作者：赵波
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深度分销的效率已经失效
中国有520万家夫妻小店，由于渠道高度分散，市场从一线到六线，市场层级广而深，是一个多层级的立体市场。因为人口多，面积大，信息存在着不对称，消费者特别容易受到渠道行为的影响，所以自主认知程度较低。
因此，支撑过去几十年快消品行业发展的深分体系的本质是：大规模生产，大规模传播，大规模分销。厂商联手，做大产销规模，共享规模经济的好处，其内核本质是效率。
时至今日，几乎所有的品牌商都渐渐有一种感受，深分成本太高，而且渠道覆盖过于单一，无法覆盖线上及新零售场景。为了覆盖线上电商和层出不穷的新零售场景，企业也成立了“新零售部门”，但似乎这更像是一个windows系统定期更新的补丁。出来一个新渠道，打上一个补丁。
打补丁的背后，其实隐藏着价值与需求间的矛盾：
1. 消费者对美好生活的追求，与大品牌无法为其满足碎片化、差异化需求之间的矛盾；
2. 线上海量的商品与传统分销通路，无法满足其多元零售分销之间的矛盾。
最典型的代表企业：宝洁，从2012年财年开始营收下滑，从820亿美元一路下滑到2017年财年650.6亿美元。这一数字，不及2006年的682亿美元。
2015年马睿思上任宝洁中国CEO后，经过市场调研做了三件事：1.产品高端化；2.营销数字化；3.销售全渠道化。终于经过3年努力，在2018年交出了不错的答卷，2018年财年营收668亿美元，止住了前几年的下跌趋势，并开始回升。
回头看宝洁这几年的变化，问题并不是品牌老化、竞争激烈这么简单，更深层次的内核是，被宝洁人一直信奉的“HBG理念”的失效，这才是真正的问题所在。
HBG理论中最重要的三个要素：1.大品牌；2.大媒介；3.大渠道。只有大品牌才有更多消费者，只有大媒介才能不断地让消费者想起你，只有大渠才能让消费者更容易买到。三者相乘就是商品的市场容量。
过去适用，但现在可能失效了。大品牌、大媒体、大渠道已经无法满足日益变化的消费者需求。这里不仅仅是宝洁，过去国内快消巨头无一不是HBG理论的“信奉者”，所以这不是单一某个企业面临的问题，而是行业性的问题。
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通路模式亟待重构
2017年，宝洁公司曾对品牌部门做过一个类似“切香肠式”的省钱试验，刻意削减某个季度的广告费用，看看对销售会产生多大程度的影响。
比如，在2017第二季度，宝洁在原定的广告预算上削减1亿美元的支出。结果令人出乎意料，无论是产品销售额还是产品销量的增长数字并没有因为削减了广告投入，而引发下滑，甚至是没有任何波澜。通过这件事，宝洁至少得出了两条结论：
1. 如果不能衡量实际效果的广告支出，可能意味着有不少是冤枉钱；
2. 宝洁面临的最大问题不是品牌问题，而是销售渠道。
显然，当前的渠道已经处于过度碎片化的状态，但大多数品牌商的分销模式，仍然局限在传统的卖场或天猫这样的超大型渠道，还有传统的夫妻零售小店，完全忽略了可以带来很多额外流量的渠道。
更严重的问题在于，虽然渠道覆盖不多，但渠道所归属部门之间的扯皮却不少，最典型的是线上特价，线下投诉，最终逼着企业不得不进行“错品”销售。
表面上看，这种方法好像能一劳永逸，解决部门间的矛盾和冲突。但深层次看，问题不但没有解决，反而加剧了企业的生产成本，降低生产效率，分散了市场费用，打乱了消费者对品牌的认知。
另外在传统分销链上，由于整个社会成本的上升，品牌商和经销商已经无法养活大量的专业终端服务人员；经销商的利润一天不如一天，成本一天比一天高。过去稳定的利益格局，即使没有外人打破，在厂商内部也会因为成本的上升而支撑不下去。
雪上加霜的是，新零售来势汹汹凶，线上线下一体化分销，数字化分销，甚嚣尘上。而这些是传统经销商不具备的能力。
综上所述，企业现有的通路模式的局限性：
1. 线上线下割裂，公司部门墙严重，无法海陆空协同作战；
2. 现有的经销商体系运营不了创新零售渠道；
3. 线下渠道难以支撑小众长尾商品分销；
4. 商品无法线上线下一体化；
5. 传统渠道数据断层，分销数据不透明，出现大片分销盲区；
6. 渠道沉淀大量库存，周转低，资金使用效率低........
面对内外施压，企业已经从要不要做，转变到要如何去做。毫无疑问，每个企业都必须要基于未来的消费者和市场需求思考，要如何重新设计通路模式。
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设计通路数字化的结构
如果想打破传统分销价值链的利益格局，要么品牌商主动将自身价值链进行重构，要么被强势的B2B通过切断经销商和小店之间的关系进行重构。
站在品牌商角度，如果想要实现快速增长，就必须考虑主动重构价值链。新经销今年8月份即将在上海举办的2019·中国快消品大会，也是在一起探讨：能够支撑快消品行业未来十年持续增长的战略框架是什么？
如果站在未来十年角度看，那品牌商自建一套新的基于数字化的分销体系，是势在必行的动作了。
沿着这样的维度我们继续思考，构建数字化的分销体系需要有哪些条件：
1.精准营销：能够为消费者提供不同消费需求的细分商品及服务；
2.无处不在：能够线上线下一体化协同，高效触达，让消费者唾手可得；
3.全网交付：能够2B2C一站式快速交付；
4.数字管理：链路透明、数据精准、高效周转，能够实现长尾商品的快速周转，避免信息滞后导致的牛鞭效应；
5.杠杆剪刀：用非常少的人力投入实现较大的收获。
毋庸置疑，这是一个巨大的课题。但本文仅仅围绕通路的两个问题来讨论：1.如何实现商品线上线下，快速交付的供应链体系；2.如何构建渠道、市场、营销的一体化运营体系。
1.如何实现商品线上线下、快速交付的供应链体系
要解决线上线下一体化，全场景触达，品牌商首先可以尝试三流分离（物流、资金流和信息流剥离），其中仓储物流方面可能优先考虑“一盘货”策略。
一盘货的意思是：线上线下构建一条统一的以消费者为核心的全渠道供应链，并运用数据与数据进行管理，实现线上线下。商品的物流、资金流、信息流的多平台、全链路，数字化打通。
一盘货的目的非常清晰，2B2C能够实现高效弹性的数字化交付，保证所有商品的高周转，低成本，精准交付。
2.如何构建渠道、市场、营销一体化的运营体系
一些深度分销品牌，在短时间内仍然需要地面人员来维护庞大的终端，在“人、货”分离后，可以考虑做大经销（或直营），增加并做小分销。
大经销制，让经销商成为专业的销售公司，承载本地化的运营和服务。终端业务人员利用数字化的管理工具统一管理，通过专业化的市场操作，实现本地区线上线下一体化营销。我们看到不少国内的品牌商，已经尝试了类似的动作。
企业组织层面，从现有的事业部制，逐步调整、进化成参谋部制；做大总部职能部门，通过全网、全链路信息收集，做整合分析，为营销服务；做强中台，将市场部、销售部、供应链部门打散，重新组合。通过大中台统一碎片化渠道实现一体化营销。
在业务前端，本地化销售公司，将线上、线上和社交渠道，重新重构，打破渠道和产品的边界。基于消费需求和产品特征，重新构建分销团队，设计“特种兵制”，基于用户行为和场景，通过小团队，灵活机动地解决区域及细分渠道的运营服务问题。
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总结
通路数字化是否成功，要考验三个在线：交易全链路在线，保证数据实时准确；服务实时在线，24小时，用户全时段需求满足；营销全场景在线，保证用户可以无处不在地触达到产品信息。
而这背后，是一个系统性工程，产品端的定位、包装、规格、价格的设计，到供应链端的信息系统，物流系统，金融系统的设计，再到消费者端的创新营销体系搭建（传播，粉丝，社群，全网立体整合，促销创新）、组织端的组织重构等等，我们需要在思维，模式，组织，产品，运营等方面多方位立体地进行价值链重构。