关于业务运营对内和对外的思考

一家技术型公司向业务和技术齐头并进的公司转型，在这个过程值得思考的方向有很多，但是笔者觉得，需要能形成这样的一个业务系统处理反馈的闭环则是重点需要思考的方向。
如果想要在这个过程中，减少扯皮、提升效率、减少信息不畅、信息孤岛则需要有个这样的一个运行系统。
智能商业的三家马车则是、在线、协同和数据，而对于一家公司来说，如果能形成：客户经理、支持团队和客户这三驾马车的在线、协同和智能数据，则会影响这家公司业务快速开展、未来预测更加精准的核心基石。
笔者在这样的背景的公司，负责技术商业化，旨在通过制度化、流程化、自动化和自助化的方式来实现这个过程，基于3年来的实践具有以下感悟：
1、信息孤岛
当一家公司人员规模超过100人以上，则会存在信息不畅，特别是以服务客户的业务处理，这个过程用系统化处理的思路则是存在“信息孤岛”；
官方关于信息孤岛的定义为：信息孤岛是指相互之间在功能上不关联互助、信息不共享互换以及信息与业务流程和应用相互脱节的[计算机应用系统]。

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如何解决信息孤岛，实现信息资源共享这应该是成为企业决策者，特别是公司运营决策者第一要解决的问题。
看看下面的案例：
（1）A公司是一家提供技术服务的公司，主要由销售、技术对接服务、授权license处理、财务和供应链团队组成的业务处理流程团队；
（2）服务的客户主要为联系商务购买或者直接登录A公司提供的平台网站自助购买；
（3）A公司的销售业绩的计算方式为当前负责公司客户回款情况作为其业绩来源；
（4）技术对接服务团队主要为支持需要定制客户的支付对接，该部分业绩需要计算到技术对接服务团队；
（5）授权license处理为系统处理，由研发团队开发的系统工具提供支持；
（6）财务团队负责审核商务的合同、以及授权license数量、单价的审核，同时负责客户回款的登记；
（7）供应链团队负责客户带硬件部分的采购和发货。

目前A公司，具有的系统为购买的CRM系统，自己研发的授权license管理工具、客户自助购买使用的平台网站；
目前主要的缺陷是：三个系统之间不互通，客户维度不统一，同一个客户 在CRM系统和开放平台上不一致；
开放平台和授权license实现了自动化处理的过程，CRM对接的授权license目前实现了半自动化，即可CRM系统审核通过，由人工来添加对应的授权license；
关于license为通过产品唯一ID来实现。

2、标准化和定制化
通过这个案例我们可以发现，如果要接这个业务处理的过程，需要解决的是：
CRM系统中客户和开放平台的客户实现打通和唯一化；
统一客户后，则需要实现客户定制服务的流程化和客户自助服务的自动化；
即关于客户定制服务的订单化和客户自助服务的订单化；
针对所有的销售行为，自动形成销售订单，形成销售订单则需要实现基础信息标准，如客户、产品、数量、单价和数量；
如果要让整个过程更顺畅，则可以借鉴电商系统的商品和SKU关系；针对客户自助服务形成标准化的商品套餐。

3、ToB服务的多样化
To B 服务对的多样化，则需要有个专门的团队负责梳理和制定；
比如说标准化处理的业务流程、定制化处理的业务流程；
这个流程是每个事业部自己制定？还是从公司级统一来制定？
如果公司缺少COO角色，这个流程基本上每个业务事业部自己制定自己管理，这也就会出现，公司缺少统一的系统；
或者是业务由每个事业部的专人制定，公司级负责出系统研发团队，整体来研发这个业务处理系统。
系统上线后需要事业部级有团队来贯彻和推广，不然就会出现 对接难、研发难、上线后使用推广难。

4、现有业务流程后续的组织跟上
业务的保障是组织，理顺关系则需要组织先行，针对这个系统化的处理业务的过程，首先需要有个负责团队，来理顺和各个事业部的业务处理对接流程，理顺和供应链和财务的关系，对接开放平台和授权license系统工具；
这个团队要从当前团队之外，成立公司级运营管理部，统筹这个业务的系统建设和推广，这个运营管理部直接向COO或CEO汇报，获得高层支持。

5、业务负责人和公司COO的差异化
在这里笔者认为由研发型公司过度为业务也研发并行的公司，需要有个COO角色，来处理事业部和后续各个对接管理团队，理清公司也的业务处理流程，实现系统化，这样的角色 也是每个事业部的负责人不会去也不愿意去处理的差异。

一家之言，算是困惑记录，没有结论。