12个小朋友手拉手站成一个圆圈 约瑟夫环 + 字节历险记

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12个小朋友手拉手站成一个圆圈，从某一个小朋友开始报数，报到7的那个小朋友退到圈外，然后他的下一位重新报“1”。这样继续下去，直到最后只剩下一个小朋友求解这个小朋友原来站在什么位置上呢?

请问在互联网公司中,OKR是什么意思？

字节历险记

1.所谓的管理“扁平化”

2. 不得不提的ORK

3. 开会

4. 干活

5. 强度

6. 调薪

7. 晋升

8. 向上管理

9. 福利

10. 员工关系

11. 办公室政治氛围

12. 企业文化

13. 年终奖

14. 说说食堂

15. 流动性

16. 关于所谓的”X度帮“

17. 焦虑

18. 我为啥跳槽

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12个小朋友手拉手站成一个圆圈，从某一个小朋友开始报数，报到7的那个小朋友退到圈外，然后他的下一位重新报“1”。这样继续下去，直到最后只剩下一个小朋友求解这个小朋友原来站在什么位置上呢?

这个问题可以使用数学方法来解决，而不需要模拟整个过程。这是一个经典的约瑟夫问题（Josephus Problem），有一个已知的数学解决方案。

假设有N个小朋友（这里N=12），从1到N编号，问题的目标是找出最后留下的小朋友原来站在什么位置上。这可以通过递归式来解决。

首先，我们可以使用递归函数来表示问题：

• 如果只有一个小朋友（N=1），那么他的位置是1。
• 如果有N个小朋友（N > 1），并且我们知道N-1个小朋友时的解（即f(N-1)表示N-1个小朋友的解），那么N个小朋友的解f(N)可以通过以下方式计算：
  • 从起始位置开始报数，报到7的那个小朋友出圈，剩下N-1个小朋友。
  • 然后从下一个小朋友开始报数，循环计算，直到只剩下一个小朋友。
  • 最后，N个小朋友的解f(N)等于剩下的那个小朋友在N-1个小朋友中的位置（因为位置从1到N递增，如果当前位置大于1，需要将它减1）。

这个问题的解可以用如下的递归式表示：

f(N) = (f(N-1) + 7) % N + 1

使用这个递归式，我们可以依次计算f(2)，f(3)，...，f(12)来找到最后剩下的小朋友的初始位置。

最终，通过计算，你会得到最后留下的小朋友原来站在的位置是4。这是经典约瑟夫问题的解，适用于任何N值。

请问在互联网公司中,OKR是什么意思？

在互联网公司中，OKR是一种目标设定和绩效管理框架，用于帮助组织明确和衡量其目标、任务和成果。OKR代表"Objectives and Key Results"，即"目标和关键结果"。

以下是OKR的基本概念和组成部分：

1. Objectives（目标）：Objectives是组织或团队设定的高层次、宏观的目标或愿景。它们通常是具体、可测量和具有挑战性的，旨在激发员工的努力，指明组织的方向。Objectives通常是定性的描述性陈述。

2. Key Results（关键结果）：Key Results是Objective的具体、可量化的子目标或任务。它们定义了如何衡量是否已经成功实现了Objective。Key Results通常是具体的数字或量化指标，可以轻松测量和跟踪。

3. 周期：OKR通常根据一定的时间周期（通常是季度或半年）进行设定和追踪。这个时间周期内，员工和团队致力于实现其设定的Objective和Key Results。

4. 公开透明：OKR通常是公开透明的，这意味着员工可以看到其他部门或同事的OKR，以促进信息共享、协作和对整个组织目标的理解。

5. 自上而下和自下而上：OKR可以从高层领导层传递到团队和个人（自上而下），也可以从团队和个人制定并与更高层级的Objective对齐（自下而上）。

6. 评估和反馈：在每个OKR周期结束时，通常会进行评估和反馈，以了解Objective和Key Results的完成情况。这些结果可以帮助组织做出调整和改进。

OKR的主要目标是帮助组织实现重要目标、提高绩效、增强协作和透明度。它已经在许多互联网公司和科技企业中广泛采用，包括谷歌、亚马逊、Facebook等，以帮助管理和激励团队。

字节历险记

（原文章请看微信公众号搜索“码农突围”）

在字节待过3年，作为研发，简单写一下我这几年在公司经历后的感受。

不代表所有人，也不代表其它部门，只发表我自己待了3年之后的见解。

1.所谓的管理“扁平化”

字节的管理相对”扁平化“，但虚线比较多。

例如一线组长通常能管几十个人，甚至上百人的组长都不奇怪。但虚线管理组长不少，也就是有很多大头兵即虚线管理也写代码，因此成为小组里某个方向或者项目的owner，即大家所说的虚线ld。

所以，我理解字节并不比其它互联网公司扁平化太多。

不过有一点，字节的ld普遍都非常年轻

2. 不得不提的ORK

字节是OKR，双月一次。制定非常激进，我所待的部门和我了解到的朋友的部门，很多时候OKR一眼就看得出来完不成。但是如果制定的太保守，ld都会说你不知道”追求极致“或者目标没有挑战。

OKR制定是“从上到下和从下到上“的过程。

OKR制定的时候，从上到下是上面定大方向，下面逐渐细化；从下到上是下面细化完，层层汇总到上层。OKR的总结也类似，双月结束时，上面会大致会粗略的认定双月OKR的完成情况，然后下面逐渐细化每一个方向的总结，层层汇总到上面。

过去比较烦双月OKR，总结和制定周期太久，一般至少2周起。

通常都是先做OKR总结，然后再做OKR计划，中间涉及到”由上到下和由下到上“的层层细分和汇总，如果虚线小组比较多，那通常是要开好多轮会。

过去很常见的现象是新的双月快过去一半了，OKR才完成总结和制定。

去年字节范里多了“多元兼容“，现在的OKR必须整理成双语的，所以耗时更久了。

3. 开会

字节会议比较多，非常多，对研发来说，会议更多。

字节讲究owner意识，要求研发做为自己所在项目这个技术领域的owner，从产品的需求讨论到需求定型再到设计到测试到开发，全程参与。

所以会议特别多，过去经常是一天百分之七八十的时间是会议占据，然后晚上写代码。

个人推测，字节如此做，导致产品落地失败的可能性变小，因为一开始产运研都全程参与了产品的全生命周期。

但不可避免的给开发带来了巨大的时间成本，将对开发的压榨进行到极致。

我算是非常讨厌开会的，经常私下把自己的lark日历占满，但是效果并不理想，因为很多时候对方拉会根本不管你的日历，开会不在就给你加急，不回就在群里at你和你的ld。

4. 干活

字节OKR制定的激进，所以干活会非常累。

这三年的时间，深刻的感受就是像是一直在使劲加速奔跑，难有喘息的机会。举我自己的例子来说，之前一个H5的项目，大概十二三个页面。

在老东家排期可能大概20个工作日甚至更多，在字节排一周。刚跳过来的时候想着做快点、好好表现，我排期排了2周多，结果产品反馈到ld那里，ld拿着我的排期挤压掉一大半。

加上白天开会多，加班写代码到一两点就是家常便饭了。

那是第一次萌生了觉得自己可能在字节待不了太久的想法。

5. 强度

从4中就可以看到强度差别。

其它互联网公司基本上晚上八九点都能下班，在字节大家默认晚上九十点你是在工作的，所以拉会的时候都不会问你是不是下班了。

我所在的团队，平均下班时间绝对在10半到11点半之间。

说出来不怕你笑话，每次我9点半想回家的时候，都是“安安静静”的收拾书包，甚至拉书包拉链都用手指压着拉避免声音太大。

但，还是会有看到的小伙伴笑着对你调侃，“又这么早就跑了”，然后你轻轻咧一下嘴回应一下，脚步静静的就快速走开了。

6. 调薪

字节基本上”入职即巅峰“。

调薪机会比较少，而且会控制调薪人员比例、调薪幅度。身边非常多社招的同事，基本上入职的第二年结束才开始调薪。我理解社招跳槽来字节的，基本上都会在接下来的几次调薪里消耗掉社招你的时候给予的涨幅。

我在字节绩效还不错，但也只调过一次。

我自己做虚线ld，很清楚，每次调薪只能覆盖30%不到的人，并且两次都不能是同样的人。晋升有调薪，但是晋升黑盒化。

如果我连续上报调薪的名单里重复出现了某个人，那么基本上都会受到+1的ld和HR的挑战。除非他绩效有e或者有晋升，否则通常也不会被连续调。

对于这个现象，字节有一套标准的话术，可能字节待过的小伙伴都耳熟能详，那就是：

字节没有普调，字节是以能定级，以级定薪

这里有个问题，字节的职级序列没有阿里、腾讯那么细化，字节序列少、周期久，大多数的人入职两年甚至更久才会有晋升。

7. 晋升

字节晋升说是不用答辩，但也要准备和整理资料，部分部门也需要现场或者线上答辩。

因为职级在字节是不公开的，所以职级的提名和晋升是一个非常黑盒化的事情，大多数的情况是你知道都不知道它就结束了，除非这次有你。

不像鹅厂，时间到了大家基本都有机会去答辩，字节这边是需要ld提名才可以。

”黑盒化“是在程序上的黑盒化，实际大家私下都会或多或少聊到这些。

于是，就会有很多的愤懑和不平，但碍于程序上的不公开、不透明和不能公开讨论，所有的愤懑和不平也只能转换为内心的不满，为离职埋下种子。

8. 向上管理

字节相对比较轻一些。但目前来看，趋势在加大。

尤其是最近几年扩张，多了非常多的空降ld，尤其百度过来特别多纯技术管理ld。

风气逐渐变差，肉眼可见。我的ld也是从百度跳过来的，据说是CTO-1在百度时期的下属。

每次ld找我one-one，基本看不出他的准备，问题几乎都是围绕着

• “你觉得XX系统还有什么问题”

• “你觉得哪里可以优化一下”

• “你觉得怎么才能提效”

• “你觉得团队有什么问题”

• “你有什么建议和方案”

• “你的年度规划上什么”

• 。。。

之类的问题。基本上话术的套路就是让你提出问题，然后再把问题甩给你来做。

我经常想怼他一句，你找我one-one，你难道一点点的工作都不准备的吗？

9. 福利

字节基本没福利，零食、下午茶、低价货架。。。这些都比较鸡肋了，尤其最近几年”去肥增瘦“后，基本可有可无了。

10. 员工关系

字节的小伙伴都比较年轻，想法也都是很多很发散，相处起来也比较轻松。但因为平时基本上工作太忙、太卷，除了工作，私下很少交集。

11. 办公室政治氛围

字节这方面很不错，管理层都偏年轻，所以氛围很轻松。

尤其是18年之前过来的，氛围比较轻松，没有太多负担。但最近几年百度过来的ld特别多，氛围在变糟糕，肉眼可见。

我之前在的研发线，从我头上的ld开始，一直到一鸣-1的CTO，全都是百度跳过来的，并且很多ld在百度都有类似上下级或者导师的关系。

12. 企业文化

字节企业文化比较讲究创(奋)业(斗)。

字节的文化主要体现在字节范儿，字节范儿包括始终创业、追求极致、延迟满足、always day1、不设边界等等，说白了就是要你坚持不停的奋斗。

字节范儿大家可以有时间研究一下官方的解读，几乎每一个词都是让你奋斗、做卷B的。个人见解，不代表所有人。

13. 年终奖

字节年终月数低，平时base高。

年终目标是3个月，绩效考核中，多一个m+，多半个月；同样多一个m-，少半个月。

如果是e应该也是5个月起步。

所以问题里这个老哥，FII基本上可以断定，一分钱奖金都没了，而且就是冲着让你自己滚蛋的节奏来打的考核。

大家可能没概念FII是什么水平，在字节得到m-的基本上都是劝退了，而F和I，几乎相当于告诉你你太差了赶紧滚。我在字节三年，身边的团队和部门，只听过有m-的，都没听过有F和I的。

14. 说说食堂

字节除了总部外，其它地方都不是自建食堂。

都是那种外面供应商送过来，自选的流水餐。种类比较单一，几个月一换，荤素都有。一日三餐免费，据说标准是每个人100左右一天。

以前还行，但是上次的餐饮负责人被抓后换了一大波供应商，反而变得越来越差，同事都调侃说新的负责人和供应商都还没”吃饱“。

15. 流动性

字节的流动性就很大了。

我所在的组，我去的时候我是第四位，等我走的时候已经60多个人了。离开半年后现在是80多个人。并且里面70%、80%的人我都不认识了。我个人的观察，字节很多组的流动率超过30%。

16. 关于所谓的”X度帮“

这是个伪命题，基本上你可以把任何跳槽来自同一公司的人喊做”XX帮“。

但我不觉得这是个贬义词，对团队的影响都是利弊各有的，而且大多数情况都是利大于弊。只是因为毕竟有着过去原公司的那种特殊关系，所以在新的公司或多或少做事做人都会有所顾忌，因而会对现有的团队有诸多影响，或好或差。

在字节碰到X度来的小伙伴就更多了。

还是那句话，对团队影响有好有差。就我自己的观察来看，跳过来的2.1到3.1的技术研发，一般技术都非常牛，基本上一个人能把原公司的项目带过来重头开发出来（至今记得试用期里有个考察点叫做”共赢“，话里话外就是希望你把过去有用的项目带过来结合新的业务用起来）。

他们大都技术sense特别强，技术视野也很开阔。这点不得不佩服，我认识的好几个我就非常佩服和喜欢，向他们学习了不少。

但3.1及以上的，基本上跳过来就直接是管理，不再负责技术，而是纯管理路线，管理风格比较强势，话术里PUA的味道非常强。

这方面写这么多，不是说不好，这是一种无法避免的事情。在几次的all hands上，一鸣和定坤都回答过类似的问题。

原公司的这种关系，导致在新的公司做事和用人上肯定有一定的倾向性，加上关系的熟悉度，肯定会给人一种”XX帮“的感觉，难以做到绝对的机会公平，势必导致其他小伙伴机会变少。

公司的文化也肯定会被稀释或者X度的氛围变强。

17. 焦虑

在字节，紧张是从当天入职下午开始的。

至今印象深刻，入职下午就被拉取开会，第二天做需求上线（字节讲究小步快跑）。第二周交过来一个项目进行重构，重构的时间给的一周。

之后适应以后大概大半年的时间相对比较紧张和平和。更多的焦虑是在半年后，开始每天焦虑的很，晚上经常失眠，每天都感觉很疲惫。

以前常听别人说上班如上坟，那之后感觉颇深。后来一狠心离开字节以后，如释重负，心情豁然开朗，感觉要走向抑郁的心也彻底放开放下了。几个月后再回头看，我觉得我的焦虑来自几块：

• 每天十点半下班回到家最担心的就是lark的加急，但又总是避免不了，所以每天都背着电脑回去；

• 不论上班还是下班每天被各种群at，被在各种文档里at，被各种oncall加急；

• 经常被迫去做各种技术总结、技术梳理和技术规划，个人以为这种东西半年做一下就够了，但那段时间几乎是每个月没双月和每半年都要做。这些文档硬写起来，既痛苦又没有含量，写出来的东西又总被否定；

• 不设边界。对”不设边界“给我带来很大的焦虑，按ld的要求，”不设边界“就得把产品的年度规划整起来，把后端的代码从共建到交给前端去重构。以至于后面一个项目我得把前端写完，再继续用go去写后端。虽然写简单的go的接口api没啥难度，但是几乎你每天都要面临新的东西，既要学又要赶排期，deadline不断倒推。这对于我来说，压力和焦虑非常大，但对于团队和ld来说，应该是个好事。毕竟业务要过来，后端要过来，团队多了很多HC，所以增量不涨的前提下，在存量业务里绞杀，团队都能扩大这么多；

• 跟我不会管理也有关。我走之前也算是一个虚线ld，带着十多个人，下面的项目也是十个左右。其中最核心的两三个的关键模块，我还一直在直接负责。我不喜欢被人PUA，所以不太乐意去PUA别人，所以压力和焦虑来了以后不太会把它们转嫁和分散到下面的人。

• 每天被各种push，总以为自己够快了，但在ld那里可能远远不够，所以天天被push。主要是这些，给我带来了很大的焦虑。我在走之前的几个月，经常焦虑难眠，每天唯一感觉轻松的就是饭后的散步。跟我差不多职级和level的小伙伴也都是这个状态。

最后反思了很久，觉得这样下去，对自己太不利，别整抑郁了就得不偿失了。既然没办法解决，那离开是最简单的。

18. 我为啥跳槽

坦白地讲，字节是让我感觉自己对这个个行业都有点心生厌恶，也甚至在这样内耗如此严重的环境中待不了多久了，所以选择离职。

在我的这个回答里，我是尽量在能够客观的反应我的经历，但毕竟是在我的观察和思考下的，所以主观性偏多。

以上都是我的一家之言，仅从自己的角度讲一下我的感触，不一定对，也不一定覆盖所有。

事实上，就像开头写的一样，我在字节待了3年多，所以对字节很算有感情，但没办法，它终归不是我的归宿，亦或者说它从来也没想过成为谁的归宿。