第一次全文通读曾老的作品《中国式管理》，大受震撼，深受启迪，现将较为精彩的内容摘录如下，并配以部分个人思考【括号内为个人注释】。
第一章 管理的基本概念
>> 管理是修己安人的历程，修己的具体表现，在于促进组织成员的自觉、自律与自主。
【担任主官近几年，越发感觉明显，管理单位与部属的过程，是一个个人思路不断清晰、问题不断纠正、能力不断提升的过程，领导者越有领导方法，队伍就会越团结稳定。】
>> 推、拖、拉只是做事的一种方式，本身并没有好坏。完全看运用的人，动机是不是良好、方式是不是合理，才能决定效果是不是理想。
【以前对推拖拉的认识，基本局限在负面情绪上，经常批评一些推拖拉的行为，完全没想到，有时候推拖拉也是可以用在正面的事物上，实际工作自己也有用到，比如，要解决一个情形不怎么清晰的问题，不能一上来就大动作，要推一推、拖一拖，把问题稳住的同时，去找信息与对策，结果会好很多。】
>> 管理是修己安人的历程。一个人要管人之前，必须先把自己管好。修己的要旨在自觉、自律与自主。安人的诉求为：己安人也安。
>> 做好人本身的价值不高，能够把好事做出来，才有真正的贡献。有人才有事，有好人才能做好事，这是修己安人的深一层用意。
【好人品是前提，人品有问题的人，大多走不远，但仅有好人品也不行，当领导是要带着部属打胜仗的，跟着你有希望、有钱挣、有肉吃，否则谁会因为你是一个好心人而服从你呢？】
>> 管理是一种历程，起点是修己，而终点则是安人。任何一个人都应该从自己做起，把自己修治好，再通过做人做事的具体表现来促进大家的安宁。
>> 因为中国人一方面不喜欢被管，另一方面不喜欢被连自己都管不好的人管。不喜欢被管就应该自己管好自己，便是自律，也就是修己。
【我觉得这是人之本性、世界通律，人都不喜欢被死死约束，更不喜欢被不合理的约束与管理。管不好自己的人，尤其把毛病带到领导工作之中的人，怎么可能服众，不闹出问题才怪！】
>> 管理者和被管理者，通通应该修己。
>> 做人最要紧的，固然是讲道理。但是理不易明，道理往往很难讲。有时候我们认为相当合理，对方却不以为然，认为我们并不讲理。这时候，对方会客气地提醒我们，希望用点到为止的方式来促使我们自行调整。
【只要不是太过分，一般做事先给面子，但是面子你接不住，常人说的给脸不要脸，别人就不会一直点到为止。】
>> 中国人讲求“由情入理”，便是喜欢采取“给足面子让他自动讲理”的途径，借由客气的口吻来点醒对方：“最好赶快清醒过来，自觉地讲理，以免闹得彼此都下不了台。”有了面子，赶快自动按照道理去做，叫作自觉；有了面子，误认为对方一点也不介意，不知道赶快调整自己，甚至得寸进尺，便是不自觉。
>> 我们希望别人由情入理，先给我们面子，再来诱导我们自动讲理。我们将心比心，必须了解别人也具有同样的期待，以满足顾全面子的需求。
【有的人说话粗鲁，直来直去，不考虑别人感受，有的人做事莽撞，不管对方如何，上来就摆一二三，让人感受不到尊重，自己没面子，必然不会给你面子。】
>> 随时提醒自己，必须以自动自发的精神，来维护自己的自主；一旦被动，处处依赖他人的指示，就会丧失自主的权利，成为一个不够资格自立的人。
>> 人都喜欢自动自发，只是不敢、不能或不愿意自动。不敢的原因，是每次自动都动得不够令人满意，惹来许多困扰；不能的原因，在于实力不足，自动起来，实在没有把握；而不愿意自动的原因，则在心有不平，认为自己受委屈，已经够倒霉了，为什么还要自动自发？
>> 自觉受人敬重必须自动讲理，自律并敬重他人应该给足面子，自主地提高自动自发的精神，便是修己的三大要领。
>> 如果不能安人，修己不过是独善其身，谈不上管理。
>> 安或不安，有“生存”与“生活”两大层面。生存受到威胁的时候，谈不上生活的需求；而生活不安，也得不到生存的乐趣。必须两个层面都获得相当程度的安宁，大家才会安居乐业，安心愉快地把工作做好。安人的目的，在于“同心协力”，把组织成员的力量汇集起来，产生“和”的品质，达到“万事成”的效果。从“和”当中所发出的“合力”，才是真正的“同心”，组织成员好像一家人那样，自然“家和万事成”。
【所以说，管理管理，目标上是为了更好地实现目标、做成事情，但过程上却更多是围绕人来做工作，通过安人来聚心，以和谐来促同心同力，最终把事情做好做成。如果我们一开始就直奔目标和事情而去，而没有考虑好如何照顾人的因素，那么这项达标之旅很有可能抛锚在半路。】
>> 安人的基础，在人人自觉，各有其分，并且各守其分。只有“人人各守其分”，才可能“大家和合为一”。有“组织”，便应该“分工”。分工事实上是一种“分”，把每一个人的本分工作，翔实而明确地列举出来。
>> 教育大家，鼓励人人都修己来缩小彼此的差异，建立共同的道德标准成为社会健全发展的必要措施。
>> 这些修己有成的人聚集起来，加以合理的分工，在共同的目标下各自扮演不同的角色，则是在“组织”的名分下，加上一些人为的矛盾，并且进一步求其“调和”，这就是管理历程中“安人”的功能。管理的历程，着重在“同中求异，异中求同”，也就是“有矛盾时加以调和，没有矛盾时制造若干矛盾”，使相同的产生某些差异，而让差异的趋于相同。
>> 没有矛盾，不可能产生变化；而没有变化，就不能进步的道。
>> 安人的目标是固定的，但安人的状况则是变动的，必须随着当时的人、事、地、物来衡量，采取不同的安人措施，才能见效。
>> 第一步则是设法使大家“开心”。这样说来，安人的历程，便是“由开心而交心，借交心而共同关心，然后产生同心”的一连串“心”的变化，所以对中国人来说，管理是“心连心”的过程，而安人则是“心连心”的结果，应无疑义。
【管理，本质就是围绕来人做工作，人心齐泰山移，只要人的关系顺了，内部关系好了，做什么工作，完成什么任务，都会一顺百顺。】
>> 自古以来，中国人便知道以化解代替解决。以大事化小、小事化了的方式，化到没有事情可做，不但轻松愉快，而且不会产生后遗症。化的功夫，具体的表现为合理的推、拖、拉。许多人由于功夫太差，一直不能达到合理的标准，因而痛恨推、拖、拉，实在是因噎废食、反应过度。
【以前一直以为，大事化小、小事化了，是一个贬义词，实践才渐渐发现，有些事情能不扩大就不要扩大，能化解就化解了，这是最节省的方法，我们需要学会与问题共存共处。不要觉得规则条文就是这样，我们就必须怎样，马上落实，实际并非如此。规则和条文都有其明确的目的指向，是要解决某类问题，如果我们机械按规则条文去办，而不考虑实际情况，很可能是最后事情没办好、问题没解决，还费一鼻子劲、惹一身骚，这才是最得不偿失的。】
【比如说，要处理某个人，有明确的违规违纪行为，纪律处理没有问题，但处理到什么程度，要根据违纪的问题性质与个人的现实表现，不能一概而论，如果只是因为要杀一儆百、以儆效尤，或泄领导之怒气，在没有现实必要的情况，从严从重处罚，甚至完全断绝其后路退路，不能枪口抬高一公分，最终很可能会成为单位永久的伤疤。】
>> 中国人化解问题的方法，其实也是推、拖、拉的配合运用，虚虚实实，真真假假，让人摸不着头脑。
>> 善于推、拖、拉的人，是在利用这短暂的推、拖、拉时间充分地思考：“我到底应该怎么办？”
>> 所以推、拖、拉不一定朝向别人，也不一定朝向自己，而是推给最合理的人。有好处，归于最合理的人；有害处，同样由最合理的人来承担。这种合理的推、拖、拉，才合乎中国人所欢迎的中庸之道，无一事不合理，推、拖、拉到恰到好处，自然大家都喜欢。
>> 思考的结果，若是认为有比自己更为合适的同人，便应该把新工作推给他；如果自己确实比较合适，便可以“当仁不让”，承接下来。不当仁，要礼让，免得做不好害了大家；苟当仁，便不让，再推下去就是不负责任，对不起大家。
>> 大家都希望承担的工作，应该多推辞几次，抱着“有人要做，我绝不争取；实在要我做，我才承接下来”的心态，以示君子坦荡荡，并无不良企图。这样的情况下，自然不至于明争暗斗，弄得大家情绪都不好。
>> 给同人面子才是保护自己的最佳途径，而让同人觉得“不是我争不到，是我让给他的”，好像更有面子。
>> 因为中国人把“推、拖、拉到没有解决问题”称为“圆滑”，这样的结果，人人都痛恨；把“推、拖、拉到把问题圆满化解掉”称为“圆通”，这样的结果，当然人人都喜欢。
【推拖拉，要搞清楚它们的根本目的是什么，必须要解决问题，而不是激化问题，而且不仅仅是为了解决自己的问题，更重要的为了解决大家的问题，组织的问题】