零售药店三要素为：员工，商品，顾客。
一切的经营与管理都围绕这三要素开展。首当其冲的员工方面，员工是公司大厦的基础，要发挥员工工作能力或者是效率问题，首先我们需要解决的是劳动效率最大化，分工。现在我们讲分工感觉非常的普遍，但是即使在1911年开始泰勒的《科学管理原理》到现在已100多年了，但就现在我们所面对的效率问题，依旧是分工不理想所导致的，回看100多年前的理论不丢人，丢人的是现在一些所谓的管理，讲师动不动就是制造企业焦虑，贩卖新的与经营毫无关系的管理手段，导致企业更加的效率低下。
效率低下的问题首先是分工问题，其次因素仅是影响因素，最根本的就是分工。全方位的对每个人每一天所做的每一件事情进行控制和清理，每天的工作每天完成，并且工作质量每天都在进步。这说的很官方，很理念，但是企业不能仅停留在理念上，更加的要转换为行动和指令。
国内中小药店连锁还非常的多，且效率低下，连排名前几的连锁依旧是非常低下，每看到这个我都为这行业感到担忧，因为没有管理上的持续改进，企业是很难长期维持下去的，加上近些年政策收紧，中小连锁的经营环境更加的差了，焦虑也不断提升，但是焦虑的过程中更加需要AA灯塔为我们指引这本就坎坷的路程。零售药店从业也10多年了，我总是感觉我们的药店没有如其他企业一样做出自己应有的贡献，药店管理者、经营者也没有如其他行业的优秀管理者一样勇于拿出自己的观点以及创造出自己的价值。药店的经营与管理是经典，并非像买衣服一样，瞄准最时尚的，与药店类的朋友在一起讨论药店零售管理与经营问题时，常常感受到一些认知的困难，这些困难使得我不得不检讨和重新审视：是不是对基本知识掌握不够，是不是焦虑太多导致病急乱投医？我尝试着开始回答这些问题，算给自己的一个小总结。
员工-效率。效率涉及面很多，从1911年开始美国很多企业领先并且征服了全球，创造了前所未有的效率，管理在这期间给商业带来前所未有的影响，以至于德鲁克先生说：在20世纪最伟大的发明中，管理的出现就是其中之一，让管理发挥作用，取决于对管理本质的理解，管理本质就是提升效率。
分工解决劳动效率，了解经营管理的一定认识泰勒，他在钢铁公司上班，与怀特一起革新工艺流程，对金属切割技术进行彻底改革，从而使批量生产的出现成为可能，但是非常可惜，这些工作当时没有完全得到世人的认可，并且还被解雇。在1911年发表里程碑作品《科学管理原理》中泰勒开宗明义的说：没人会否认，在单个人工作的情况下，只有其劳动生产率达到最高，也即只有在其实现了日产出最大时，才可实现其财富最大化。对于两个人一起工作的情况，上述事实也十分清楚。为说明这一道理，假设你和你的帮手工作技能熟练到每天可制作两双鞋，而你的竞争者和他的帮手每天却只能生产一双鞋。显然，与每天只能制作一双鞋的你的竞争对手相比，在卖掉两双鞋以后，你可以支付你的帮手更多的工资，而且你可以比你的竞争对手赢得更多的利润。
在更复杂的制造企业中，事实也非常清楚，只有以最低的全部支出（包括人力、自然资源和以机器、建筑物形式存在的资本费用）完成企业的工作，才能为工人和雇主带来永久的最大化财富。或者，用另一种方式来说明这个道理：只有在企业的工人和机器的生产率达到了最大，也即，只有当工人和机器的产出达到了最大，才可实现财富的最大化。道理很简单，除非你的工人和机器比其他企业的工人和机器制造出更多的产品，与你的竞争对手相比，否则，你便不能向你的工人支付更多的工资。道理是，你可以比较两家彼此直接竞争的公司哪家公司可以支付更多的工资，用同样的方法，你可以比较同一国家的不同地区，甚至相互竞争的两个国家哪个可支付更多的薪酬。总之，财富最大化只能是生产率最大化的结果。
泰勒所解决的问题是管理的本质，如何在有限的时间里达到最大产出，生产率最大化，书中清晰的陈述获得劳动生产率最大化的四条原理：科学划分工作元素，培训员工，与员工沟通，管理者与员工有平等的工作和责任范围。
零售药店企业经常出现说效率不够，是工资导致，行业普遍认为涨工资就能改变劳动效率，但是看泰勒给我们的答案，涨工资与效率并不是最直接的关系。当前太信奉工资论可以说是人力资源的与管理者的一个借口，一个对自己工作疏忽不负责的说法，因为谈工资期间大家开始各种各样的扯皮，各种各样的福利开始给到员工，人力资源开始忙于每个节日买50元小礼物给每个员工，试图用50元解决或者麻痹这一现象，但实际上人力资源工作更加繁重臃肿，因为多了各种各样的福利制度，开始为公司增加新的人手或者自己本职工作开始忘却，忘记人才梯队，绩效管理，劳动关系管理，根据企业发展有计划的配置人力资源。很多人力资源当前忙于后勤工作A件工衣，领取点物料，这是整个零售药店最为浪费的人力资源事项。这一切都源于我们没有确定好分工，劳动分工这一项最为基础。员工工资要符合市场就好，不能将工资等同于效率。
但分工到极端，就会出现像卓别林演的那个《摩登时代》，他拧螺丝的，行为都异化了，他什么都拧，看到所有的螺丝形状都拧，这就引起人的反思，异化分工，人是人还是机器，摩登时代得到控诉，那是一个将人变成机器的时代。这其中管理只解决了劳动效率忽略了对人的尊重，那么效率是有限的，且不能持久。
组织管理就是解决让人变成机器的问题。门店与总部的冲突是差异客观存在的，即不能避免，那么我们应该加以利用的，让它为我们工作，而不是对他进行批判。在福列特的认知当中，她提出：我希望大家暂时将冲突看成不好不坏，不带上道德上的预判去考虑冲突，不要将她看作斗争，而是将他看作观点或利益差异化的表现。因为冲突意味着差异，我们不仅要考虑公司与员工之间的差异，还要考虑管理者与管理者，部门与部门，董事会人员之间的差异，或者任何可能存在的差异。长期以来，我们不愿意面对冲突，发现冲突也不直接的表达自己的观点，甚至为了不产生冲突，不做清晰的选择，为了表面的和谐，仅做了折中的选择，这一系列的结果导致组织内部非常没有活力。冲突管理的最终结果并不是“胜利”，也不是协商，而是利益的整合。
理解我们药店存在的冲突严峻问题，也就有了工作方向，而不是仅在各种各样的流程下，制度下，精雕细琢，做一些毫无绩效产出的工作。提升组织中的绩效，使组织效率最大化。管理职能中，比较企业中领导者，基层管理人员的价值能力，不断强调不同职能能力的贡献重要性，各种类型岗位中，基层人员与领导者之间能力的特征，其主要概括为：
1基层员工主要能力是专业知识与服务技巧（技术能力）
2随着等级地位的提高，管理能力的重要性递增，同时技术能力的重要性也递增。最后阶段技术能力与管理能力趋向平衡。
3经理的基本能力是管理能力，等级越高，对其管理能力的要求越高。
4岗位的升级随着技能知识减少，管理能力不断提升。
基层员工的专业能力有着公司的专业特征，但是我们没有认真的分析基层员工的专业特征，将基层员工乱用，武断使用。例如很多公司要求基层员工填写财务水电费用，报销款，房租，这涉及到财务的，又是非常的严苛，经常门店基层员工处于公司管理阶段的弱势群体，财务制度的严苛导致门店工作的标准达不到财务标准，门店基层不得不一而再再而三的修改，时间来回浪费，要知道我们面对公司内部时间并不能让员工产出绩效，员工只有多面对顾客，面对我们的商品，面对专业知识才能增加产出。最为荒唐的是还见过基层员工不参加公司年度节目而被迫离职的，我不知道该公司是需要面子工程还是需要绩效产出。
组织效率最大化的手段是专业化水平与分权制度的落实相结合。我们需要专业化的能力，无论是管理者，领导还是基层人员，贡献了专业化水平后，才能算是胜任了管理工作，另外又需要明确分责与分权，只有清晰的职责分工，权利的明确分配，等级安排合理，组织中才会发挥效能。当前我们很多企业都将管理放重点，经营好像是细枝末节，谁都可以干的事项，我们的财务资源与人力资源部门对经营不是起到支援作用，而是将我们的营销人员困在他们两部门的专业知识范围内，让营销人员将这两部门的要求以及本质工作落实清晰。这是明显的组织分工不明确，将管理职能部门凌驾于经营上，管理没有服务经营，反而成了经营的枷锁，这现象非常普遍。
最后是人的效率，个人效率最后也是最为难，当前一线药店工作者越来越不愿意从事药店服务事项，另一方面是零售药店对于一线员工的关注资源投入非常少，这两方面导致这个行业一直都处在于一个高流动性的行业，得到沉淀的机会相对少。基层人员的流动性大成为行业发展制约的一个因素，当前尤其更加日益凸显出来，很早以前著名的“霍桑实验”给了一定的答案，1927年梅奥应邀参与该实验，并且对实验结果进行研究，耗时长达9年多的实验阶段研究。也就是在这实验的基础上，教授出版《工业文明的人类问题》一书，后期又出版《工业文明的社会问题》进一步阐述他的观点。
1以人为本
2人际关系中的关键活动是激励人
3激励是以团队精神为导向
4通过集体既能满足个人需求，又能实现组织目标
5个人与组织都想以最小投入获得最大产出
“霍桑实验”中人际关系的关键活动是激励人，对于这个观点我尤为认同，但是在日常的工作中，经营与管理中，管理者更多把时间精力放在事务性的工作中，很少花时间在员工身上。管理人员寄希望于员工自己的能力与职业素养，寄希望于管理系统和管理制度，虽然员工能力与素养以及制度都会发挥作用，但是是这些作用不会奇迹般发生，员工能力，工作素养，制度，管理系 统都需要触动和推进，能够触动推进的就是管理者对员工的激励。了解教授的主张，管理者应该花时间来关注人，关注人的成长和建设，军队中有三个管理层面：一线管理队伍，中层管理任务，高层管理组织。
但是我们实际情况确非常糟糕，管理者在激励人方面做的努力真是不够，很多公司把激励人放到人力资源部门，这还是好的现象，多数最糟糕的经营部门一把手抓齐，导致过于片面的选择，因为我们药店仅有经营部门是会与一线沟通的，其余部分：采购，人力资源，财务，质量管理对我们一线员工接触都是非常少的，因为这些部门都忙于具体的事务，把人的事项放到一边，就人力资源为例，他们在零售药店的作用就是核算工资与节日发点节日物品给到大家，对于激励可以说是没有的。但经营需要的确是比这要求更加的严苛，激励完全不是一个部门的责任，将这项工作分工给一个部门，这个理解最为糟糕，人力资源的工作是管理者自身的工作，不是单个职能部门的工作，相当于现在将激励给到人力资源中单个部门，那么久容易导致员工在组织中自生自灭，，存活率比较低下，员工与组织必定无法成长起来，最终因为人力资源的缺失导致组织无法成长达到组织目标。
在无人激励中，又开始动用一系列奖金认为可以激励员工，激励方式，手段，激励投入方面做了大量的努力，但效果非常差，例如奖金，没有激励效果，年薪制度等都变成为一个必需的条件而不是激励，大多数激励措施变成了保健因素，人们拥时并不觉得满足，一旦缺失就会产生不满，零售药店动用的激励措施无法起到该有的作用，多数仅是老板自己感动自己或管理者自己感动自己，倒霉的最终是企业与员工，大家无法获得相同的回报。出现当前这样的激励个人与激励成为保健因素原因多种多样的，但是最严重的激励无效还是个人成功为导向的激励不会发挥真正的效果，大部分零售药店都是为了能够更好的界定员工工作绩效，往往把工作成果割裂开，只为了能分解到每个人，这样大家将更加关注自己所得而不是团队所得，关注价值贡献，更容易为了个人成绩忽略必要的合作，甚至伤害团队成效换个人成绩，其实药店零售中复杂的的经营环境来看，没有人能够一个人独立完成自己的绩效，个人的成功肯定是在成功的团队中孕育出来。那么团队与个人目标是否能实现，是否能避免《摩登时代》中的事项，为了实现组织目标对个人目标的牺牲。但是在实际中是可以将个人目标与组织目标双项相结合实现的。
有效的激发员工的工作积极性是我们工作中重要的一点，经营人必须面对一个真实情况是我们并不能清晰的了解到员工真正的需要，在“激励-保健因素理论”我们可以一窥全貌。
影响员工积极性发挥的因素分为两类：保健因素和激励因素，这两项是分别存在的，也是在不同的方式与力度在一些公司中得到实施，并影响工作人员的工作行为。保健因素是影响员工积极性的外在因素：行政管理，政策，工资，工作环境，待遇（五险一金），人际关系，个人生活，职位，工作安全感。这类如果出现偏颇，会引起员工工作不满情绪，如果好的话，可以预防和减少工作中不满情绪，这是保健因素的特点，它起到的不是让员工不扬鞭自奋蹄的工作状态，而是只能起到保持员工工作的积极性，降低员工不满情绪，维持工作现状。但激励因素是影响员工积极的内在因素，主要为：工作上的成就，被认可/获得赞赏，工作本身具有挑战和兴趣，工作责任感，工作发展前途，个人晋升机会。以上因素满足会给员工带来工作中极大的推动力，产生工作的满足感，激发出工作热情，从而调动员工积极性，激发出更高的工作绩效。
保健因素：不会带来工作上的绩效大幅度提升，仅减低不满。保健因素为基本的工作条件，必须让所有员工都得到，并且保健因素一旦确定下来，就应该确保员工全面使用和理解到，如果不能理解就会造成对公司的不满，同时，如果对保健因素做出调整，应该考虑大多数员工都能接受。那么反向的考虑到我们日常管理中，一般员工不满都应该是在我们保健因素中导致的，例如管理，政策，工资等。
激励因素：带来满足感。激励因素是内在激励，更多源于激励所激发出来的业绩，成就和责任感，就激励因素而言，一旦运用就要确保少数人获得，，这样才能够起到激励作用，如果让多少人得到，那么激励变成保健，反而导致员工从拥有满足感变成减低不满，起不到激励效果。
实际工作中保健/激励是双并行，在使用保健因素时，一定要确保员工获得保健因素只能不断提升而不能降低，一旦下降，员工不满会大幅上升，激励因素时，要不断调整激励幅度，使与业绩挂钩，可以升降，这样才能起到激励。
实际工作中，工资水平的增加并不能带来绩效的增长，很多零售药店追求行业竞争力，排名数一数二，但转换回来的工作绩效并不能是行业最好的，这就是我们双因素理论没有理解透彻，导致我们工作决策中出现一些我们难以接受的简单问题。在零售药店日常培训是我们想做但是难做好的事项，一般中小企业都是让厂家做培训，然后收一笔培训费用，员工来公司集体培训，花费大量时间与精力，效果确是得到员工对工作者项制度的不满，然在公司方面确认为是在培训员工，花费金钱与时间培训员工的专业知识。不管双方怎么努力，最终都是没有达到理想的效果，不满也随之而来，加剧双方关系。当我们把培训结果与我们的福利项目相结合，那么我们就会得到不一样的结果。
我们从劳动劳动效率，组织效率，个人效率依次进行了讨论，现实经营中我们首先解决的是劳动效率，因为劳动效率是产出，最直接的产出。但是现实经营中，我们特别关注的是个人效率，忽略劳动效率，组织效率，那么这样就造成每个人的效率远高于组织效率，组织成了个人的累赘，当大家都感觉到组织累赘后，就开始内耗，用内耗，用推脱将这一现象给掩盖掉，其实是分工不明确导致。
其次是经营管理中的基本原理，我分五个方面来展开，首先是本质。管理经营者给予企业活力，将资源转变为产品再销售给顾客，如今我们行业竞争激烈白热化，中小零售要在市场有一席之地，要长存与顾客间，要完全要靠管理经营者的绩效，因为公司的管理经营是企业唯一拥有的优势，即使公司背景再强大，也要靠管理者发挥出来，不然依旧是背景，不转化为可以服务顾客的产品。在未来几十年间，管理的能力，绩效将对行业有决定性的作用，同时对管理也将提升一个高度，长期的价格战争也体现了一些企业管理的尺度，因为价格的降低反应当前零售对成本的控制还是有优势的，市场是剩余的在这方面都形成了认识。
当前力量的发挥都源于对一线基层的施加压力与释放我们一线的绩效，得到很好的直接业绩产出，但是对于公司整体管理，物资采购，营销，质量管理，财务，人力资源这些机关单位的绩效释放显然是不足的，甚至可以说是混乱的。管理层是企业的一个具体器官，这个比喻借鉴过来是比较恰当，那么“器官”对我们这个有机体的贡献应该是提供服务，促进社会发展，并遵循社会的政治信念与伦理观念，最终评价的还是：经济绩效。
所有部门中制定任何决策，行动时，都要把经济绩效放在首要位置，经营管理层面只能以创造的经济成果来证明自己存在的价值，但是在实际的经营中，我们需要，也肯定会产生一些非经济性的活动：活动促销，产品渠道建立等，但是如果这个未能创造出经济成果，那么我们这就是经营管理的失败，价格不能让顾客满意，让市场接受，也是管理的失败，长期的单店亏损与整体亏损也是经营管理的失败。私营企业首先就是经济绩效，就像军队一样，首先考虑的是如何胜利，要是军队首先考虑大炮对环境的影响，对微生物的影响那么军队就是失败的，这些影响是次要考虑因素，军队首先要保证国家安全，人民安全的前提才考虑其他项，否则就是严重的且危险的渎职行为，零售药店也要考虑企业决策对社会的影响，但是最终还是要将经济绩效放在首位。
管理层的的职能是管理企业，也仅是管理企业，追求经济绩效的的责任，如果管理经营者对公司底下员工生活，事务性管理那么就是滥用职权，有些企业对员工的管控是有失偏颇的，例如年底聚会的让员工能歌善舞的报名，对于一些不擅长的员工简直就是灾难，就是这管理者的认知问题，我们在这方面还引起了许多员工的不满，甚至给我们基层员工压力导致最核心，最直接产出绩效的基层员工离职，这是巨大的浪费与滥用职权的代表之一。经营管理层是器官，其活动与决策权力都遭到限制，但在限制的同时需要担负创造性的重大责任，因为管理层必须管理，并且它还不应该是一个被动性的动作，应该主动采取决策，让企业在残酷的市场中获得经济成果，获得市场认可。早期的零售药店是被动的，仅是将商品采购回来，然后加点价格销售出去，这一行为完全可以视为寄生虫，其贡献是机械性的。非机械的产出那么就将是经济产出比我们拥有的资源更好，更多的经济总和。那么所有的资源中，只有人力资源（人）才会增长，其余的都受到限制是非增长的，但是我们将人汇聚在一起的过程中，始终存在摩擦，那么怎么将摩擦减低最少是我们需要关注的一个点（摩擦即成本上升），我们要用有限的资源，去满足人们无限的需求，这是我们本身无法完成的任务，那么我们是否可以在合理的条件下创造最大的利益化。我们用有限的产品创造出附加值尽可能的附加价值，再用附加价值满足顾客的无限条件。
就在市场白热化的阶段，零售药店的管理层也有一系列的动作，例如在这些年间，零售药店各种管理工具的使用数量为9种，这些药店不同程度的应用标杆学习，企业文化，流程再造，目标管理，绩效考核，六西格玛，全方位评价等，全球最新，最热的管理工具在小小的零售药店得到广泛使用，普及程度超出我的想象，但是大家忘记了一个简单的事实：企业不是新理论和新工具的试验场，也不需要令人惊呼的管理工具，也不是新的管理概念，我们需要的是实实在在的经营结果，这些管理工具要是不能提升经营质量，获得经营结果，就无法产出经济价值，经济绩效，它也仅仅是工具而已。我们应该围绕具体的经营基本要素来开展工作，而不是单独追求管理本身的效果，离开经营本质的基本元素开展的工作都是无效的管理，如果不能回归基本的经营需求，而是追求时髦的管理实务与工具，只是舍本逐末罢了。我们经营的目的就是获得经济成果，这是主要评价。
我们之前聊三项效率，现在是管理过多，两方面都有，我们只能寻找最直接，最能接近利润，服务顾客的一方向行动起来。零售药店应该无限的贴近顾客，满足顾客需求，但实际中我们仅要求一线满足顾客，服务顾客，但是最总部机关单位是否有同样的力度要求？这里要打个大的问号。必须集中公司所有资源专注于顾客价值，谨慎的对待顾客，保持公司的运作模式与市场顾客相匹配，而不是一味的追求大，第一等等，这都是浪费公司资源，不专注自己的顾客，我们是不会有竞争优势的。因此我们工作场所需要从办公室转移到顾客身边，重点关注的不是员工工作，而是顾客了，这好像有点违背之前我们的效率三项，其实不是的，效率三项也是做好了的基础上开始服务顾客，不然整体无法运转。那么我们应该将顾客与工作重叠起来。
有竞争力的合理成本，成本是衡量企业管理水平的关键元素，成本能力也是实现企业经营绩效的基础，但是我们没有最低成本，仅有合理成本，因为当我们最求最低往往会陷入僵局，反而导致成本上升，因为我们需要考虑的是总成本，而不是单一的药品成本或者一项经营成本。追求的最低成本是我们将成本转嫁出去的最低成本。对于一些优秀的成本控制企业来看，零售药店的人力资源发挥，专业知识，管理成本，渠道效应，资金的有效性都存在浪费，我们一方面人力成本上升，采购成本上升，另外我们又沿用原有的管理经营习惯工作，习惯上的改变这些成本是可以消化掉的，只要我们持续的改进，杜绝浪费，这些价值就会释放出来。例如流程成本，本来两个人就能决定解决的事项，但是在流程上确要4-5人，时间也要4-5天，为什么我们不能将有些流程降低或者去掉？其实这样的成本非常多，但是大家习以为常，并认为这个必要的管控，认为是正确必要的做法。我不是反对体系建设，但是对于过度关注体系建设而不关注解决实际问题，让管理复杂化我是非常不认同的，管理项多而杂，让机关单位忙于表格，电脑上的事项，员工执行力不是不足而是无法执行落地，这些原因都是因为管理复杂，组织分工不明确复杂，薪酬体系复杂，考核复杂，分工复杂，甚至企业文化也是复杂的。我们很多地方搞的复杂，是不管经营的，很多地方完全是管理者自己想将自己部分工作“完善”自己加码的懒政，屁股决定脑袋，复杂的招数可以让公司认为这部门的重要性，不能被裁员。流程上的复杂配合管理者的表演，让组织臃肿不堪，效率低下。
经营中管理员工与工作之间的工作是否匹配，工作必须有效的执行，而工作必须由员工执行，从基层的销售人员到总裁都是企业员工，公司应该将工作进行设计成为员工最合适的工作，对员工进行有组织的工作减少耗损，将人视为资源的同时，我们也应该确定起来人所具备的生理特性与能力，限制。同时也注意我们员工每个人的个性与公民权，能够掌控自己是否在这家企业工作，以及做多少绩效及好坏，因此需要我们之前提到的激励，参与，满足，刺激，奖励，领导等。这些只有通过管理来实现。
时间也是我们不可避免的，我们必须将当前状况与长远的未来都纳入考虑，如果为了眼前的利润而危害长期利益，那么久不是在解决经营管理问题，如果经营决策为了宏伟的未来，而不惜给今天带来灾难，那么也是不负责任的决策。时间尺度我们经营所必须时刻关注的，管理与行动决策是联系在一起的，行动目标基本上是未来才能看见成效，为什么重点提及到时间项，第一是：成本效益与技术进步导致我们收获不断延长。第二是经营中我们必须兼顾未来与现在，将军也需要考虑时间层面的重要性，但是他们不需要同事兼顾两者，和平时期将军不用考虑现在，现在的一切都是为未来战争做准备，当发生战争时，他仅考虑眼前的未来怎么赢的战争。但是经营管理必须考虑企业目前盈利，否则拿什么来享受未来。然而一些寡廉鲜耻的管理者可能会觉得保存当前利益就好，离任后的事项与自己无关紧要。
药店经营管理中：整体营销管理；管理层管理；统筹员工与各员工具体工作都需要能够分析评估，并且还要将区分现在与未来的状况，但实际工作中这几块是模糊的，是相互影响，正因为相互影响在日常工作中才会将三项同时纳入考虑，对以后的决定都是基于当前情况来加以判断，人员解雇升迁，奖励与绩效等。讨论中我们决定不了哪一块是比其他两块重要，比如我们不能说整体营销管理比统筹员工与各员工具体工作更加重要，或者更需要技术或者更高的学历。企业盈利肯定是我们首要任务，但是企业不是在基础正常的开展工作中取得的利润能是属于正常利润吗？那只不过是昙花一现，员工与管理层混乱使得各价值链中成本徒增失去在市场的竞争力，让企业无法运作最终倒闭，之前的市场服务与经营成果也荡然无存。很多在零售药店中认为经营管理就是高级打杂的，没有对本工作进行深刻的了解与投入，万幸有工作上虽然尽心尽职但缺少热情和目标感，对自己工作的最终能对企业产生多大的利益抱有怀疑的状态，消极的等待资源或者过度索要资源，当资源没有达到当事人的要求，就开始动摇仅满足工作中正常事务性的工作完全缺少对盈利性营销管理的思考与动作。但是极度需要明确的是，以上三项在实际的工作中每一项活动或者事情中都涉及到：整体营销管理；管理层管理；统筹员工与各员工具体工作。不是单独进行，单独进行我们往往会陷入到分工不明确的错误中，所以对零售经营管理中，我们不能以打杂自嘲，而是确定以上三项事情，是多重目的的职位。
在网上销售药品进行的如火如荼中，营销管理所面对是：网上与实体店结合的问题。其实这本不该讨论，最终归结都是业绩，也都是企业器官，我们有说那个器官的多余的？（当前医学认为阑尾无生理作用）线上始终都是依靠线下强大资源结合后才发挥更大的作用，网上无论是自建商城；O2O；B2C都一样，不能将线上描绘成科幻小说般商品一上架就就只剩下发货与收钱，其余都不用理会似的，许多电商都对网络销售药品进行大张旗鼓宣传渲染，认为今后实体药店没有存在必要，转而是线上供给90%以上。这都是走极端主义，线上与实体门店并不冲突，恰恰相反，线上与线下必须结合才能发挥最好状态，这类结合很考验企业的经营管理水平，分工水平。不能将电商单独解刨出运营中，独立存在，将企业资源全部给它服务，这将本末倒置会让企业在长远中失去竞争力，不能将网上销售药品视为新人类，而应该将网上销售药品视为新人类的另一只手，现在两手互助为身体摄取营养。另外一类声音是只有大零售药店才是网上销售药品的舞台这是不正确的，中小型一样是可以将自己的平台搭建起来，只是选择最符合自己的，例如选择O2O建立，忽视掉自建商城与B2C这两块竞争激烈的地方，将自己资源投入会产生最佳效益的地方，这涉及到人员专业知识与分工问题，如果没有合适的专业知识，贸然开动新业务，就是用秦朝人开战斗机，即使突击学习会起飞也不会有战果后果可想而知。
如何经营与管理我们的当前市场白热化的药店？人员多，利润少，顾客就更少，这样的行业很多人失去了信心，其实以欧美国家来讲我们的药店行业没有夕阳与朝阳说法，整体来讲还是基于平稳，管理零售企业也就是我们的必修课程，没有捷径可以走，任何捷径心理都会葬送企业前途。现实生活中看零售药店企业管理我们多的还是商品管理，营销，会员管理，专业培训，采购，人力资源等，但是我们最终是什么具体实际情况，应该做哪些事情？我认为企业在一定阶段是需求不同管理营销模式，列举中小型连锁为例，之所以列举中小型连锁是因为具有可操作性，不让举例500强让举的例成为空中楼阁事件这是非常不且实际的举例失败的举例。
深圳一家50来家的药店，2010年初期开始成为一家连锁药店，当时公司负责人看出药店区域性跨度大，药品流程过长渠道通常是无效的，尽管部分人员购买力还是相对较低，但这个群体基数还是很大有着潜在的购买力，发现顾客与这部分顾客对接上是我们经营管理中所需要思考的。接近这部分群体，需要渠道流程减少，商品价格下降；必须有符合该群体的商品销售，并且要保障长期供应，在我们日常市场上一些特价产品经常是限量供应，不能持久导致没有购买到的顾客反而对公司不满，让不满的顾客成为其他竞争对手的潜在顾客，所以营销管理中必须基于足够的诚信。因此这家公司就有了通过商品渠道降低商品价格：大量需求热销商品通过与供应商直接谈判数量与价格，在供应商能够接受的范围内施行最低销售，并且还保障员工在该商品中能领取到劳务费用，与厂商保持紧密的合作，不为了入场费用等其余费用随意更换强势商品；内部管理服务经营：一切管理都服务与经营，服务顾客。例如在非直接业绩产生的部门不虚增加内部人员，采购，质量管理，财务，人力资源都以小企业规模运行，将多出来的费用投入到营销方面，营销活动也单一或者直接给到门店负责人最大权力让负责人直接坚定，培训方面涉及到专业性的就是对药品专业知识的把控严格；一线员工提成简单容算：只分简单的2个类别提成，基层员工无需要为了一点点利益而绞尽脑汁专研，只需讲时间用在专业知识与服务顾客方面这三项成为该企业一特点，并且在深圳一区域形成一定品牌影响力。这样强势期只过了八年，如今这家企业已经开始负债累累，苟延残喘的在该地区活着，供应商的费用与员工工资经常拖欠。为什么一家如此强劲的一家连锁从冲锋到下滑只用了八年，其中有一项致命的就是在业务疯狂扩张期，该公司没有注意到线上药房与国家医疗改革与结合企业财务数据合理规划开店速度。在这三条中有一条是相通的就是部门负责人一直沿用小规模期间的数量，导致无人会关注线上药房这条如此凶猛的渠道，也没有人会去结合公司现金流开设门店，而是老板一手抓，靠着自己在市场摸爬滚打的经验估摸着干，估摸用在经验一家70家门店的连锁药房，就相当于船长出海不带航海导航，触及冰山也只是时间问题。一味重视前线导致后备力量跟不上，灾难就随之而来。如果有正确的认识那么该家公司是需要对自己的经营管理与顾客重新进行一次分析并且制定目标，就像当初决定公司采用“轻装上阵，麻雀五脏俱全”的方式杀入市场。所以该公司需要再次考虑零售药店现在顾客需要的是什么，怎么服务与该地区顾客，内部需要那些改进。
在上面那家企业中我们看出：企业是由人管理和创造的。经营管理中需要了解市场中该有的反向，就像一个人需要考虑自己接下来职场的方向是一样的，最佳的经营管理者还需要有发散思维，确保职场中能有持续的竞争力，在工作期间好好思考自己的职业道路，降低被波动的风险，或者提高进入劳资市场的竞争力，毕竟机会还是更青睐有准备的人，对于公司也是同样的，需要头脑来决策公司的存亡。
其次公司不能片面的追求盈利最大化来看待经营管理一个公司的水平。如果我们仅仅只是要将盈利看待公司，那么就相当于公司仅是单一的将商品低价购进后再加些钱卖出去的模式，就好比德鲁克指出：“利润并不能解释所有的企业活动与决策的原因，而是检验企业效能的指标。即使担任公司董事的是天使，尽管他们对赚钱毫无兴趣，还是必须关心企业的盈利能力。企业的问题不在于如何获得最大利润，而在于如何获得充分的利润，以应对经济活动的风险，避免亏损。”企业的目的是服务于顾客的真实需求。仅此而已。当前有些市场占领非常大的，但是在发掘顾客真实需求时确没有下最真实调研，活动往往是通过最直接的手段折扣商品价格来体现，当然这也是很重要的营销手段，但如果一味的靠价格驱动，那么我们就没有发挥真正的营销与管理的效率，我们营销管理也就失职了。但是我们营销管理中往往是单独存在的，在商品与顾客获取后才开始，但是实际顺序应该是在商品采购谈判开始与门店选址，顾客获取时营销就已经开始了，而不是最后告知营销管理人员说：商品来了，需要动销。需要营销管理通过对市场的研究与分析，产品定义确定，市场容量评估这些是可以让营销管理部门确定下来告知采购与财务配合起来，顾客对产品的需求，价格定位在什么档次，在整体的价格带中是怎么样的一个地位，是否需求配合公司全年厂商战略，以什么样的形式购买，什么地区，这一系列开诚布公商讨下来将营销管理定义在一个主导地位，也就是顾客在主导地位中。但是单独靠营销管理是无法达成一个良性的公司，公司必须要达成当前顾客需求，还要不断满足更多的顾客的隐藏需求，创新有可能是商品价格，有可能是内部管理，培训，创新是出现在公司每个部门，一般内部服务部门的创新需要单独审视内部全面业务后开始新的创新，不然容易导致疲劳奔命，但是这些会计，质量管理，人力资源，采购都应该担任明确的创新责任，建立清楚创新目标，对公司产品与服务顾客有所贡献，并且持续不断在自己的专业领域中进益求精。
创造财富的资源，在我们生产力要素之间需要达到相对应的均等，以最小的投入将产出最大化。但是这个投入产出不是仅仅前面的销售营运人员有指标量化的，应该是提升公司全体部门整体效率从而达到提升前端销售运营效率与人效等关键指标，当前中小连锁市场后端给到的支持远远小于前端需求，导致前方效率远高与后方效率。但是一味的提升一个价值链端的效率是完全不够，同时也是错误的。财富创造有可能被“管理费用”给吞噬不少，一种是正常管理企业需要的费用，另外一种是管理不当导致多付出的费用，因为管理而管理的费用，这类不但没有产生高的绩效成绩，反而还因为这类管理导致效率低下，降低绩效，进而再一步产生管理摩擦产生管理费用。所以投入产出是指全部整体链条，而不是仅仅一线，在一线往往是被动趋于管理层的安排时间，例如不确定的会议召开，活动安排，商品临时陈列调整等等事情都会挤压一线与管理层的时间安排；其次那些是最重要的事情需要干，每天必须都要做的，但在每个部门都有最紧急的事情需要门店去干，那么门店往往是没有办法判断重要性，就导致一线往往忙于各部门的安排而忽视对顾客的服务，部门管理层不是面面俱到，不是每位管理者都会客观判断自己部门在该公司的角色地位，每位部门管理者都受到能力和限制，所以当部门管理能看到自己的局限性也属于一类提高绩效的方式，如果试图超越自己能力与限制时，无论该部门多么重要，最终整体公司业绩应该是惨淡的。其次是上下层级沟通问题，确定组织目标明确性，中层管理不能花大量时间在琢磨公司需要什么方向，什么道路，那么时间的稀缺性是大家熟知的，遗失的时间我们永远补充不回来，如果获取市场的重要性在专业知识，但是领导确先干门店布置氛围，结果是最终全线员工都缺少绩效产出，严重损害员工的工作热忱与公司管理层的可信度。所以员工产出大致可以分为：时间合理规划，管理层组织结构的顺应性，上下层沟通的平衡性。