学信息系统项目管理师第4版系列07_项目管理知识体系

1. 项目管理原则

1.1. 勤勉、尊重和关心他人

1.1.1. 关键点

1.1.1.1. 关注组织内部和外部的职责

1.1.1.2. 坚持诚信、关心、可信、合规原则

1.1.1.3. 秉持整体观

1.1.2. 职责

1.1.2.1. 诚信

1.1.2.2. 关心

1.1.2.3. 可信

1.1.2.4. 合规

1.2. 营造协作的项目管理团队环境

1.2.1. 关键点

1.2.1.1. 项目是由项目团队交付的

1.2.1.2. 项目团队在组织文化和准则范围内开展工作

1.2.1.2.1. 建立自己的“本地”文化

1.2.1.3. 协作的项目团队环境有助于与其他组织文化和指南保持一

1.3. 促进干系人有效参与

1.3.1. 关键点

1.3.1.1. 干系人会影响项目、绩效和成果

1.3.1.2. 项目团队通过与干系人互动来为干系人服务

1.3.1.3. 干系人的参与可主动地推进价值交付

1.3.2. 有效果且有效率地参与和沟通

1.4. 聚焦于价值

1.4.1. 关键点

1.4.1.1. 价值是项目成功的最终指标

1.4.1.2. 价值可以在整个项目进行期间、项目结束或完成后实现

1.4.1.3. 价值可以从定性和/或定量的角度进行定义和衡量

1.4.1.4. 以成果为导向，可帮助项目团队获得预期收益，从而创造价值

1.4.1.5. 评估项目进展并做出调整，使期望的价值最大化。

1.4.2. 项目的价值具体可表现为财务收益值，也可表现为所取得的公共利益和社会收益

1.4.3. 商业论证

1.4.3.1. 商业需要

1.4.3.2. 项目理由

1.4.3.3. 商业战略

1.5. 识别、评估和响应系统交互

1.5.1. 关键点

1.5.1.1. 项目是由多个相互依赖且相互作用的活动域组成的一个系统

1.5.1.2. 整体了解项目的各个部分如何相互作用，以及如何与外部系统进行交互

1.5.1.3. 系统不断变化，需要始终关注内外部环境

1.5.1.4. 对系统交互作出响应，可以使项目团队充分利用积极的成果

1.5.2. 将系统整体性思维应用于项目

1.5.3. 将系统整体性思维应用于项目团队

1.5.3.1. 对商业领域具有同理心

1.5.3.2. 关注大局的批判性思维

1.5.3.3. 勇于挑战假设和思维模式

1.5.3.4. 寻求外部审查和建议

1.5.3.5. 使用整合的方法、工件和实践，对项目工作、可交付物和成果达成共识

1.5.3.6. 使用建模和情景假设等方法，对系统动力学互动和反应进行假设

1.5.3.7. 主动管理整合，支持商业成果的实现

1.6. 展现领导力行为

1.6.1. 关键点

1.6.1.1. 任何项目团队成员都可以表现出领导力行为

1.6.1.2. 领导力与职权不同

1.6.1.3. 有效的领导者会根据情境调整自己的风格

1.6.1.4. 有效的领导者会认识到项目团队成员之间动机的差异性

1.6.1.5. 领导者应该在诚实、正直和道德行为规范方面展现出期望的行为

1.6.2. 有效领导力

1.6.3. 领导力风格

1.6.3.1. 专制型、民主型、放任型、指令型、参与型、自信型、支持型和共识型

1.6.3.2. 在混乱无序的环境下，相比协作型，指令型的领导行动力更强，解决问题更清晰、更有推动力

1.6.3.3. 对于拥有高度胜任和敬业员工的环境，授权型比集中式更有效

1.6.3.4. 当优先事项发生冲突时，民主中立的引导更有效

1.7. 根据环境进行裁剪

1.7.1. 关键点

1.7.1.1. 每个项目都具有独特性

1.7.1.2. 项目成功取决于适合项目的独特环境和方法

1.7.1.3. 裁剪应该在整个项目进展过程中持续进行

1.7.2. 裁剪的收益

1.7.2.1. 提高创新、效率和生产力

1.7.2.2. 吸取经验教训，分享改进优势，并将它们应用于未来的工作或项目

1.7.2.3. 采用新的实践、方法和工件，改进组织的组织过程资产和方法论

1.7.2.4. 通过实验探索新的成果、过程或方法

1.7.2.5. 有效整合多个专业背景下的优秀方法和实践

1.7.2.6. 提高组织对未来的适应性

1.8. 将质量融入到过程和成果中

1.8.1. 关键点

1.8.1.1. 项目成果的质量要求

1.8.1.2. 质量通过成果的验收标准来衡量

1.8.1.3. 项目过程的质量要求是确保项目过程尽可能适当有效

1.8.2. 质量是产品、服务或成果的一系列内在特征满足需求的程度

1.8.2.1. 满足客户明示的或隐含的需求的能力

1.8.3. 维度

1.8.3.1. 绩效

1.8.3.2. 一致性

1.8.3.3. 可靠性

1.8.3.4. 韧性

1.8.3.5. 满意度

1.8.3.6. 统一性

1.8.3.7. 效率

1.8.3.8. 可持续性

1.8.4. 快速交付成果

1.8.5. 早识别缺陷并采取预防措施，避免或减少返工和报废

1.8.6. 质量的收益

1.8.6.1. 成果符合验收标准

1.8.6.2. 成果达到干系人期望和商业目标

1.8.6.3. 成果缺陷最少或力求无缺陷

1.8.6.4. 交付及时

1.8.6.5. 强化成本控制

1.8.6.6. 提高交付质量

1.8.6.7. 减少返工和报废

1.8.6.8. 减少客户投诉

1.8.6.9. 整合供应链资源

1.8.6.10. 提高生产力

1.8.6.11. 提高项目团队的士气和满意度

1.8.6.12. 提升服务交付能力

1.8.6.13. 改进决策

1.8.6.14. 持续改进过程

1.9. 驾驭复杂性

1.9.1. 关键点

1.9.1.1. 复杂性是由人类行为、系统交互、不确定性和模糊性造成的

1.9.1.2. 复杂性可能在项目生命周期的任何时间出现

1.9.1.3. 影响价值、范围、沟通、干系人、风险和技术创新的因素都可能造成复杂性

1.9.1.4. 在识别复杂性时，项目团队需要保持警惕，应用各种方法来降低复杂性的数量及其对项目的影响

1.9.2. 复杂性的来源

1.9.2.1. 人类行为

1.9.2.2. 系统行为

1.9.2.3. 不确定性和模糊性

1.9.2.4. 技术创新

1.10. ⑩优化风险应对

1.10.1. 关键点

1.10.1.1. 单个和整体的风险都会对项目造成影响

1.10.1.2. 风险可能是积极的（机会），也可能是消极的（威胁）

1.10.1.3. 项目团队需要在整个项目生命周期中不断应对风险

1.10.1.4. 组织的风险态度、偏好和临界值会影响风险的应对方式

1.10.1.5. 项目团队持续反复地识别风险并积极应对

1.11. ⑾拥抱适应性和韧性

1.11.1. 关键点

1.11.1.1. 适应性是应对不断变化的能力

1.11.1.2. 韧性是接受冲击的能力和从挫折或失败中快速恢复的能力；

1.11.1.3. 聚焦于成果而非某项输出，有助于增强适应性

1.12. ⑿为实现目标而驱动变革

1.12.1. 关键点

1.12.1.1. 采用结构化变革方法

1.12.1.2. 变革源于内部和外部的影响

1.12.1.3. 变革具有挑战性，并非所有干系人都接受变革

1.12.1.4. 在短时间内尝试过多的变革会导致变革疲劳，使变革易受抵制

1.12.1.5. 干系人参与、激励，有助于变革顺利进行

2. 项目生命周期

2.1. 项目从启动到完成所经历的一系列阶段，这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行

2.2. 通用的生命周期结构具有的特征

2.2.1. 成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落

2.2.2. 风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低;做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高

2.3. 类型

2.3.1. 预测型生命周期

2.3.1.1. 瀑布型生命周期

2.3.1.2. 适用于己经充分了解并明确确定需求的项目

2.3.1.3. 在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，对任何范围的变更都要进行严格管理，每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作

2.3.2. 迭代型生命周期

2.3.2.1. 在项目生命周期的早期确定，但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改

2.3.2.2. 通过一系列重复的循环活动来开发产品

2.3.3. 增量型生命周期

2.3.3.1. 通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果

2.3.3.2. 只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的

2.3.3.3. 渐进地增加产品的功能

2.3.4. 适应型生命周期

2.3.4.1. 采用适应型开发方法的项目又称敏捷型或变更驱动型项目

2.3.4.2. 适合于需求不确定，不断发展变化的项目

2.3.5. 混合型生命周期

2.3.5.1. 预测型生命周期和适应型生命周期的组合

3. 项目管理过程组

3.1. 项目管理过程组不同于项目阶段

3.1.1. 项目管理过程组是为了管理项目

3.1.1.1. 针对项目管理过程进行逻辑上的划分

3.1.2. 项目阶段是项目从开始到结束所经历的一系列阶段

3.1.2.1. 一组具有逻辑关系的项目活动的集合

3.1.2.2. 以一个或多个可交付成果的完成为结束标志

3.2. 启动过程组

3.2.1. 定义了新项目或现有项目的新阶段，启动过程组授权一个项目或阶段的开始

3.3. 规划过程组

3.3.1. 明确项目范围、优化目标，并为实现目标制订行动计划

3.4. 执行过程组

3.4.1. 完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求

3.5. 监控过程组

3.5.1. 跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别变更并启动相应的变更

3.6. 收尾过程组

3.6.1. 正式完成或结束项目、阶段或合同

3.7. 适应型项目中过程组之间的关系

3.7.1. 以迭代方式顺序开展的项目

3.7.2. 持续反复开展的项目

4. 项目管理知识领域

4.1. 按照美国项目管理协会出版的《项目管理知识体系指南》第六版

4.2. 项目管理五个过程组和十大知识领域

4.3. 高项第四版教材10大管理49过程、输入输出工具和技术独立成章

5. 项目绩效域

5.1. 一组对有效地交付项目成果至关重要的活动

5.2. 干系人

5.3. 团队

5.4. 开发方法和生命周期

5.5. 规划

5.6. 项目工作

5.7. 交付

5.8. 测量

5.9. 不确定性

6. 价值交付系统

6.1. 描述了项目如何在系统内运作，为组织及其干系人创造价值

6.2. 创造价值

6.2.1. 创造满足客户或最终用户需要的新产品、服务或结果

6.2.2. 做出积极的社会或环境贡献

6.2.3. 提高效率、生产力、效果或响应能力

6.2.4. 推动必要的变革，以促进组织向期望的未来状态过渡

6.2.5. 维持以前的项目集、项目或业务运营所带来的收益

6.3. 价值交付组件

6.3.1. 价值交付系统中的组件创建了用于产出成果的可交付物

6.3.2. 成果是某一过程或项目的最终结果或后果

6.4. 信息流

6.4.1. 当信息和信息反馈在所有价值交付组件之间以一致的方式共享时，价值交付系统最为有效