质量管理之行 体系篇 第4部分
目录
一、体系氛围
二、如何衡量体系或系统的好坏
三、体系（流程）的复杂程度
四、流程的作用
五、体系部门的作用
六、过程所有者的作用
七、文件编制人员的能力资格
八、管理过程的设置
九、流程的范围
十、支持过程和接口关系
十一、体系文件的层次
十二、程序文件中的活动如何描述
十三、上级管理者是否可以代替下级（管理者）进行审批？
十四、组织架构变化和体系流程更改的不同步问题
本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
一、体系氛围
如果公司的员工对体系没有正确的认知，可能很难开展体系工作。也就是说大家不认可体系，不知道体系的作用，或者是认知比较狭隘，体系就不会被重视。
影响体系氛围的关键和重要因素是领导支持，如果领导的认知不到位，对体系的重视程度不够，各部门是否配合就取决于各部门的责任心和个人关系，以及体系部门的沟通能力和专业能力。
除了各部门的认知和领导支持外，还有体系部门的态度和专业能力原因。如果体系部门不能让体系承接公司经营，不能为各部门提供支持和服务，未营造出合适的体系氛围或公司氛围，那么体系不但不会被重视，还是被轻视和嘲笑。
不管是各部门的原因还是领导原因，不管是认知问题还是内环境问题，不管是态度问题还是公司发展阶段限制，根本原因都是体系部门的问题。为什么这么说呢？体系部门是给公司服务的，是给老板服务的，是一个管理职能，体系就是体系部门的“输出”或“产品”也是提供给老板的“服务”。自己的产品和服务能满足顾客需求吗？有价值吗？所以体系部门才是体系是否被重视的根本原因。体系部门要想办法让领导重视和认可，让各部门重视和认可，以得到领导和各部门的配合和支持。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
为什么体系不被重视和认可？体系部门做出让领导感到有价值的成绩了吗？做出让各部门信服的工作了吗？给老板和各部门解决了什么问题？这是从结果或业绩来分析体系不被重视的原因。做出对公司对各部门有价值的成绩，那就会被重视和认可。
还有就是通过培训和宣传，说明体系的重要性，介绍体系能为公司和各部门带来什么价值和益处。如果拿工作中的实际案例说明，会更有说服力。比如以具体的问题或案例，分析出原因，说明和体系流程的关系，证明通过体系流程可以有效解决这样的问题。
如果一个公司职责不清，连管理问题和执行问题也分不清，有的可能是流程没有可操作性，但是说员工不执行，这样能赢得员工的支持吗？如果很多问题都很低级，表明各级管理者的管理作用都未有效发挥，这是什么问题？肯定是体系问题！有人可能会说，是总经理或老板问题吧？的确是老板问题，因为老板的“参谋”和“幕僚”未发挥作用，为老板服务的管理职能未发挥作用。站在老板角度应该是体系部门的问题，站在旁观者角度才是老板问题。站在老板角度是体系部门的问题，这样的立场没问题吧？所以体系部门应站在老板立场去思考，主动为老板服务和承担责任。如果体系部门也站在旁观者立场，认为公司里管理很乱，各级管理者都没发挥作用，那就是老板的问题，这样的体系人员难道不知道自己吃谁的饭？不知道自己给谁服务？职业素质有待加强！
顾客再不好应对，再不讲理，也要适应顾客的方式，更不能抱怨，因为老板不能改变顾客，也不能“开除”顾客；不管政府和相关方的要求多么严格，老板也要适应，更不能调整政府或换个竞争对手，这就是老板所要应对的外部环境，很多时候是不能改变的。有时内部环境也是一样，有的员工跟随老板创业，没有功劳也有苦劳，也是不能随便改变的。老板不能改变内外部的因素，所以需要管理职能协助或帮助老板用合适的方式去解决和协调问题，去达成公司的经营目标。所以给老板或总经理服务的管理职能，要明白自己的职能价值，要有合理的站位，不能随便抱怨公司环境或氛围不好。如果公司什么都好，老板也没有困难，还用设置管理职能为老板服务吗？体系部门要站在公司经营的角度，站在老板的角度去策划体系，营造氛围，没有理由去抱怨公司和老板，体系不好或公司氛围不好就是体系的责任！
通过培训让大家知道体系的内涵和意义，员工的认知取决于体系部门的培训，如果体系部门自己都不清楚体系的范围，认为体系仅仅是满足认证，或者是通过顾客审核，那公司的员工就会把体系等同于认证和顾客审核。如果体系流程文件编制得不好，或者是策划得不好，是一堆形式化的文件，那么公司员工就会认为体系就是编文件，而且文件还没什么用。如果体系是用来承接公司经营管理，为老板服务，而且真能解决实际问题，那能不被重视吗？所以体系部门的培训和导向很重要，体系是否被重视取决于体系部门的培训和工作方式。
从现在很多公司的实际情况来看，很多情况是体系人员的专业能力不能满足企业的需求，再加上外部认证公司的竞争和管理问题，很轻松就能“花钱买证”，所以导致体系不被重视。很多发展中的企业因为体系水平不足，非常影响运营效率，也有很多成本浪费，在竞争激烈的产业环境下倍感压力。比如公司内部数据失真，数据统计没有实际作用，不能体现公司运行的真实情况，掩藏了很多管理问题。比如没有进行物料和工时的投入产出管理，材料和工时浪费严重，增加公司的成本。因为体系流程策划不合理，职能职责不清晰，导致内耗严重，只能增加岗位编制才能应对部门间的内耗，有责任感的员工可能不愿忍受这样的勾心斗角而跳槽，属于逆淘汰的公司氛围。也就是有能力有态度的员工选择跳槽，没能力没态度的员工反而很适应环境（不得不适应）。
体系如何被员工重视？体系的权威如何建立？
1、让员工知道体系是什么？有什么作用？包含什么内容？让大家知道体系的作用，对体系的认知达成共识。如果大家对体系认知不一致，会容易因认知不一致降低工作效率。尤其是体系的基础专业知识，既能营造体系氛围，又能当作培训教材，还能用来培养专业的体系工程师。有正确的认知，有共同的认知，才能有利于达成共识，才能更好地合作，这是体系氛围形成的基础。
2、认真地策划体系和流程，不是编一些没有实际作用的文件，改变员工的认知，让流程文件能符合实际工作，并有利于工作开展，用事实证明体系的价值，这是体系氛围形成的关键。
3、体系或流程文件培训不是直接把文件内容转化成PPT，要在教材中说明文件内容的目的和背景，这样才能让大家真正了解一份流程文件的含义。
4、执行力审核，通过执行力审核维护流程的权威。
5、完善基础管理和绩效指标管理，能真实衡量成本和浪费，体现老板所关注的内容，把过程绩效指标和公司经营指标承接起来。如果想要提升过程绩效，就需要完善流程，以此提高各部门对流程改进的积极性。
6、通过体系流程为公司为各部门解决实际问题。
案例：检验员首件检查时，测量不合格，检验记录却是合格。
分析：测量不合格，但是记录的却是合格，这是明显的作假行为，员工之所以敢作假，是因为作假后不会被发现，也不会承担相应的责任。
从体系设计角度审视问题，可通过逆向的责任追溯消除或降低员工作假的动机。线体作业、成品下线、成品入库、成品发运、顾客反馈等多个环节发现的问题都要进行责任追溯（责任追溯不等同于罚款），这样员工作假后可能被发现，承担相应的责任，基于这种压力，可避免员工作假。值得注意的是问题发现的越早，问题造成的影响越小，质量损失也越小。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
除逆向追溯外，正向的检查点设计也可以规避问题发生。检验不合格却记录合格，这是明显的作假行为，需要承担严重的后果，正常情况下员工层不敢作假。首件不合格还证明过程异常，输出的生产特性偏上、下限，但既然员工放行后，后续也无问题反馈，说明“不合格”对后续影响不大，这点也可以发现产品标准制定是存在问题的。标准制定存在问题可从试生产、量产移交、日常首件检、抽检、产品审核、工艺纪律检查等过程中暴露出来，但现在问题迟迟没有暴露，证明上述的检查点设置均在问题，证明整个体系已失效。
设计变更审核的一个技巧就是通过初版控制计划、PFMEA、辅料清单、BOM清单与现场实际情况进行比对，可更容易发现现场的设变点，通过查看设变文件记录，即可发现设变过程中存在的所有问题。只要有问题，就将问题暴露出来，执行部门也就重视执行力了。
首件记录表需由班组长及以上管理层审核、确认，管理层的职责发挥也失效了。其次，首件检验不合格应该如何反馈、如何处置是最基本的要求，这些都需要在流程文件中进行标准化，如果流程文件中没有要求，那就是流程文件的问题。
一个简单的问题通过了各级管理层的逐层把关，还是流出了，说明管理职能发挥失效了。那如何才能确保各级职能正常发挥呢？可通过流程、职责、作业标准的设定确保，这也就是我们一直强调的体系。
如果把执行力审核做好了，这类问题也不会发生。如果现场的数据统计失真、绩效考核也会失效，公司内谁干的好，谁干的不好都不确定。执行力审核维护的是体系的权威，现在现场存在大量的低级问题，但是执行力审核都发现不了，这也导致了现场漠视流程、才会弄虚作假。
二、如何衡量体系或系统的好坏
这里的体系绩效不是指体系部门或体系工程师的绩效，是指公司的管理体系的好坏怎么衡量。因为体系是由体系部门策划和搭建的，所以这些指标也是衡量体系部门或体系工程师的绩效指标。
衡量体系的绩效用什么指标？首先要看体系的定位，然后考虑体系的范围，再结合体系的输入设置体系的绩效评价指标。
如果老板是狭义地认知体系，也没有赋予体系部门相应的权限，那就按照狭义的体系去设置指标。如果老板从经营角度认知体系，对体系提出期望和要求，那么体系的范围会很广泛，影响体系的因素都要纳入体系范围。
如果你是一个有职业志向的人，想在质量管理或体系上有所作为，那就传播体系的作用和内涵，让老板和员工对体系有合适的认知，以利于你工作的开展和推动。你和老板共识体系的作用和价值，老板才会给你提供平台和支持，以及信任，才会有更多的权限，才能统筹和体系有关的活动，你才能更好地发挥自己的能力和价值，发挥更大影响力，影响更多的员工，赢得员工的尊重和支持。
如果老板对体系期望很大，但是认知有局限性，影响体系的因素没有纳入到体系范围，也会影响体系的实施。比如文化，组织架构，薪资等，从狭义的认知角度不属于体系，但是又影响体系的策划和运行，这样的情况需要共识体系的内涵和作用。体系对应的是公司全局，各个过程都由相应的职能部门负责，但都是由体系统筹策划，才能发挥系统效应，防止过程之间的内耗。比如文化、组织架构等具体的职能或任务不一定由体系部门负责，但要在体系策划时统筹考虑，这点很重要。
就像一个生产车间的管理，要满足成本、质量、安全、交付等多个要求一样，质量、交付、效率、成本、环境、职业健康等都是体系的输入，公司是一个管理体系，只不过要满足多个输入而已。就相当于做一件事有多个要求，或者是顾客和相关方的需求/要求不同，但都要考虑和满足。就像做一件事要“多快好省”，这是通用的原则或常识。
体系是公司总体的运行规则，承载的是公司的经营，所以承接的是公司层面的指标。从体系的输出角度来说，体系或公司的输出是产品和服务，输出的产品和服务要满足顾客要求，在满足顾客要求的基础上获得利润，在获得利润的前提下持续发展。所以从公司经营角度或体系输出角度来说，顾客投诉/反馈或顾客满意程度衡量的是产品/服务满足顾客要求的情况，是最基本的衡量指标。不但要满足顾客要求，还要考虑效率和利润，所以利润也是衡量体系的指标维度。
体系策划是管理职能或管理过程，是促进各个过程之间协调，以利于达成整体的效率。从管理过程的定位来说，也是承接公司层面的经营指标。或者说各部门都是按体系部门策划的体系开展工作，所以体系部门要承接公司总体的绩效指标。
过程或体系的有效性是以顾客的满足为标准，把顾客的需求转化为指标，所以要考虑顾客的输入和体系的范围（要满足顾客需求需要哪些过程或活动）。从体系的输入和输出来说，体系需要满足顾客要求和公司经营要求，顾客要求的满足程度和公司经营要求的满足程度就是体系绩效的衡量指标。
以上从各个角度说了体系的绩效衡量，不管是从哪个角度说，其实都是一样的。作为一个管理过程，体系是为总经理或老板服务，那总经理或老板的需求就是体系或体系部门的指标。
案例：质量改善项目的识别和推动（规则影响运行方式或工作方式）
立项的输入是什么？什么渠道的输入？问题的影响什么了？是顾客和领导关注的吗？如何分析和利用这些信息输入？立项原则是什么？选择的标准是什么？哪些问题需要进行专门立项改善？
如TOP问题，TOP问题一定能解决吗？如何精准地识别问题？以防止被其他部门或单位抱怨，比如各单位说质量部门不懂技术和专业，因为有些TOP问题是被技术或其它因素制约，只能达到目前水平，如果只按TOP原则识别专项改善项目，可能会不合理，引发被立项单位的抱怨。所以TOP是原则之一，需要加入其他不同的原则进行精准定位或问题识别。如通过时间对比，即不同时间的TOP问题对比，如果TOP问题不同，也没有明显变化和改善，但TOP问题的排名或数量发生变化，可能是出现了漏洞或异常，导致问题发生，理论上可以进行改善。
哪些是新问题？哪些是排名上升比较快的问题？是否是异常和变化（理论上能改善）。比如原来的TOP问题中没有这类问题，表示之前能做好，现在有这类问题可能是出现了异常。既然是属于之前能做好的事情，理论上现在就能改善。
其他识别原则如发生数量，发生范围，持续时间，不良严重程度和影响程度，不良率，不良成本，维修成本，返工成本等。投入少，见效快，容易改善的优先。
优先顺序如何确定？可以加权评估，设置特别情况的优先条件。比如各部门的需求是什么？需求的理由是什么？领导关注的是什么？理由是什么？
趋势比较（按时间），不同单位比较（如不同车间或班次），不同地区或工厂之间比较，类似产品比较等。但应用这些原则时需要更充分的调查和数据收集，以使数据有可比性，而不是随便对比。如何从理论或逻辑上确保数据的可对比？防止被要求立项的部门抱怨（立项要求不合理，所以被抱怨）。
充分应用分层法找到真正的异常产品或不良，用分层法分析总的不良，比如分层不同车间和不同产品，不同线别的不良，不同工序的不良，如果没有针对性和具体的精确分析，没有合理的经过数据分析验证的改善点，是很难真正的改善的。
重点是找到波动和变化，或异常，进一步识别哪些是能做到的，可以容易改善；哪些是不能轻易改善的，需要技术和设计公关。
识别出和落实到责任单位，这是质量部门的推动作用，替领导发现问题，通过对比分析，找到责任单位，要求责任单位改善，通过持续这些工作，识别哪些能改善，哪些因为技术或某些限制不能改善，能做到问题的表面化，让能做到的保持良好状态，不能做到的正在持续努力。这才是执行部门的保持作用，和技术部门的公关作用，质量部门的推动和监督作用。
质量部门要确保改善后的标准化和流程固化，以及后续的保持，以及横向展开等工作。如何通过书面的流程的证据证实质量部门的作用和价值？如果品质不好，只有执行力原因，或者管理问题，没有流程和系统问题，让执行单位没有借口和理由，这才是质量部门要达到的基本要求，然后再用合适的方式去推动，不能说是执行力问题就不管了，除非老板也不管了，也不想管了。
通过项目识别能找到过程的不足，如模具，工艺，产品设计等，或者识别出管理问题，识别出过程或系统的不足，并通过项目去改善，或者专项提升。
六西格玛理论上是通用的，但更合适于大的专项或流程优化，细节的改善课题，如果技术不足，效果可能不佳。
专项改善需要结构化和严谨化的思路和步骤，并且是标准化的。六西格玛是理论和原则，大致的思路，目前市场的教材和培训还不足以能确保细节的执行和操作，需要各公司根据实际去完善具体的步骤和方法，可以形成一套项目解决方法或流程。
合理的项目识别方法和选择标准需公开，公平，且符合逻辑，占据“道德制高点”，被立项部门只能接受，或者说在大家认可的规则下，必须接受立项任务。通过职能职责和流程去“自然”地推动项目工作，利用流程的力量消除阻碍和不配合，这就是规则和流程的力量。在既定规则下，职能定位下，员工会更容易接受改善工作，慢慢形成习惯，各部门也会接受，即在职责和流程下的接受，质量部门只是监督和推进。不能说给各部门强压任务，逼着各部门去解决问题。比如简单地利用TOP原则去给各部门派任务，未考虑实际情况，只是强压任务或指标，未体现支持和管理作用。
改善项目或课题推进的难度在于：员工可能本质是不想多干活，但是在流程和规则下必须干活，只是选择改善哪个课题而已，即必须选课题，选哪个课题是相对的自由，但是，不同课题的难度在本质上是一样的，而且，容易的课题被改善之后，剩下的还是需要被改善，所以从心理上会先找容易改善的，然后等着后来的新员工接受复杂课题的改善工作。但只要持续推进课题改善，所有问题都会被列入课题的。这样，员工会形成一个认识，无法逃避改善项目的立项，即逃不出规则和流程，或者职责的圈子，觉悟高的员工会变化心态，一般员工会降低抵抗，也有利于工作开展，如果不形成流程和规则，会被员工各种抱怨，抵制，甚至给高层领导输入不准确的信息（抱怨质量部门），高层领导可能会误判，（质量部门）改善项目推进的工作可能会被领导批评。
三、体系（流程）的复杂程度
有的规模比较大的公司的流程很多，标准化程度很高，很多细节都有要求，看起来体系流程很复杂，给人的感觉是效率很低。有的规模较小的公司，流程或文件不多，给人的感觉是很灵活，很高效。两者孰优孰劣？能比较吗？
对于规模较大的公司，因为组织架构复杂，业务或活动复杂，如果没有标准化的规则或要求，容易内耗，甚至失控，风险可能是不可控的。表面看太多的流程或要求是繁文缛节，实际上比没有这些流程要求更有效率。对于大公司而言，没有明确的书面规定，什么事仅仅靠沟通和关系去开展工作，那内耗是难以想象的，所以效率要从全局和长远去看。如果大公司没有完善的流程制度，可能综合成本会更高。对于小公司而言，可能员工之间都很熟悉，靠关系的确很灵活也很高效，如果员工流动率不大，员工之间很熟悉，如果用大公司那样的繁文缛节可能反而会影响工作效率。
但是需要注意的是，小公司不是不需要流程，大公司也不是流程越多越好，不要走极端，要根据内外部环境需求去设置流程。尤其是公司内环境，比如公司文化氛围或部门间的配合程度，对工作开展影响很大，所以就算是在小公司，有的活动或业务也需要明文规定，要不然内耗会非常严重。内耗可能不仅仅是影响效率，还可能因为不作为或职责不清晰导致公司受到损失。
四、流程的作用
流程就是活动的路径和规则。从公司经营角度，流程是承接公司经营的，是达成公司经营目标所需的活动，所以流程的策划需要根据经营需求（隐含顾客需求）识别所需的业务活动。这个活动的运行路径是什么？规则是什么？如何职责分工或配合？
流程主要是规划路径，协调职能职责，降低组织或部门壁垒，确保顾客导向，确保增值，也是把最佳实践进行一定程度地固化。是组织或公司运行的规则，也是高效运营的保障。
如何通过体系流程确保输出的一致性或稳定性？如何最大程度地消除或降低体系和流程的变差？这也是流程的作用。
在流程策划时，体系部门负责什么？过程所有者负责什么？如何确保全局最优？如何识别和规避风险？
以上用ISO9000:2015的话来说就是：“组织中的过程通常是在可控条件下进行策划和执行，以增加其价值”，还有就是利用输入提供预期结果（满足顾客要求）。
五、体系部门的作用
体系或公司需要哪些流程？需要什么活动？这要考虑体系的目的或输入是什么！达成顾客需求的必要流程有哪些（包括顾客导向过程）？还需要哪些支持流程？设置哪些必要的管理流程？为什么要设置这些管理流程？所起的作用是什么？
体系部门要从全局角度去策划体系的范围，识别所需的流程或活动，界定流程的范围，设置流程之间的接口，规划或设计流程之间的相互作用，确保跨职能业务或活动的效率和有效性。还有就是要确保流程受控，识别和规避风险，设置体系和流程的“检查点”。
体系部门要确保体系的效率，就是要用最少的资源获得最大的效果，所以要考虑公司的成本和资源投入，达到目的但要考虑成本，这是基本常识。体系承接公司经营或运营，当然要考虑资源和成本投入。在第5版VDA6.1的引言中这样介绍：“质量管理在各部门之间起到枢纽作用……质量管理体系是每个企业既经济又目标明确地满足供货与服务质量要求的基本要求。”
体系不仅仅是体系文件，这是很狭隘的认知。体系文件只是体系达到预期目的的方式或手段，文件也是控制方式。在第5版VDA6.1的7-02条款中这样介绍质量管理体系：“质量管理体系（QM）由实施质量管理所需的组织架构、职责、程序、过程和资源组成。质量管理体系的核心任务之一就是作为预防措施在最大程度上减少风险”。
从VDA的定义中也可以看出，质量管理体系不仅仅是体系文件，而是实际的活动，还需要资源，还需要组织架构。程序或文件仅仅是体系运行的“规则”或控制方式，所以不要狭义地理解体系。
既然体系部门的职能是策划体系，而体系承接的是公司经营，那么体系部门的绩效就用公司的经营绩效指标来衡量。如果体系部门不承接公司经营指标，那么体系部门就会脱离群众，脱离实际工作，不会更好地为老板或公司服务，更不会为员工或群众服务，反而还可能会给公司和各部门带来不利影响。
为什么体系部门要承担公司经营目标？想一想啊，不管是从实际工作，还是从VDA的定义，体系是一个很广义的概念，包含的范围也很广泛，公司的各项活动都是按体系流程策划的要求开展，相当于体系部门是公司级的“总参谋”或“总指挥”，承接着老板的需求和顾客的需求，公司各部门都按体系部门策划的体系开展工作，能不承担公司的绩效指标吗？
当然了，体系部门既然承接了公司经营指标，也负责体系的策划，那就应该有相应的权限。但是，威信和尊重不仅仅是靠授权，如果老板授权了，但是没有利用好这个权限，那么也会被其他部门质疑和嫌弃。所以体系部门要有责任心，有专业能力，才能更好地履行公司赋予的职责和权力，达成公司的期望，营造一个对各部门都有利的氛围和环境。
如果职责不清晰，任务安排不合理，资格和资源不合适，能互相帮助吗？能很好地互相合作吗？如果体系流程让员工或部门之间内耗很多，能有利于形成利他精神吗？
一个或几个体系人员就可能影响一个公司，可能是大公司，也可能是小公司，即便是小公司也可能几十甚至几百员工，这么重要的岗位或职能当然要有责任心和专业能力。营造出一个团队合作的氛围，员工之间都有利他精神，这样的体系人员是不是为公司为社会做了很大的贡献？！不但为公司和社会创造了有形的价值，还提升的员工的道德和素质，大家一起共赢，这种无形的价值是无法用金钱来衡量的。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
六、过程所有者的作用
一个过程可能涉及多个环节或步骤，也涉及多个职能部门，谁对这个过程的整体绩效负责？那就是过程所有者！过程所有者要组织和协调所负责过程的各项活动。
不能说一个过程涉及多个部门，这个过程的绩效无法达成，可能和各个部门都有点关系，就找不到责任人了，没有整体负责的职责，这样的情况不利于组织协调，容易出现“等和靠”的习惯和氛围。绩效指标就是流程的动力，导向着过程所有者去发挥责任和价值。
如果是已经成熟的规则，那就是已经固化在程序文件中，过程所涉及的相关部门按照程序文件开展工作即可。有异常时才需要过程所有者去协调和解决，或者是在流程文件中已经明确了PDCA，已经明确了异常或风险的处置规则。
在策划流程时，要特别注意过程所有者的职能发挥，而且重点要从过程绩效达成和流程受控的角度去策划过程所有者的职责和任务。
体系部门将公司的经营目标分解或承接到各个过程，以使各个过程能承接公司的经营。过程所有者要站在整个流程的角度，在流程策划时提出达成过程绩效指标所需的步骤、方式、资源、需要的职能支持或服务等。
过程所有者如果故意提出过多的资源或者不合理的资源需求怎么办？或者是采用不合适的方式怎么办？有以下方式可以参考：
1、在过程绩效指标设置时，考虑流程效率的指标。比如对于营销过程来讲，营销费用占新增订单销售额的比例，或者是营销费用和新增订单利润的比例等，这样就能防止不合理的资源投入或浪费，也能充分发挥出员工的智慧和能力。如果不考虑成本，各个过程都达成了目标，公司的经营目标能达成吗？老板需要考虑成本吗？公司经营需要考虑成本吗？要从公司经营的全局去策划体系流程，不是局部地完成目标，而是要从全局角度策划局部的目标，所有的活动或流程都是承接公司经营，都是为了满足顾客需求。有了指标的约束，过程所有者就不会随便提出不合理的资源需求了。
2、在流程策划时，发挥体系部门的职能作用，站在公司经营角度识别不合理的资源需求。公司的经营目标肯定会涉及成本和效率，体系部门如果承担着公司经营目标，理应会为流程效率把关，也就是体系人员通过流程策划的相对最佳方式和资源投入等确保流程效率，进而确保体系效率。
3、在公司总体资源投入有限的情况下，各个流程之间的相互作用会限制某一流程的资源的过度需求。比如方式和能力影响资源投入，如果仅仅是局部优化，可能会影响其他流程的运行效率或有效性，所以能出识别出浪费。“以邻为壑”就会被其他流程抱怨，所以体系部门要注意流程之间的相互作用和接口关系，确保全局最优。
如果流程范围界定不合理，流程不具备可操作性，流程有漏洞，或者是流程内容有缺失，或者是该管的没有管，任务识别有遗漏等，这都是体系部门的责任。如果是在流程有效的情况下，也能达到效率目标，但还是有改善空间，或者是有更好的方式，这样的情况不属于体系的责任，但是体系人员最好尽量能确保相对的最佳实践或最佳方式。这就需要体系人员具备很强的专业能力，熟悉各个部门的业务，能“给专业的人员提出专业的建议或方案”。还有就是通过绩效指标分解，通过指标促进各部门采取更优的方式，防止各部门留有一定的改善空间，以轻松应对绩效考核。所以标杆对比也是一个很好的方式别用来识别更优的方式，以衡量方式方法和资源投入的合理性。
如果流程不受控，检查点设置不合理，这也是体系部门的责任。概括来讲，方向上的、原则上的、框架上的、相互作用的、全局的、职能分配和协调的、可操作性、有效性、效率等，都是体系的责任范围。
对于细节操作的合理性，主要是过程所有者的责任，尤其是技术上的和专业上的内容，更是过程所有者的责任。但是，体系部门对体系流程的有效性和效率负责，从宏观上来说，都是体系的责任。就像公司的问题，不管从细节上来说是哪个部门的责任，从整体上来说，都是总经理的责任。所以要想确保体系流程的有效性和效率，体系人员需要很高的资格或能力要求，即便是技术问题和细节问题也能识别出来，当体系人员具备这些能力时，才不会被各部门“欺骗”，各部门才会配合体系部门一起策划好体系流程。
对于流程活动识别不完整，该管的没有管等，属于体系部门和过程所有者的共同责任。站在业务部门角度，有时认为文件或要求是束缚，所以可能会隐瞒工作的内容或活动，导致流程步骤或内容不完整，容易因不受控而出问题。基于这种情况，体系人员除了靠专业能力外，还要熟悉业务，这样才能有效发挥体系部门的职能价值，如果别的部门欺骗或隐瞒问题都发现不了，怎么确保体系的有效性和效率？怎么策划体系流程？怎么得到业务部门的认可和尊重？
从广义上讲，体系流程体现的了任务和活动，也体现了方式、时间要求和所需资源，是定岗定编和岗位资格确定的基础，所以体系流程策划结合定岗定编，就能确保任务或活动识别的完整性。也就是说如果有的部门隐瞒任务或工作内容，只会得到更少的资源，因为资源是根据工作量和工作强度匹配的。组织架构、定岗定编、文化氛围等都是体系的一部分，如果体系策划时没考虑这些内容，体系能策划好吗？组织架构设置和定岗定编策划时，可以不考虑体系流程吗？体系的作用和内涵需要更多的人了解和共识，更需要体系人员或质量管理人员的努力，才能为中国质量振兴做出更大的贡献！
七、文件编制人员的能力资格
流程策划和分析是想策划出更合适的流程，需要丰富的业务经验，能把技术和管理层面的经验和好的想法沉淀或呈现在流程中，这样的流程才有价值。这样的流程承载着技术和管理的经验，所以流程文件的编制人员以管理者为最佳。流程策划和优化的过程中，也可借鉴标杆公司或同行的优秀经验，将外部经验合理地转化成适合自己公司的方法，少走弯路，少交学费，尤其是参考外部的先进理念，确保流程中的具体内容和方法是在正确的方向上出发，沉淀，并不断地持续改进。注意，参考不是照搬，适合自己公司的才是更好的。
文件编制和修改人员尽量固定，以确保文件质量，防止文件编制和修改的人员变动频繁，降低效率，尤其是因为不了解流程策划时的背景，导致文件修改后质量下降。
总之，流程文件编制的人员最起码要了解流程文件方面的基础知识，要了解体系流程的作用和内涵，以及基本的原则，还要具备所从事业务的经验和能力。
编制流程文件就是在设置流程运行的规则，不仅仅是“编文件”。规则制定后，很多员工都要按规则开展工作。如果规则不合理，会影响公司氛围，影响部门之间的合作，甚至影响员工的品格品行的培养。这么重要的事情当然需要具备一定的资格或能力。
八、管理过程的设置
管理过程是不增值的，如果管理过程设置不合理，不但增加管理费用，还可能会影响或降低体系的整体效率。比如设置了一个管理过程，就需要有相应的部门或岗位设置，既然有了这个部门或岗位，肯定要找点事情做，总不能白拿工资吧？最起码要刷一刷存在感，所以这样的管理过程可能就是为了做事而做事，可能做一些对公司和其他部门没有价值的工作，既增加公司的成本，又不起什么作用，还给各部门带来负担。不管是因为没必要设置这个管理过程，还是因为职能定位不清晰，没有发挥出应有的职能价值，总之，对于管理过程来讲，发挥不了有效的作用，就很可能发挥不利的作用。
为了达到公司经营目标和顾客需求，哪些活动是必须的？这些是核心或关键的过程。哪些过程是为了促进体系流程效率或绩效达成，这样的是管理过程，但不会对满足顾客需求有直接的影响，这是区分管理过程的关键点。如果不需要管理也能达成目标，还需要管理过程吗？所以管理是浪费。但就像精益生产所说的那样，浪费分为可消除的浪费和必须的浪费，比如运输和存储等，虽然不增值，但是为了满足顾客需求还是需要运输，这样的浪费就想办法减少或降低，比如减少运输距离，降低运输成本等。像运输这样的活动一样，有的管理过程从经营角度考虑也是必须的，比如经营会议（管理评审），适当地测量或检查公司的运行或经营情况也是必须的。
协调和促进绩效达成以及流程效率的管理过程，需要视公司的环境去设置。管理过程一般是组织、协调、资源分配、职责分配、监督、测量、解决、决策等，还是那句话，如果不管理也能达成绩效，为什么还设置管理过程？比如5S检查，如果是部门内部的5S检查，就是部门内的PDCA；如果是其他部门对车间进行5S检查，就是管理过程。想一想，不检查车间的5S，车间就做不好5S？为什么？原因是什么？是车间管理者不作为吗？先解决问题的原因，再考虑管理手段，如果过程或部门内部能解决的？为什么还要靠别的部门去检查？这不是浪费吗？同样的逻辑，一定需要分层审核吗？分层审核的目的是什么？难道不审核就不执行？为什么有的公司没有分层审核也没问题。
比如有的公司没有专门的升级管理过程，部门之间配合得也很好，异常或问题解决得也很及时。有的公司如果不把各种情况规定清楚，不把升级路线规定情况，那就影响任务的进展和效率。所以管理过程和公司的内环境关系很大，内耗越多，配合程度不好，才需要协调和管理，才需要更多的决策。如果流程策划时，考虑得比较严谨，是不需要设置很多管理过程的。有的公司虽然表面上没有设置很多管理过程，但是有很多管理活动，比如很多事情都需要找管理部门协调和决策，甚至需要找总经理去拍板和决策。其实流程如果持续完善，明确路径和风险或异常，那么就会减少应急的管理活动，也就是减少协调和内耗。
为了达成公司经营或顾客需求所必须的活动或流程，先识别出来，再识别必要的支持过程，然后再根据实际情况设置管理过程。这样的过程识别顺序能有助于减少不增值活动的设置。比如生产计划管理，没有这个部门或岗位可以吗？当然可以了。营销部门把订单直接传递给生产制造部门，制造部门难道就不会生产排程？虽然生产排程是必要的活动，如果是制造部门内部进行生产计划安排，那就是不属于管理过程，如果属于生管部门安排，那就是管理过程。如果数据和记录真实，投入和产出计算也可以由制造部门完成，也不需要设置相应的管理职能。
比如培训过程，如果由各个部门完成，就不需要设置相应的支持职能或管理职能，人员资格只是过程的一个要素，自行完成即可。有的过程是管理要求，不一定有相应的部门或岗位，是由各个部门或过程自行完成，这就是管理要求输入，是通用的管理要求，只不过是整合到一个管理文件中，也是管理过程，属于“自我管理”或“内部管理”，不是严格意义上的“管理过程”，这是比较特别的情况，规模小的公司可能会有这样的情况。
没有这个过程会直接影响顾客交付吗？没有这个过程会间接影响顾客交付吗？没有这个过程或活动短时间对顾客交付有影响吗？长时间没有这个过程会对顾客交付有影响吗？比如设备工装的维修和保养，也是必须的活动，属于支持过程。虽然审核这样的活动是体系标准的强制要求，但不会影响顾客交付。
管理的内容是什么？当然是管理具体的活动，有的公司就是一个APQP流程，或者是产品开发流程，管理的活动也融合到了这个流程中，这个流程的主要输出是什么？满足顾客要求，比如设计的产品，所以这样的流程定位是顾客导向过程和核心过程，但是融合了部分管理活动。比如车间的基层管理人员，管什么呢？管理一线员工按要求作业，确保员工作业满足生产计划或任务，管理的是具体活动，主要是监督和服务的职能，但是制造过程的这些内部管理作用的发挥，会融合到制造过程中。也就是说管理过程是从体系的全局角度去设置的，是否需要设置专门的管理过程？还是内部“管理”能满足需求？需要视实际情况而定。
有的公司可能会设置专门的项目管理过程，比如项目计划管理，项目问题的协调和解决等，越是规模较大的公司，可能活动越复杂，所以需要专门的管理过程和部门/岗位。
如果在策划体系流程时，能遵守“多快好省”的原则去策划，结合实际情况去策划，即便不了解这些理论和经验也能策划好体系流程。这些理论或经验主要是帮助“学院派”能理论结合实践，让理论主义和“本本主义”结合实践发挥作用，而不是被理论所束缚。但这样的说法并不是否定理论的作用，主要目的是引导理论结合实践。就像毛主席一样，没上过军校，也是非常优秀的军事家。因为毛主席是从实践到实践，用理论指导实践，根据实践去掌握和应用理论，不是照着课本去指挥，所以才能带领革命的队伍建立了新中国。毛主席不但没有被既有理论所束缚，还创造了理论，形成系统的思想，指导着中国的发展。
九、流程的范围
流程范围的界定要确保流程之间的范围合理或合适，有利于体系运行。防止县官不如现管，即有责无权，或有权无事。比如有的领导，级别看似很高，实际管辖范围很小；或者是级别很高，职能范围也不小，但实际没有几件事可管，就好像被“架空”一样。由此可以类比，要想达到流程目的，需要合理的界定流程范围，以及明确流程之间的支持/服务关系和接口关系，才能有利于达到流程预期的效果。就好像负责看管仓库的人员，负责仓库物品的保管，但是没有仓库的钥匙，物品出库这个任务不在管辖范围内，这样的职责和任务匹配吗？
如果一个过程的输入或目的要求了预期效果，但是主要的影响因素或活动未纳入到流程的管控范围，受制于别的流程或部门，这样的情况利于达成过程绩效吗？不但任务要纳入到流程中，而且职责或岗位可能也需要纳入到相应的主责部门中，所以绩效、职责、任务、组织架构等要素是相互作用的，要综合考虑，而流程和详细的组织架构是同步的，相辅相成的，应该是统筹策划的。
一个体系需要多少个流程？可以把这个问题转化为：满足顾客和相关方需求需要哪些活动或过程？满足公司经营需要做哪些事情？这些活动、过程、事情就是所需的流程。
除了识别的活动或过程外，流程数量还和过程范围的界定有关系。比如生产后的产品运输到仓库，这样的活动既可以划分到制造过程，也可以设置为产品入库过程，不管怎么划分，一定是和组织结构匹配或协调的，一定是效率最优的。用ISO9000:2015的术语来说就是：“两个或两个以上相互关联和相互作用的连续过程也可属于一个过程”。比如生产计划排程，有的公司把这个岗位或职责划分到制造部门，有的公司也会把这个岗位或职责划分到专门的生产管理部门，甚至成为一个管理过程，对生产计划的完成情况进行闭环管理。
如果是以项目管理为主线，虽然过程的定位依然是顾客导向和核心过程，但是产品开发和过程开发都可以整合到APQP流程中，这样的流程范围界定就使流程数量更少。如果把产品开发和过程开发分成两个流程，再加上项目管理这个管理过程，这样就是三个流程，由此可见过程的范围界定或划分会影响过程的数量。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
十、支持过程和接口关系
对于通用的支持过程，比如采购过程，需要服务于各个部门或过程，没必要每个过程都在自己的程序文件中说采购活动按“采购控制程序”进行。如果一个过程中有多个步骤都需采购物品，难道在每个步骤都说一下采购按照“采购控制程序”进行？多啰嗦啊！有的公司会在文件最后说：记录按照“记录控制程序”，采购按照“采购控制程序”，培训按照“培训控制程序”……有什么意义吗？对于这样通用的支持过程或管理过程，没必要采用这样的方式，因为公司一般就几个流程，每个流程的定位和作用大家都很清楚，谁不知道采购需要按“采购控制程序”进行？谁不知道记录要按“记录控制程序”进行控制？
比如在“采购控制程序”中的流程范围中已经明确了什么物品在什么情况下需要按“采购控制程序”实施，这就是无形的接口，如果需要采购物品，那就按照采购流程的要求填写“采购单”找采购部门服务即可。
既然对于通用的支持或管理过程，不需要在被支持和管理的过程文件中明确接口关系，那怎么相互作用啊？比如过程开发过程中有多个步骤需要采购物品，只要在相应的步骤中明确采购职责即可。谁去采购？这是具体的责任或任务，需要明确出来，这样才具备可操作性。在具体的步骤中需要规定谁负责填写“采购单”，在什么时机或周期内填写采购单，依据什么信息输入填写采购单，填写完后交给谁，这样就建立了接口关系，把采购单提交给采购部门后，采购部门就开始提供采购服务。
从上述描述可以看出，通过表单的填写就建立了过程之间的联系，这些表单也会在多个流程中提到，所以表单的设计有时可能需要考虑多个流程的需求或要求。
在采购流程中会规定采购的步骤，比如采购申请或采购单的要求等，这是通用要求。各部门按照采购要求进行采购申请即可。
有的支持过程只是支持一个过程，那就在被支持的过程中明确接口关系，更有利于理解过程的相互作用。明确接口关系可以清楚地知道在什么时机什么步骤发生支持作用或接口关系。
对于通用的管理过程也是相同的逻辑，比如纠正预防、问题解决等。
十一、体系文件的层次
程序文件、管理规定、指导书、手册等，哪些是二阶？哪些是三阶？其实所谓的一阶二阶三阶是指文件所处的层次。举个类似的例子，就像国家的架构一样，国家级、省部级、市级、县级……级别高低取决于所处的层次。公司中也是这样，比如总经理办公室，直接给总经理服务，办公室的管理者是总经理的下级，可能叫办公室主任；其他的部门也是给总经理服务，可能叫部长或经理，部门下面在设置科室，管理者叫科长；对于制造部门来讲，可能分为不同的车间，车间的管理者叫车间主任。总经理负责的是公司整体，是最高层的；总经办的主任和各部门的经理为总经理服务，分管各个领域的业务，属于第二层级的；各部门的科长和车间主任属于第三层次。虽然名称不同，但层次是相同的。有的集团会把一些职能在集团总部层次进行管理，比如采购职能，财务职能，质量职能等，各分公司也有采购、财务、质量，集团层面的职能部门和分公司的总经理是一个层次的，都是集团的下级组织或单位。
体系或系统是描述和承载公司经营的，是最高层次或第一层次，质量手册是描述体系的文件，所以质量手册是第一阶文件。公司经营有哪些活动？或者体系有哪些过程组成？组成体系的过程或活动属于第二层次，描述过程的程序文件为二阶文件。过程可能有分过程或步骤组成，描述分过程和具体作业的文件为三阶文件。
越上层的文件包含的范围越大，活动也越多。注意范围大和活动多不代表相应的文件就复杂，这是两回事。程序文件就一定比指导书字数多？不一定！因为“对活动的描述程度取决于活动的复杂程度、使用的方法以及从事活动的人员所必须的技能和培训的水平”。
在ISO/TR10013《质量管理体系文件指南》中说：“程序文件通常描述跨职能的活动，作业指导书则通常适用于某一职能内的活动”，“程序文件应当明确人员和（或）组织职能部门的职责和权限，以及它们在程序中所描述的过程和活动中的相互关系”。
程序文件是描述职能之间或部门之间的活动，作业指导书是描述某一职能内的活动。过程所有者负责一个过程的绩效，因为一个过程可能涉及多个职能，所以过程所有者或归口部门应起到跨职能协调作用。过程所有者是一个过程的管理者，项目经理是一个项目的管理者，质量管理部门是整个质量体系的管理者，都是起到跨职能协调作用。
在ISO9000:2015中过程或流程是怎么定义的？“过程是利用输入提供预期结果的相互关联或相互作用的一组活动。程序是为进行某项活动或过程所规定的途径。程序可以形成文件，也可以不形成文件。”所以体系的下层是流程，手册的下层是程序。
只要是大家认可的规则，即便不是书面的，也是“有效”的规则，如果有人不遵守，也会受到大家的“谴责”。尤其对于小公司来讲，有些事情都有既定的规则或习惯，也是有效的“约束”或管理方式。大公司因为规模较大，什么事情如果仅仅靠员工素质和非书面的规则是无法确保有效性和效率的，所以大公司一般会把“规则”或要求形成文件。对于标准认证或顾客要求的必须要形成文件的活动，那就按标准要求和顾客要求编制文件，对于非强制要求的情况，就按公司的实际情况来策划和编制文件。
比如ISO/TR10013《质量管理体系文件指南》中这样说到：“对没有作业指导书就会产生不利影响的所有活动，应当制定并保持作业指导书对其实施进行描述。……作业指导书的结构、格式、详略程度应当适合组织中人员使用的需求，并取决于活动的复杂程度、使用的方法、实施的培训以及人员的技能和资格”。
没有指导书，但不会产生不利影响，那就可以没有指导书。这是原则，但要灵活应用。比如IATF16949中要求有作业指导书，那就按照标准要求编制指导书。公司运营有很多活动，对于现场类的或对质量有直接影响或明显影响的活动，肯定是需要指导书的；对于非生产（广义）类的活动，就需要视实际情况去考虑是否要编制指导书了。如果没有文件要求，就会产生不利影响，那就需要将要求或程序明确到文件中。
对于文件名称不用太纠结，比如人事手册，或XX业务手册，虽然叫手册，也是二阶的层次。如果是二阶流程，叫管理规定也是二阶层次。但是如果可以，尽量文件名称和文件层次有一定的规则。
十二、程序文件中的活动如何描述
ISO/TR10013《质量管理体系文件指南》中对程序文件有基本的原则性指导。请参考以下内容：
按照以上内容进行活动的描述，文件才有可操作性，以上内容和“乌龟图”是不是很像？所以流程中的每一个步骤也需要按“乌龟图”进行分析。
十三、上级管理者是否可以代替下级（管理者）进行审批？
一般人可能会认为级别高的管理者就能代替下属进行工作上的审批签字，比如科长请假了，有个表格或文件需要科长审核，部长是否可以代替科长审核签字？不一定！要考虑审批的作用的预期目的，进而考虑上级领导的资格。举个例子，有的审核需要科长进行技术分析或技术把关，也就是在业务或技术层面进行审核，如果部长不懂技术或技术能力达不到审核的需求，那么部长也不能代替科长签字。所以在流程设置时要明确各个层次的审批的作用和目的，根据审批的目的去设置合适的管理层级，不是审批层级越高越好。
比如有的公司的物品出门证需要审批到总经理，总经理既也不能检查物品，也不容易了解真实的原因，这样的审批规则是不是值得思考？公司的物品都分属各部门管理，可能也有相应的保管人，所以物品的出门证理论上不需要用总经理批准。对于从公司实际情况考虑，需要总经理批准的，也可以明确规则或物品类别，不能说什么物品带出公司都需要总经理批准。有水平的总经理在签字时可能会问下属，为什么找总经理签字？可能下属也答不上来，说就是这样规定的。谁规定的？行政制度？所以体系人员策划体系和设置规则，都能“指挥”总经理，是不是很有权限？
比如不合格品管理，所有不合格报废都需要签到总经理，中间可能还需要副总审核。总经理既不会实际确认不合格的种类和数量，也不容易了解不合格的原因，仅仅是为了签字和签字，有什么作用？对于批量报废，或者超出一定数量的报废或不合格，属于异常情况，让总经理签字是有作用的。
如果在流程策划时，在各个表单或活动中明确各层级管理者的作用，就能防止上级随便代理下级签字。除了上级不能随便代理下级签字外，反过来说有的活动反而是下级代替上级更合适。总之，要从职责作用的角度设置代理人，不仅仅是按照管理级别去代理。
十四、组织架构变化和体系流程更改的不同步问题
组织架构变化的本质是（职能）职责和岗位（资源）调整，而职责调整的基础和依据是工作和任务。不管是工作和任务，还是负责工作和任务的职责，这些都是流程的范围，因为具体工作是需要落地执行的，而这就是体系流程的作用。所以如果仅仅是策划组织架构的调整，没有考虑体系流程更改，接下来的工作怎么开展？
有的公司大张旗鼓地进行组织变革，但仅仅是从组织架构层面进行变革，没有考虑充分考虑职能定位，以及职能之间或过程之间的相互作用，也没有考虑职责和资源的匹配，结果组织架构调整了之后，再去修改体系流程文件。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
过程的策划或活动的策划，要从内环境、职能职责、任务、组织架构、资源、方式等同时去考虑，不是组织架构调整后再去修改体系文件。