方式。

(11)违约金或者损失赔偿的计算方法。

(12)解决争议的方法。

(13)名词术语解释：相关文档资料；项目变更的约定；技术支持服务

16.6.3合同管理过程

合同管理包括：合同的签订管理、合同的履行管理、合同的变更管理、合同的档案管理和 合同违约索赔管理。

1.合同的签订管理：①市场调查。②进行潜在合作伙伴或者竞争对手的资信调查。③了解相关环境，做出正确的风险分析判断。

2.合同的履行管理：在解决合同争议的方法中，其优先顺序为谈判(协商)、调解、仲裁、诉讼。

3.合同的变更管理：

4.合同的档案管理

5.合同违约索赔管理：

1)索赔的概念与分类：

(1)按索赔的目的分类。可分为工期索赔和费用索赔和工期索赔

(2)按索赔的依据分类。可分为合同规定的索赔和非合同规定的索赔。

(3)按索赔的业务性质分类。可分为工程索赔和商务索赔。

(4)按索赔的处理方式分类。可分为单项索赔和总索赔。

2)索赔的起因和原则

合同索赔的起因主要包括两个方面：
(1)索赔事件造成了项目成本的额外支出或者直接工期损失。
(2)索赔事件造成费用增加或工期损失的原因，按合同约定不属于索赔方应承担的行为责 任或风险责任。

原则：①索赔必须以合同为依据 ②必须注意资料的积累 ③及时、合理地处理索赔 ④加强索赔的前瞻性

3)合同索赔流程：

(1)提出索赔要求：以书面的索赔通知书形式，在索赔事项发 生后的28天以内，向监理工程师正式提出索赔意向通知。

(2)报送索赔资料：在索赔通知书发出后的28天内提出资料，索赔报告的内容主要有总论部分、根据部分、计算部分 和证据部分。

索赔报告编写的一般要求如下：①索赔事件应该真实；②责任分析应清楚、准确、 有根据；③充分论证事件给索赔方造成的实际损失；④索赔计算必须合理、正确；⑤文字要精 炼，条理要清楚，语气要中肯。

(3)监理工程师答复：监理工程师收到有关资料后，于28天内给予答 复

(4)监理工程师逾期答复后果：监理工程师收到有关资料后28天未予答复或未对承包人作进一步要求

(5)持续索赔

(6)仲裁与诉讼

4)合同解释的原则：

主导语言原则；适用法律原则；整体解释原则；公平诚信原则

第17章 项目干系人管理

17.1管理基础

17.1.1管理的重要性

项目经理和团队管理干系人的能力决定着项目的成败。为提高项目成功的概率， 尽早开始识别干系人并引导干系人参与。

17.1.2管理新实践

• 识别所有干系人，而非在限定范围内。
• 确保所有团队成员都涉及引导干系人参与的活动。
• 定期审查干系人群体，可与单个项目风险的审查工作并行开展。
• 应用“共创”概念，咨询受项目工作或成果影响最大的干系人，视其为合作伙伴。
• 关注干系人有效参与程度的正面与负面价值。正面价值是干系人(尤其是强大干系人)

17.2项目干系人管理过程

17.2.1过程概述

• 识别干系人

• 规划干系人参与
• 管理干系人参与
• 监督干系人参与

17.2.2裁剪考虑因素

干系人多样性；干系人关系的复杂性；沟通技术

17.2.3敏捷与适应方法

频繁变化的项目更需要项目干系人的有效互动和参与。为了开展及时且高效的讨论并制定决 策，适应型团队会直接与干系人互动，而不是通过层层的管理级别。

17.3识别干系人

识别干系人是定期识别项目干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响 力和对项目成功的潜在影响的过程。本过程的主要作用是，使项目团队能够建立对每个干系人 或干系人群体的适度关注。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

17.3.1输入

1.立项管理文件

2.项目章程

3.项目管理计划：沟通管理计划；干系人参与计划

4.项目文件：需求文件；问题日志；变更日志

5.协议：

6.事业环境因素：主要包括：组织文化和治理框架；政策、法律、 法规、标准以及行为规范等；全球、区域或当地的发展趋势、最佳实践或文化习俗等；设施和 资源的物理分布等。

7.组织过程资产：主要包括：干系人登记册模板和说明；以往项目的 干系人登记册；经验教训知识库，包括与干系人偏好、行动和参与有关的信息等。

17.3.2工具与技术

1.专家判断

2.数据收集：问卷和调查；头脑风暴

3.数据分析：干系人分析；文件分析

4.数据表现：

对干系人进行分类方法：

• 权力利益方格、权力影响方格，或作用影响方格

• 干系人立方体：上述方格模型的改良形式。
• 凸显模型
• 影响方向
• 优先级排序

5.会议

17.3.3输出

1.干系人登记册：身份信息；评估信息；干系人分类

2. 变更请求：

3.项目管理计划(更新)：需求管理计划；沟通管理计划；风险管理计划；干系人参与计划

4.项目文件(更新)：假设日志；问题日志；风险登记册

17.4规划干系人参与

规划干系人参与是根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目干系人 参与项目的方法的过程。本过程的主要作用是，提供与干系人进行有效互动的可行计划。本过 程应根据需要在整个项目期间定期开展。

17.4.1输入

1.项目章程

2.项目管理计划：资源管理计划；沟通管理计划；风险管理计划

3.项目文件：假设日志；风险登记册；干系人登记册；项目进度计划；问题日志；变更日志

4.协议：

6.组织过程资产

17.4.2工具与技术

1.专家判断

2.数据收集

3.数据分析：分析技术主要包括：假设条件和制约因素分析；根本原因分析

4. 决策

5.数据表现：表现技术主要包括：思维导图；干系人参与度评估矩阵

6.会议

17.4.3输出

干系人参与计划：主要包括调动干系人个人或群体参与的特定策略或方法。

17.5管理干系人参与

管理干系人参与是通过与干系人进行沟通协作，以满足其需求与期望、处理问题，并促进 干系人合理参与的过程。本过程的主要作用是，尽可能提高干系人的支持度，并降低干系人的 抵制程度。本过程需要在整个项目期间开展。

17.5.1输入

1.项目管理计划：沟通管理计划；风险管理计划；干系人参与计划；变更管理计划

2.项目文件：问题日志；干系人登记册；变更日志；经验教训登记册

3.事业环境因素：

4.组织过程资产：

17.5.2工具与技术

1.专家判断

2.沟通技能

3.人际关系与团队技能：冲突管理；文化意识；谈判；观察和交谈；政策意识

4.基本规则：

5.会议

17.5.3输出

1.变更请求

2.项目管理计划(更新)：沟通管理计划；干系人参与计划

3.项目文件(更新)：变更日志；问题日志；经验教训登记册；干系人登记册

17.6监督干系人参与

监督干系人参与是监督项目干系人的关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理 参与项目的过程。本过程的主要作用是，随着项目进展和环境变化，维持或提升干系人参与活 动的效率和效果。本过程需要在整个项目期间开展。

17.6.1输入

1.项目管理计划：资源管理计划；沟通管理计划；干系人参与计划

2.项目文件：风险登记册；干系人登记册；问题日志；项目沟通记录；经验教训登记册

3.工作绩效数据：

4.事业环境因素

5.组织过程资产

17.6.2工具与技术

1.数据分析：备选方案分析；根本原因分析；干系人分析

2.决策：多标准决策分析；投票

3.数据表现：

4.沟通技能：反馈；演示

5.人际关系与团队技能：积极倾听；文化意识；领导力；人际交往；政策意识

6.会议

17.6.3输出

1.工作绩效信息

2.变更请求

3.项目管理计划(更新)：资源管理计划；沟通管理计划；干系人参与计划

4.项目文件(更新)：问题日志；经验教训登记册；风险登记册；干系人登记册

第18章 项目绩效域

18.1干系人绩效域

价值驱动的项目管理知识体系关注价值的实现，包含了项目管理原则、绩效域、项目生命 周期、过程组、10大知识领域和价值交付系统。同时需要密切 关注干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性这8个与 绩效密切相关的因素。

18.1.1绩效要点

促进干系人参与：(1)识别。 (2)理解和分析。 (3)优先级排序。 (4)参与。 (5)监督。

18.1.2与其他绩效域的相互作用

干系人主要参与的项目工作包括：①为项目团队定义需求和范围，并对其进行优先 级排序；②参与并制定规划；③确定项目可交付物和项目成果的验收和质量标准；④客户、高 层管理人员、项目管理办公室领导或项目集经理等干系人将重点关注项目及其可交付物绩效的 测量。

18.1.3执行效果检查

18.2团队绩效域

有关的活动和职能：主要包含：①共享责任；②建立高绩效团队；③所有团队成员都 展现出相应的领导力和人际关系技能。

项目经理需要重点关注：项目团 队文化、高绩效项目团队和领导力技能。

18.2.1绩效要点

1.项目团队文化：支持团队成员坦诚沟通：透明；诚信；尊重；积极的讨论；支持；勇气；庆祝成功

2.高绩效项目团队：开诚布公的沟通；共识；共享责任；信任；协作；适应性；韧性；赋能；认可

3.领导力技能：(1)建立和维护愿景。 (2)批判性思维。 (3)激励。 (4)人际关系技能。

18.2.2与其他绩效域的相互作用

18.2.3执行效果检查

18.3开发方法和生命周期绩效域

预期目标，主要包含：①开发方法与 项目可交付物相符合；②将项目交付与干系人价值紧密关联；③项目生命周期由促进交付节奏 的项目阶段和产生项目交付物所需的开发方法组成。

18.3.1绩效要点

1.交付节奏：(1)一次性交付。 (2)多次交付。 (3)定期交付。 (4)持续交付。

2.开发方法：(1)预测型方法。(2)混合型方法。(3)适应型方法。

3.开发方法的选择：

(1)产品、服务或成果。影响的相关因素包括：创新程度； 需求确定性； 范围稳定性； 变更的难易程度； 交付物的性质； 风险； 安全需求；法规

(2)项目。影响的相关因素包括：干系人；进度制约因素；资金可用情况

(3)组织。影响的相关因素包括：组织结构；文化；组织能力；项目团队的规模和所处位置

4.协调交付节奏和开发方法。

18.3.2与其他绩效域的相互作用

18.3.3执行效果检查

18.4规划绩效域

有效执行本绩效域可以实现预期目标，主 要包含：①项目以有条理、协调一致的方式推进；②应用系统的方法交付项目成果；③对演变 情况进行详细说明；④规划投入的时间成本是适当的；⑤规划的内容对管理干系人的需求而言 是充分的；⑥可以根据新出现的和不断变化的需求进行调整。

18.4.1绩效要点

1.规划的影响因素

(1)开发方法。

采用预测型开发方法，在项目生命周期早期进行规划或组织

预先进行高层级规划，随后使用原型方法进行设计

项目团队实施迭代的适应型方法

(2)项目可交付物

(3)组织需求。

(4)市场条件

(5)法律或法规限制

2.项目估算

影响因素包括：(1)区间 (2)准确度 (3)精确度 (4)信心

3.项目团队组成和结构规划

4.沟通规划

5.实物资源规划

6.采购规划

7.变更规划

8.度量指标和一致性：(1)度量指标 (2)一致性

18.4.2与其他绩效域的相互作用

①在项目开始时， 会确定预期成果，并制订实现这些成果的高层级计划。

②在项目团队规划如何 应对不确定性和风险时，不确定性绩效域和规划绩效域会相互作用；

③在整个项目执行过程中， 规划将指导项目工作、成果和价值的交付。

18.4.3执行效果检查

18.5项目工作绩效域

在项目整个生命周期过程中，有效执行本绩效域可以实现预期目标，主要 包含：①高效且有效的项目绩效；②适合项目和环境的项目过程；③干系人适当的沟通和参与； ④对实物资源进行了有效管理；⑤对采购进行了有效管理；⑥有效处理了变更；⑦通过持续学 习和过程改进提高了团队能力。

18.5.1绩效要点

1.项目过程

优化过程的方法：精益生产法； 召开回顾会议； 价值导向审查

2.项目制约因素：制约因素包括最后交付日期、法律法规、固定预算和质量政策等

3.专注于工作过程和能力：

4.管理沟通和参与

5.管理实物资源：目标主要包括：①减少或消除现场的材料搬运和储存；②消除材料等待时 间；③最小化报废和浪费；④促进安全的工作环境等。

6.处理采购事宜：

7.监督新工作和变更

8.学习和持续改进

18.5.2与其他绩效域的相互作用

①项目 工作可促进并支持有效率且有效果的规划、交付和度量；②项目工作可为项目团队互动和干系 人参与提供有效的环境；③项目工作可为驾驭不确定性、模糊性和复杂性提供支持，平衡其他 项目制约因素。

18.5.3执行效果检查

18.6交付绩效域

目标主要包含：①项目有助于实现业务目标和战略；②项目实现了预期成果；③在预定时间内实现了项目收益；④项目团队对需求有清晰的理解；⑤干系人接受项目 可交付物和成果，并对其满意。

18.6.1绩效要点

1.价值的交付

2.可交付物

(1)需求启发：清晰；简洁；可核实；一致性；完整；可跟踪

(2)不断演变和发现的需求

(3)管理需求。

(4)定义范围和管理变更。

3.质量

18.6.2与其他绩效域的相互作用

18.6.3执行效果检查

18.7度量绩效域

预期目标主要包含：①对项目状况充分理解；②数据充分，可支持决策； ③及时采取行动，确保项目最佳绩效；④能够基于预测和评估作出决策，实现目标并产生价值。

18.7.1绩效要点

1.制定有效的度量指标：(1)关键绩效指标。 (2)有效度量指标。

2.度量内容及相应指标：

(1)可交付物的度量指标。 有关错误或缺陷的信息；绩效度量指标；技术绩效度量指标

(2)交付的度量指标。在制品；提前期；周期时间；队列大小；批量大小；过程效率

(3)基准绩效的度量指标。针对进度基准；针对成本基准

(4)资源的度量指标。

(5)价值的度量指标。

(6)干系人的度量指标。

(7)预测型度量指标。

3.展示度量信息和结果：(1)仪表盘。 (2)大型可见图表。 (3)任务板。 (4)燃烧图。

4. 度量陷阱：①霍桑效应 ②虚荣指标 ③士气低落 ④误用度量指标 ⑤确认偏见 ⑥相关性与因果关系混淆

5.基于度量进行诊断

6.持续改进。度量 结果和相关报告有助于：①避免问题或缺陷；②防止绩效下降；③促使项目团队学习，提高能 力；④改进产品或项目绩效；⑤推动决策；⑥更好地创造价值等。

18.7.2与其他绩效域的相互作用

18.7.3执行效果检查

18.8不确定性绩效域

不确定性包含以下意义：风险；模糊性；复杂性

18.8.1绩效要点

1.风险：消极风险称为威胁，积极风险称为机会

2.模糊性：概念模糊性和情景模糊性

3.复杂性。处理复杂性的方法主要有：(1)基于系统的复杂性。 (2)重新构建的复杂性。 (3)基于过程的复杂性。

4.不确定性的应对方法： (1)收集信息。 (2)为多种结果做好准备。 (3)集合设计。 (4)增加韧性。

18.8.2与其他绩效域的相互作用

18.8.3执行效果检查

第19章 配置与变更管理

19.1配置管理

配置管理包含 配置库的建立和配置管理数据库 (Configuration Management Databases,CMDB) 准确性的维护， 以支持信息系统项目的正常运行。在信息系统项目中，配置管理可用于问题分析、变更影响度 分析和异常分析等，因此，配置项与真实情况的匹配度和详细度非常重要。

19.1.1管理基础

配置管理是为了系统地控制配置变更，在信息系统项目的整个生命周期中维持配置的完整 性和可跟踪性，而标识信息系统建设在不同时间点上配置的学科。

1.配置项 (Configuration ltem,Cl)：。配置项是信息系统组件或与其有 关的项目，包括软件、硬件和各种文档，如变更请求、服务、服务器、环境、设备、网络设施、 台式机、移动设备、应用系统、协议、电信服务等。这些组件或项目已经或将要受到配置管理 的控制。

2.配置项状态：配置项状态分为“草稿”“正式”和“修改”三种

3. 配置项版本号

4.配置项版本管理

5.配置基线

6.配置管理数据库

主要内容包括：① 发布内容，包括每个配置项及其版本号；②经批准的变更可能影响到的配置项；③与某 个配置项有关的所有变更请求；④配置项变更轨迹；⑤特定的设备和软件；⑥计划升级、替换或 弃用的配置项；⑦与配置项有关的变更和问题；⑧来自于特定时期特定供应商的配置项；⑨受问 题影响的所有配置项。

7.配置库：(1)开发库。 (2)受控库。 (3)产品库。

19.1.2角色与职责

配置管理相关角色常包括：变更控制委员会 (Change Control Board,CCB)、 配置管理负责 人、配置管理员和配置项负责人等。

1.配置管理负责人

2.配置管理员

3.配置项负责人

19.1.3目标与方针

1.管理目标

2.管理方针

19.1.4管理活动

1.制订配置管理计划：

2.配置项识别：(1)确定配置项范围。 (2)确认和记录配置项属性。 (3)为配置项定义标识符。 (4)确定配置基准线。 (5)确定配置结构。 (6)确定配置项命名规则。

3.配置项控制：(1)变更申请。 (2)变更评估。 (3)通告评估结果。 (4)变更实施。 (5)变更验证与确认。(6)变更的发布。(7)基于配置库的变更控制。

4.配置状态报告：

5.配置审计：包括功能配置审计和物理配置审计，分别用以验证当 前配置项的一致性和完整性。

6. 配置管理回顾与改进

19.2变更管理

19.2.1管理基础

目变更管理是指在信息系统项目的实施过程中，由于项目环境或者其他的原因而对项目 的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目进度等方面做出的改变。

1. 变更管理与配置管理

2.变更产生的原因

3.变更的分类：根据变更性质可分为重大变更、重要变更和一般变更，通过不同审批权限进行控制。根据变更 的迫切性可分为紧急变更、非紧急变更；根据行业特点分类，如弱电工程行业的常见分类方法 为产品(工作)范围变更、环境变更、设计变更、实施变更和技术标准变更。

4.项目变更的含义

19.2.2管理原则

主要内容包括：基准管理； 变更控制流程化； 明确组织分工； 评估变更的可能影响； 妥善保存变更产生的相关文档

19.2.3角色与职责

1.变更管理负责人

2.变更请求者

3.变更实施者

4.变更顾问委员会

19.2.4工作程序

1.变更申请

2.对变更的初审

3.变更方案论证

4. 变更审查

5.发出通知并实施

6.实施监控

7.效果评估

8.变更收尾

19.2.5变更控制

1.变更申请的控制

2.变更过程控制：(1)对进度变更的控制。(2)对成本变更的控制。(3)对合同变更的控制。

19.2.6版本发布和回退计划

版本发布前的准备工作包括：①进行相关的回退分析；②备份版本发布所涉及的存储过程、 函数等其他数据的存储及回退管理；③备份配置数据，包括数据备份的方式；④备份在线生产 平台接口、应用、工作流等版本；⑤启动回退机制的触发条件；⑥对变更回退的机制职责的说明

开始回退；②通知各关联系统进行版本回退；③回退存储过程等数据对象；④配置数据回退； ⑤ 应用程序、接口程序、工作流等版本回退；⑥回退完成通知各周边关联系统；⑦回退后进行 相关测试，保证回退系统能够正常运行；⑧通知用户回退完成等。

19.3项目文档管理

19.3.1管理基础

对于信息系统开发项目来说，其文档一般分开发文档、产品文档和管理文档。

(1)开发文档描述开发过程本身，基本的开发文档包括：可行性研究报告和项目任务书、 需求规格说明、功能规格说明、设计规格说明(包括程序和数据规格说明、开发计划、软件集 成和测试计划、质量保证计划、安全和测试信息等)。
(2)产品文档描述开发过程的产物，基本的产品文档包括：培训手册、参考手册和用户指 南、软件支持手册、产品手册和信息广告。
(3)管理文档记录项目管理的信息，例如：开发过程的每个阶段的进度和进度变更的记录； 软件变更情况的记录；开发团队的职责定义、项目计划、项目阶段报告；配置管理计划。

19.3.2规则和方法

(1)文档书写规范。

(2)图表编号规则。

(3)文档目录编写标准。

(4)文档管理制度。

第20章 高级项目管理

20.1项目集管理

20.1.1项目集管理标准

《项目集管理标准》(第4版)为项目集管理的原则、实践 和活动提供了指导。该标准与 项目管理协会 (PMI) 的核心基本标准和指导性文件保持一致，并做出补充。这些标准和文件 包括《项目管理知识体系》 (PMBOK 指南)、《项目组合管理标准》《组织级项目管理实践指南》 和 《PMI 项目管理术语词典》。

20.1.2项目集管理角色和职责

1.项目集发起人：典型职责包括：为项目集提供资金，确保项目集目标与战略愿景保持一致；使效益实现交付；消除项目集管理与交付的困难和障碍。

2.项目集指导委员会：

3.项目集经理

4.其他影响项目集的干系人

20.1.3项目集管理绩效域

组织以约定的目标，启动项目集交付效益，实施项目集时要考虑平衡各组件间的不同需求、 变更、干系人期望、要求、资源和时间冲突。

1. 项目集战略一致性：

2.项目集效益管理：(1)效益识别。 (2)效益分析和规划。 (3)效益交付。 (4)效益移交。 (5)效益维持。

3.项目集干系人参与

4.项目集治理

5.项目集生命周期管理：项目集要分为3个主要阶段来实施，包括项目集定义阶段、项目集交付阶段和项目集收尾阶段。

20.2项目组合管理

20.2.1项目组合管理标准

由项目管理协会 (PMI) 出版的《项目组合管理标准》(第4版)识别了被组织普遍认可且 视为良好实践的项目组合管理原则和绩效管理域。

20.2.2项目组合管理角色和职责

1. 项目组合管理经理：负责建立和实施项目组合管理。包括 项目组合管理原则、过程和实践的架构师、促成者和引导者，以及担当项目组合分析师的角色。

2.项目组合管理中的其他角色：包括：(1)发起人。(2)项目组合治理机构。(3)项目组合、项目集和项目管理办公室 (PMO)。(4)项目组合分析师。(5)项目集经理。(6)项目经理。(7)变更控制委员会。

20.2.3项目组合管理绩效域

项目组合管理绩效域代表了一系列良好实践，包括项目组合生命周期、 项目组合战略管理、项目组合治理、项目组合产能与能力管理、项目组合干系人参与、项目组 合价值管理和项目组合风险管理。

1.项目组合生命周期：(1)启动阶段。(2)规划阶段。(3)执行阶段。(4)优化阶段。

2.项目组合战略管理：

3.项目组合治理

4.项目组合产能与能力管理

1)产能管理：类别：人力资本；财务成本；资产；智力资本。 主要涉及：产能规划；供应与需求管理；供应与需求优化

2)能力管理：

3)平衡产能与能力：

5. 项目组合干系人参与：

(1)干系人的定义和识别。(2)项目组合干系人分析。(3)规划干系人参与。(4)识别沟通管理方法。(5)管理项目组合沟通。

6.项目组合价值管理

(1)协商期望的价值。(2)最大化价值。(3)实现价值。(4)测量价值。(5)报告价值。

7.项目组合风险管理

20.3组织级项目管理

20.3.1组织级项目管理标准

由项目管理协会 (PMI) 出版的《组织级项目管理标准》取代了由PMI 在2014年出版的《组 织级项目管理实践指南》。但《组织级项目管理标准》并没有取代《组织级项目 管理成熟度模型》 (Organizational Project Management Matuity Model, 简 称OPM3), 二者协同使用。 该标准为组织在组织层级实施项目管理实践，为组织持续发展其能力和成熟度提供指导。

20.3.2业务价值与业务评估

业务价值的实现始于全面的战略规划和管理，组织战略通过愿景和使命来表达，包括市场、 定位、竞争和其他环境因素。

业务评估是建立OPM 框架的必要组件。组织管理层或发起人需要说明实施OPM 解决的业 务问题、 OPM 特征和关键绩效指标的定义。

20.3.3OPM框架要素

框架的关键要素包括：OPM 治理、 OPM 方法论、知识 管理和人才管理

1.OPM 方法论：是针对在特定组织内从事项目管理人员使用的实践、技术、程序和规则所构成的体系。方法论中包括：流程定义和描述、角色定义和描述、文档模板、项目合规要求、风险 与成本管理知识、推荐的工具、绩效报告、可持续性指南、监管标准、集中评审和检查等

2.知识管理：知识管理通常侧重于实现绩效改进、创新、经验教训分享、记录最佳实 践、流程整合和组织持续改进的组织目标。

3.人才管理：

4.OPM 治理：基于组织成熟度的治理实体通常包括：高管治理实体；OPM 治理实体；项目组合和项目集治理实体；项目管理治理实体

20.3.4OPM成熟度模型

OPM 成熟度是指组织以可预测、可控制和可靠的方式交付期望战略成果的能力水平。

OPM3 包括组织项目管理过程和改进的步骤和阶 梯，其基本构成要素包括：

• 用于支持项目组合、项目集和项目管理的最佳实践。
• 能力整合形成最佳实践的路径与关联。
• 可见结果与组织能力间的确定关系。
• 能测量每个结果的一个或多个绩效指标。

(1)级别1。初始或临时的OPM。项目虽然完成，但经常出现推迟、超出预算、质量各异的情 况。存在的OPM 流程是临时的或无序的。

(2)级别2。项目层级采用OPM。OPM 流程和实践并非从组织角度统一应用或管理，并且可能存在项目差异。

(3)级别3。组织定义的OPM。OPM 流程 在组织上是标准化的、可测量的、可控制的，并可由组织进行分析，以监控OPM 流程绩效。

(4)级别4。量化管理的OPM。OPM流程绩效的管理方式能够实现量化改进目标OPM 流程绩效经过了系统性分析，以提高为组织 增加价值的改进机会。

(5)级别5。持续优化的OPM。促进了组织的敏捷和创新。

20.4量化项目管理

量化管理 (Quantitative Management) 是指以数据为基础，用统计或其他量化的方法来分析 和研究事物的运行状态和性能，对关键的决策点及操作流程进行管理监控，以求对事物存在和 发展的规模、程度等做出精确的数字描述和科学控制，实施标准化操作的管理模式。

20.4.1量化管理理论及应用

1.量化管理理论：(1)工时定额化。(2)分工合理化。(3)程序标准化。(4)薪酬差额化。(5)管理职能化。

2.统计过程控制：指应用统计技术对工作过程中的各个阶 段进行分析、监控和评估，建立并保持工作过程处于可接受的并且稳定的水平，从而确保产品 与服务符合规格要求的一种管理技术。

基于数据统计分析的量化管理行为可分为3个层面：
(1)描述和分析组织或项目的特征(现状、结构、因素之间的关系等)。
(2)分析组织或项目的运行规律与发展趋势(动态数据)。
(3)对组织或项目的未来状态进行预测(建立预测模型)。

3.量化管理应用：

1)六西格玛

六西格玛认为业务流程改进 遵循5步循环改进法，即DMAIC 模式：
(1)定义 (Define)。 识别需要改进的产品或过程，确定改进项目所需的资源。
(2)度量 (Measure)。 定义缺陷，收集产品或过程的表现作为工作基准，建立改进目标。
(3)分析 (Analyze)。 分析在度量阶段所收集到的各方面数据，以确定一组按重要程度排
列的影响过程和产品质量的变量。
(4)改进 (Improve)。 优化业务流程，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进的目标。
(5)控制 (Control)。 建立有效的控制手段，确保过程改进一旦完成能够继续保持下去， 不会返回到改进前的状态。

2)CMMI，即能力成熟度模型集成。

建立量化的目标管理机制：

建立过程能力量化监控机制：

建立目标的量化预测能力：

建立基于量化的持续优化机制：

20.4.2组织级量化管理

量化管理体系的内容主要包括：
1. 定义组织量化过程性能目标：

2.识别关键过程

3.建立度量体系及数据收集

4.建立过程性能基线：步骤主要包括：获 取所需数据、分析数据特征、建立过程性能基线、发布和维护过程性能基线。

5.建立过程性能模型：步骤主要包括： 识别建模因子、建立过程性能模型、检验过程性能模型以及评审和发布过程性能模型

20.4.3项目级量化管理

1.项目过程性能目标定义

2.过程优化组合

3.过程性能监控

4.项目性能预测

20.5项目管理实践模型

20.5.1 CMMI模型

CMMI(Capability Maturity Model Integration, 能力成熟度模型集成)模型主要用于指导组 织项目管理过程的改进，以及进行项目管理能力成熟度的评估，当前版本为CMMI2.0。

1.CMMI 模型实践：

CMMI 将所有收集并论证过的最佳实践按逻辑归为4大能力域类别：

• 行动(Doing): 用于生产和提供优秀解决方案的能力域。
• 管理(Managing): 用于策划和管理解决方案实施的能力域。
• 使能(Enabling): 用于支持解决方案实施和交付的能力域。
• 提高(Improving): 用于维持和提高效率效能的能力域。

2.CMMI 级别与表示方法：

CMMI 共划分了5个成熟度级别，分为1～5级。

( 1 ) 第 1 级 初始级：各个实践域的活动应该能够在组织中得到基本的执行

( 2 ) 第 2 级 管理级：组织在项目实施上能够遵守 项目团队既定的工作计划与流程，对需求、任务、产出物、度量数据、相关的实施人员能够实 现相应的管理，对整个流程进行监测与控制。

( 3 ) 第 3 级 定义级：且组织能够根据自身 的情况定义适用于自身的标准过程，将这套管理体系与流程实现制度化

( 4 ) 第 4 级 量化管理级：组织的管理 实现了量化，实现了可预测。

( 5 ) 第 5 级 优化级：组织能够充分利 用其管理数据和量化的方法对组织在项目实施的过程中可能出现的不符合策划的内容进行预 防。

3.基于CMMI 的过程改进：

(1)定义改进目标。(2)建立改进团队。(3)开展差距分析。(4)导入培训和过程定义。(5)过程部署。(6)CMMI 评估。

20.5.2 PRINCE2模型

1.PRINCE2 概述

是当今在世界范围 内广泛使用的项目管理方法之一，是一个基于经验的结构化项目管理方法。

PRINCE2原则：指导性的原则和最佳实践。

PRINCE2主题：描述了项目管理中，必须持续关注的项目管理的几个重要方面。

PRINCE2流程：描述了项目的进展，从项目准备的前期活动，到项目生命周期中的各个 阶段，再到最后的项目收尾。

项目环境：组织通常希望使用一致的方法来对项目进行管理，剪裁PRINCE2 以创建其专 属的项目管理方法。

2. PRINCE2原则

其原则具有如下特点：通用性；自我验证性；自主性

3. PRINCE2 主 题

7个主题：立项评估；组织；质量；计划；风险；变更；进展

4.PRINCE2 流程

7个流程：项目准备流程；项目指导流程；项目启动流程；阶段控制流程；产品交付管理流程；阶段边界管控流程；项目收尾流程

第21章 项目管理科学基础

21.1工程经济学

21.1.1资金的时间价值与等值计算

1.资金的时间价值与等值计算的概念

2.利息、利率及其计算

3.资金的等值计算

21.1.2项目经济评价

1.静态评价方法：

1)静态投资回收期法，又叫投资返本期法或投资偿还期法，是指以项目的净收益(包括利润和折旧) 抵偿全部投资(包括固定资产投资和流动资金投资)所需的时间，

2)投资收益率法，投资收益率是指，项目达到设计生产能力后的一个正常年份的年息税前利润与项目总投资 的比率。对生产期内各年的年息税前利润变化幅度较大的项目，则应计算生产期内平均年息税 前利润与项目总投资的比率。

2.动态评价方法

1)净现值法

2)净现值率法

3)费用现值法

4)动态投资回收期法

5)内部收益率法

3.投资方案的选择

①单方案评价，即投资项目只有一种方案 或虽有多个方案但相互独立；②多方案评价，即投资项目有几种可供选择的方案。

21.2运筹学

21.2.1线性规划

1.线性规划建模：线性规划主要研究 和解决以下两类问题： 一是在有限资源(人力、物力、财力)条件下，如何制订一个最优的经 营方案，以取得最佳的经济效益；二是在任务确定的前提下，怎样合理安排，统筹规划，使完 成该项任务所消耗的资源最少。

2. 图解法求解：

21.2.2运输问题

1.确定初始解

2.方案检验

3.方案的调整

21.2.3指派问题

是指这样一类问题：有n 项任务，恰好有n个人可以分别去完成其中任何一 项，由于任务的性质和每个人的技术专长各不相同，因此，各人去完成不同任务的效率也不一 样。于是提出如下问题：应当指派哪个人去完成哪项任务，才能使总的效率最高?

21.2.4动态规划

1.最短路径问题

2.资源分配问题

21.2.5图与网络

1.最短路径问题

2.最小生成树

21.2.6博弈论

策略竞争现象的特点：(1)具有竞争性。 (2)竞争的各方都各有长处和特点。

21.2.7决策分析

1.不确定型决策：

1)乐观决策法，也称最大收益值法，是基于“大中取大、优中选优”准则的一种决策法。

2)悲观决策法：也称最大最小收益法，是基于“小中取大”准则的一种决策方法。

3)平均值决策法：也称等可能决策法。当决策者认为各种未来事件的发生为等可能的，可采用 等概率计算各个方案的期望结果值，然后选择期望结果值最优的方案作为最优方案。

4)悔值决策法：是对悲观决策法的一种修正，目的是使得保守程度少一些。

2.风险型决策

1)期望值决策法：把每个方案的期望值求出来，然后根据期望值的大小确定最优策略。

2)期望值与标准差决策法：要求状态出现的概率估计或预测要符合实际，为了减少决策失误的可能性，人们不仅要求期望值达到最优，而且要求结果值偏离 期望值的程度也小。

3)最小悔值与期望值决策法：在非确定型决策中可计算出某种状态下的悔值r, 如果考虑到各种状态发生的概率，可以 计算出每一种方案的悔值与期望值，在这些悔值期望值中选出最小的，它对应的方案就是最优 方案，这就是最小悔值期望值决策法。

第22章 组织通用治理

22.1组织战略

22.1.1组织战略要点

1.战略目标：它决定了组织在该战略期 间的总体发展的主要行动方向，是组织战略的核心。组织的战略目标是多元化的，包含经济性 目标和非经济性目标，也包含定量目标和定性目标。

2.战略类型：发展型战略；稳定型战略；紧缩型战略；其他类型战略

3.战略特性：全局性；长远性；纲领性；指导性；竞争性；风险性；相对稳定性

22.1.2组织定位

1.组织愿景：要明确说明组织的定位，清晰地表达组织目标，避免笼统宽泛的陈述。表述应尽量鲜明和形象化，使其可靠且易于传达。

2.组织使命：陈述通常涵盖的要素包括：产品或服务；客户和服务对象；行业或领域；公众形象；自我认知

3.组织文化：①组织文化具有浓厚的文化属性和良好的执行性。②组织文化提出了组织发展 涉及的制度、行为等措施。

22.1.3组织环境分析

组织外部环境分析的基本内容包括：政治环境分析、经济环境分析、社会-文化-技术环境分析、资源环境分析、市场需求分析和行业环境分析等。

常用的组织成功关键因素分析方法有PEST 模型分析和SWOT 分析法等。

22.1.4组织能力确认

1.基本能力：(1)核心能力的管理。(2)领导力。(3)组织结构。(4)信息技术。

2. 人才战略：人才发现的基本条件包括：树立爱才之心、提高识才之能、 具备护才之胆、掌握选才之法。

3.产品和服务战略：类型通常可以分为：技术密集型、 成本导向型和目标动态型。

22.1.5创新和改进

创新和改进的要素主要 包括：内外部发展环境对战略规划的影响，包括客户和用户需求、技术或监管环境等；在业务增长、发展趋势等方面的预测及其与实际的差异；提升业务增长和盈利的措施；竞争优势和发展水平分析及措施；风险分析及措施。

22.2绩效考核

22.2.1绩效计划

绩效计划是确定部门或员工在考核期内应该完成什么样工作和达到什么样绩效的过程。

1.绩效计划的含义

2.绩效计划制订的原则：目标导向原则、价值驱动原则、全员参与原则、 流程系统化原则、可行性原则、重点突出原则、足够激励原则和职位特色原则等

3.绩效计划的内容：包括3方面的要素：绩效标准、绩效目标和绩效 内容等。

1)绩效计划的分类

2)绩效标准的确定

3)绩效目标的确定

4)绩效内容的确定

4 经营业绩计划的制订

5.员工绩效计划的制订

22.2.2绩效实施

有3大关键点：统一思维；引发热情；训练能力

主要特征包括：绩效实施是一个动态的过程；绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导；绩效实施结果是为绩效评估提供依据。

体内容一般包括两个方面： 一是持续不断的绩效沟通；二是绩效信息的记录 和收集。

22.2.3绩效治理

(1)统一组织目标。(2)明确职位职责。(3)提炼绩效考核指标。(4)设定职位考核指标值。(5)执行中的跟踪、监督和指导。(6)绩效评估。(7)分析问题和建议方法。(8)绩效反馈。

22.2.4绩效评估

1.绩效评估的内容：包括6个因素：被评估者、评估者、评估时 间和周期、评价指标、评定形式、绩效评估数据的收集。

2.绩效评估的类型：(1)效果主导型。(2)品质主导型。(3)行为主导型。

3.绩效评估的方法：(1)排序法。(2)硬性分布法。(3)尺度评价表法。(4)关键事件法。(5)平衡计分卡法。(6)目标管理法。

4.绩效评估的程序：

22.2.5绩效评价结果反馈

(1)通报被评估人当期绩效评估结果。

(2)分析被评估人的绩效差距与确定改进措施。

(3)沟通协商下一个绩效评估周期的工作任务与目标。

(4)确定与工作任务和目标相匹配的资源配置。

22.2.6绩效评价结果应用

绩效评价结果的应用包含两层内容：①价值评价。作为组织人事决策的重要参考，用于相 关的奖惩、薪酬调整和人事调动。②绩效改进。对绩效评估结果进行分析，为组织安排员工培 训、员工职业生涯规划等方面提供依据。

通常绩效评价结果会应用于如下方面：(1)员工荣誉。(2)绩效改进。(3)薪酬调整。(4)人事调整。(5)在职培训。(6)员工职业生涯规划。

22.3转型升级

22.3.1战略转型升级

1.组织战略转型升级

常见的战略升级主线包括：技术战略；市场战略；产品战略；组织架构

2.组织文化转型升级

3. 组织架构转型升级

4.绩效考核转型升级

22.3.2数字化转型实施

1.数字转型准备：

1)驱动因素识别：新技术的强势发展；低“交互成本”运作；业务运行的透明化；个性化需求的满足

2)数字化转型的评估：

3)转型组织的建立：

• 规划层：顶层设计、具有全局观。
• 实施层：围绕数字化产品和服务进行实施推进。
• 能力层：构建数字化相关的支撑实施层的能力。
• 资源层：组织与传统业务、传统IT链接。

2. 数字化转型策划

1)战略与愿景策划

2)管理模式策划

3)数据能力策划

3.数字化转型内容

1)组织数字文化

2)数字人才队伍：需要熟悉数字技术、业务的中层、基层人才。

3)数字化绩效评价

4)业务模式创新

5)数字化产品和服务

6)数字化营销

第23章 组织通用管理

23.1人力资源管理

23.1.1人力资源管理基础

人力资源管理目标包括：①建立员工招聘和选择体系，以便获得最符合组织需要的员工； ② 充分挖掘每个员工的潜能，使其既服务于组织的发展目标，也能满足员工的事业发展需求； ③ 留住那些通过自己的工作绩效助力组织实现目标的员工，同时淘汰那些无法满足组织发展需 要的员工；④确保组织遵守人力资源方面的法律、法规、政策和标准等。

人力资源管理主要包括：规划；招聘；维护；提升；评价

23.1.2工作分析与岗位设计

1.工作分析：1)工作分析的作用 2)工作分析的过程 3)工作分析的方法

2. 岗位设计：1)岗位设计的内容 2)岗位设计方法

23.1.3人力资源战略与计划

1.人力资源战略：

1)战略性人力资源管理：战略性人力资源管理被分成两个部分， 一是人力资源战略，二是人力资源管理系统。

2)人力资源战略模式：人力资源战略分 为3种类型：诱因战略、投资战略和参与战略；巴伦 (Baron) 和克雷普斯 (Kreps) 的人力资 源战略模式分类，将组织的人力资源战略分为3种类型：内部劳动力市场战略、高承诺战略和 混合战略。

2.人力资源预测：

1)人力资源需求预测：受许多因素的影响，包括技术变化、客户发展与需求变化、经济形势、 组织的市场占有率、政府的产业政策等。

2)人力资源供给预测：常用的内部人力资源供给预测的方法有人才盘点与技能清单、管理人员置换图、人力接续 计划、转移矩阵法、人力资源信息系统和外部人力资源供给等。

3.人力资源计划控制与评价：有3种可能的结果： 一是需求和供给彼此适应；二是需求超过供给；三是需求小于供给

23.1.4人员招聘与录用

1.招聘过程：包括招聘计划制订、招聘信息发布、应聘者申请、人员甄选与录用和 招聘评估与反馈等。

2.招聘渠道：包括内部来源、招聘广告、职业介绍机构、猎头组织、校园招聘、员 工推荐和申请人自荐、网络招聘和临时性雇员等。

3.录用方法：(1)背景调查。 (2)录用测试。 (3)工作申请表。

4.招聘面试：

1)面试的程序包括面试前的准备、实施面试和评估面试结果。

2)面试的类型分为非结构化面试、半结构化面试和结 构化面试。

5.招聘效果评估：(1)招聘周期。(2)用人部门满意度。(3)招聘成功率。(4)招聘达成率。(5)招聘成本。

23.1.5人员培训

1.培训程序与培训类型： 培训的类型包括入职培训及员工在职培训。

2.培训内容与需求评估：1)培训内容 2)需求评估

3.培训效果评估与迁移：1)培训效果评估 2)培训转移

23.1.6组织薪酬管理

1.薪酬体系：报酬包括组织支付给员工的薪资和所有其他形式的奖励，既包括 以货币收入形式表现的外在薪酬，也包括以非货币收入形式表现的内在薪酬。

2.工作评价：工作评价是指根据各种工作所包 括的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素决定各种工作之间的相对价值。

3.薪酬等级：①薪酬等级数；②目标薪酬；;③薪酬级差；④薪酬幅度；⑤薪酬重叠情况

4. 薪酬激励

5.薪酬调整：1)薪酬水平调整。2)薪酬结构调整。

23.1.7人员职业规划与管理

组织的管理人员在员工的职业规划中应该承担的工作包括以下几个方面：①充当一种催化 剂，鼓励员工为自己建立职业规划；②评估员工表达出来的发展目标的现实性和需要的合理性； ③ 辅导员工做出组织与员工双方都愿意接受的行动方案；④跟踪员工的职业规划并指导其进行 适当的调整。

23.2流程管理

23.2.1流程基础

流程是指工作活动流转的过程。

1.流程要素与生命周期：目标性；内在性；整体性；层次性

(1)组织战略执行保障体系。

(2)流程生命周期。

2.流程管理价值原则：应符合管理大跨度原则、管理多元参与原则和管理高频度使用原则等。

3.流程导向管理特征：流程实质是一个系统，包括了人、财、物等各种要素。流程的绩效包括了人力资源、资金、原材料、 设备设施等的绩效，是组织管理体系的整体绩效。

23.2.2流程规划

1.端到端的流程：本质是让组织做任何事情都要从目的而不是从任务出发，关注最终结果。端到端 是以战略为导向进行全局管理、系统管理，追求整体最优，而不是分散聚焦在个人或部门的具 体目标上。

2.组织流程框架

3.流程规划方法：

4.流程分类分级：1)战略流程 2)运行流程 3)支持流程

23.2.3流程执行

(1)理解流程是执行流程的前提。

(2)做好流程变更后的推广。

(3)新员工入职流程制度培训。

(4)找对流程执行负责人。

(5)流程审计及监控。

(6)把流程固化到信息系统中。

(7)把流程固化到制度中。

(8)流程文化宣导。

23.2.4流程评价

1.流程检查方法

流程检查方法：检查方法主要有流程稽查、流程绩效评估、满意度评估和流程审计等。

1)流程稽查

2)流程绩效评估：流程效率的典型指标有：处理时间、投入产出比、增值时间比例和质量成本等。

3)满意度评估：①日常沟通记录。②投诉、抱怨信息。③走访信息。④电话回访。⑤满意度问卷调查。⑥满 意度评估信息库的建立。

4)流程审计：是针对组织流程体系整体进行全面的、系统的检查，目的是评估流程体系的充分 性、适用性、有效性及效率性，它的输出是流程体系整体的评估与改进建议。

2.流程评价应用

(1)流程优化。(2)绩效考核。(3)过程控制。(4)纠正措施。(5)战略调整。

23.2.5流程持续改进

流程优化需求大致可分为3种：问题导向、绩效导向、 变革导向。

23.3知识管理

知识管理是协助组织和个人，围绕各种来源的知识内容，利用知识、技术等手段，实现知 识的生产、分享、应用以及创新，并在个人、组织、业务目标、经济绩效和社会效益等方面形 成知识优势和产生价值的过程

23.3.1知识管理基础

知识管理的特征包括：①知识管理是优化的流程。 ②知识管理是管理。

可以达成的目标：①实现组织的可持续发展。 ②提 高员工素质及工作效率。③增强服务对象满意度。④ 提升组织的运作绩效。

一般遵循的原则包括：①领导作用。②战略导向。③业务驱动。④文化融合。⑤技术保障。⑥知识创新。⑦知识保护。⑧持续改进。

23.3.2知识价值链

知识价值链是一个包含 知识输入端、知识活动面、价值输出端的整合模式，是指知识以多元管道汇集，并收敛至单一 窗口进入组织中，通过各种知识活动运作后，再以发散式的多元价值贡献输出。

知识价值链过程主要包括以下方面：

1.知识创造：来源是多元化的

2.知识分类：

3.知识审计：可分为3个步骤：①定义组织目前存在的重要知识。②定义组织有哪些重要知识正在流失。③针对盘点结果所呈现的组织现状及可能改善的劣势， 提出涵盖知识库、社群、实务学习、知识管理网站等执行方向的建议，

4.知识储存：

5.知识分享：

6.知识更新：

23.3.3显性知识与隐性知识

1.显性知识4个主要特征：①客观存在性。②静态 存在性。③可共享性。④认知元能性。

2.隐性知识6个主要特征：①非陈述性。②个体性。③实践性。④情境性。⑤交互性。⑥非编 码性。

23.3.4知识管理过程

3条原则：①积累原则。②共享原则。③交流原则。

1.知识获取与收集

知识获取与收集分为主动式和被动式两类

1)显性知识获取与采集：

个人获取显性知识与收集的途径为：①通 过教育、培训等可以系统、完整、正规地获取知识。②通过计算机网络获取知识③将数据挖掘技术作为知识获取的常用工具④通过成果转让获取 知识。⑤充分利用图书馆文献 信息资源获取知识。

组织显性知识获取与收集的途径有：①图书资料。②数据访问。③数据挖掘。④网络搜索。⑤ 智能代理。⑥许可协议。⑦营销与销售协议。

2)隐性知识获取与采集：主要有结构式访谈、行动学习、标杆学习、分析学习、 经验学习、综合学习、交互学习等。

2. 知识组织与存储

需要遵循的原则包括：①自顶而下原则。②由外而内原则。③专家参与原则。④高内聚低耦合原则。⑤定期更新原则。

组织知识库的建设， 一般步骤包括分析：(1)构建目标、(2)构建知识库框架、(3)净化数据与知识去冗、 (4)知识整序、(5)实施和联网。

3.知识交流与共享

内涵大致概括为4类视角：①信息沟通/信息流动角度。②组织学习角度。③市场角度。④系统角度。

1)知识共享的要素有共享对象、共享主体和共享手段3个方面。①共享对象即知识的内容。②共享主体即人、团队和组织。③共享手段即知识网络、会议和团队学习等。

2)知识共享的模式和策略：可参考的知 识共享模式和策略有编码化管理和人格化管理。

4.知识转移与应用

知识转移概念需包含3点：知识源和接受者、特定的情境或环境和特定 的目的。

5. 知识管理审计与评估

1)知识审计模型：包括了知识管理审计的对象、审计团队和审计内容等因 素

2)知识审计过程：一般包括计划阶段、数据收集阶段、数据分析 阶段、数据评估阶段、推荐沟通阶段、实现建议阶段和持续优化阶段。

3)知识绩效评估：过程包括：①确定绩效类别。②制定绩效指标与评估标准。③设定权 重。④制定评分方法。⑤制作绩效评估表。⑥设定评估周期。⑦决定评估成员。⑧实施评估。

23.3.5知识协同与创新

知识协同包括：①知识协同4大要素：知识主体、知识客体、时间、环境。②知识协同的一个重要特点就是强调知识传递的时间、对象及空间的准确性。③知识协同强调“动 态性”。

知识协同具有面向知识创新、知识互补性、共赢性、知识协同平台支撑和“1+1>2”的效应 涌现等特征。

23.3.6知识传播与服务

1.知识传播

1)知识场模型：知识场模型中，知识员工是接收并提供知识的源头，所有知识载体都客观地散发着知识影 响力，即知识场。

2)知识势能流动模型：知识的了解越深入，知识势能也越高，知识流也从知识势能高的地方向知识势能低的地方流动。

3)知识转化模型：

2.知识服务

建立过程包括：①知识获取。②知识分析和表示。③建立流程与知识的映射关系图。④知识服务封装。

知识服务质量管理主要包括知识服务质量方针和质量目标的制定、策划、控制、保证以及 持续改进。

23.4市场营销

23.4.1营销基础

1.市场与客户

(1)需要、欲望和需求。

(2)市场提供物。

(3)客户价值和满意。

(4)交换和关系。

(5)市场。

2.市场营销战略

市场营销战 略的相关概念包括：选择目标客户、选择价值主张、营销管理导向和市场营销理念等。

3.市场营销组合

主要的市场营销组合工具称为市场营销的4P: 产 品 (Product)、 定 价 (Price)、 渠 道 (Place) 和促销 (Promotion)。

4.客户关系管理

客户关系管理的目标不仅仅是创造客 户满意，还包括客户愉悦。

23.4.2营销环境

1.微观环境

通常包括：(1)组织、(2)供应商、(3)营销中介、(4)客户、(5)竞争者、(6)公众等。

2.宏观环境

通常包括(1)人口环境、(2)经济环境、(3)自然环境、(4)技术环境、(5)政治与社会，(6)以及文化环境等。

23.4.3营销分析

1.管理市场营销信息：1)内部资料。2)竞争性市场营销情报。3)市场营销调研。

2.消费者市场与购买行为分析：核心的问题是：客户对组织可能采取的市场营销努力作何种反应。

市场营销者需要理解刺激怎样在购买者黑箱中转化为反应，这主要由两部分构成：①购买 者的特征影响他对刺激的感知和反应。②购买者的决策过程本身影响购买者行为。

3.组织市场与购买者行为分析：

1)购买行为：组织购买有3种主要类型：①直接重购。②调整重购。③新购。

影响组织购买者购买行为的因素包括环境、组织、人际关系和个人等

2)购买过程：

23.4.4营销管控

1.营销活动管理：活动：分析、计划、执行、组织与控制

2.整合营销沟通：(1)确定目标受众、(2)明确沟 通目标、(3)设计信息、(4)选择沟通渠道和媒体、(5)选择信息来源、(6)收集反馈。

3.人员销售管理：包括7个步骤：(1)发掘潜在客户和核查资格、(2)销售准备、(3)接近客户、(4)介绍和示范、(5)处理 异议、(6)成交、(7)跟进和维持。

第24章 法律法规与标准规范

【记录的比较少，具体的可以翻书】

24.1法律法规

24.1.1民法典（合同编）

2020年5月，中华人民共和国第十三届全国人民代表大会通过的《中华人民共和国民法 典》合同编(以下简称“合同编”)是信息化法律法规领域的最重要的法律基础。

24.1.2招标投标法

中华人民共和国招标投标法》(以下简称“招投标法”)是国家用来规范招标投标活动、调 整在招标投标过程中产生的各种关系的法律规范的总称。

24.1.3政府采购法

2014年8月31 日通过，同日正式实施的《中华人民共和国政府采购法》(以下简称“政府采购法”)与同年12月31 日通过，2015年3月1日施行的《中华人民共和国政府采购法实施 条例》

24.1.4专利法

2020年10月17日第四次修正的《中华人民共和国专利法》(以下简称“专利法”)通过， 并于2021年6月1 日正式实施。

24.1.5著作权法

2020年11月11 日发布第三次修正版《中华人民共和国著作权法》(以下简称“著作权 法”)。现予公布，2021年6月1 日正式施行。

24.1.6商标法

2019年4月23日通过，2019年11月1日起施行的《中华人民共和国商标法》(以下简称 “商标法”)是信息化领域政策法规的重要法律基础之一。

24.1.7网络安全法

2017年6月1日起正式实施的《中华人民共和国网络安全法》(以下简称“网络安全法”), 是我国第一部全面规范网络空间安全管理方面问题的基础性法律。

24.1.8数据安全法

《中华人民共和国数据安全法》(以下简称“数据安全法”)于2021年9月1 日起正式施行。

24.2标准规范

24.2.1系统与软件工程标准

1.基础标准

(1)GB/T 11457 《信息技术软件工程术语》。 (2)GB/Z31102 《软件工程软件工程知识体系指南》。

2.生存周期管理标准

(1)GB/T8566 《信息技术软件生存周期过程》。适用于系统和软件产品以及服务的获取，还适用于软件产 品和固件部分的供应、开发、操作和维护，可在一个组织的内部或外部实施。

(2)GB/T 22032 《系统与软件工程系统生存周期过程》。涉及一个或多个可由以下元素配置的人工系统：硬 件、软件、数据、人员、过程(例如，给用户提供服务的过程)、规程(例如，操作指南)、设 施、物资和自然存在的实体。

3.质量与测试标准

主要使用的标准是GB/T 25000 《系统与软件工程系统与软件质量要 求和评价 (SQuaRE)》 等。

24.2.2新一代信息技术标准

1. 物联网相关标准

GB/T33745 《物联网术语》：该标准界定了物联网中一些共性 的、基础性的术语和定义

GB/Z33750 《物联网标准化工作指南》：该指南制定了物联网标准化工作原 则、工作程序、标准名称的结构和 命名以及物联网标准分类

GB/T 33474 《物联网参考体系结构》：该标准给出了物联网概念模型，并 从系统、通信、信息三个不同的角 度给出了物联网参考体系结构

GB/T35319《物联网系统接口 要求》：该标准规定了物联网系统实体间接 口的具体功能要求

2.云计算相关标准

GB/T 32400《信息技术云计算概览与词汇》****：****该标准给出了云计算概览、云 计算相关术语及定义。该标准 为云计算标准提供了术语基础。

GB/T 32399《信息技 术云计算参考架构》：该标准规定了云计算参考架构 (CCRA),包括云计算角色、云计 算活动、云计算功能组件以及它 们之间的关系

24.2.3信息技术服务标准

信息技术服务标准体系可分为基础标准、通用标准、保障类标准、技术创新标准、数字化 转型服务标准、业务融合标准等类别。通用标准相关的标准编号、标准名称、主要内容及适用 范围等