文 | 方智群 原创 作者很辛苦，路过点个赞！
本期我们来探讨流程的四个“边界”：
1） 活动边界（需要干的）；
2） 责任边界（要我干的）；
3） 能力边界（我能干的）；
4） 意识边界（我想干的）。
流程图，想必大家知道，通常表达为：“□→□”，即从一个活动框指向另一个活动框，形成一系列的链路过程。
很多人问，为何见过大多数流程图的活动表达为方框？而不是圆形？
在字源学里，“方”代表“边界”，“方”字形，乃一男子作小解状，在原始社会，族群以撒尿来宣誓边界，此地是我地，彼地是你地，故流程图里的活动方框“□”，实际上表达的是一种“活动边界”。
在创立公众号之初，我想了很多名字，最终选择了『流程方成事』。
1）谐音梗是其一，『方成事』谐音『方程式』，为了好记，做流程，实际是代数解方程；
2）PROCESS CAN LEAD TO WIN（流程致胜）是其二，流程是行“事”艺术，无流程，不成事，想传达这样一个概念；
3）敝性方，鞭策自己在流程领域要有一番作为，此为三；
4）最重要的，“□”（方），是流程构图的基础元素，不论是PSA概要分析九宫格，SWIMLANE跨角色泳道图，还是BPA过程管制表，都用到了“□”（方）。
“活动边界”，通俗理解就是“要干的事”。
其中又有两层含义：
其一，是干什么，组织要成功，流程就要理清楚，组织实现成功的“路数”，需要干哪些事？第一步干什么？第二步干什么？这些都要理清楚，只有理清楚，才能干明白；
其二，这些事干的基准是什么？事情干到什么程度才可以往下放行？要讲出来，让大家知道。
当你理清楚组织业务流程的“活动边界”（需要干的）后，就要把“角色”带入到“活动边界”中去，分配下这件事谁干？那件事谁干？谁先干？谁接着谁往下干？就像一个方框进入到另外一个方框。
“□”与“□”之间为什么能够连接起来？
是因为这里面有一条“隐线”，我称之为“责任链”，亦或是“责任纽带”。
“活动”是“珠”，“责任纽带”是“线”，流程没有“责任链”，所有“活动”就会离散，无所指向，变成“盲动”，乱哄哄，你方唱罢我登场，到头来终是竹篮打水一场空。
很多组织，看似大家都在努力干活，实际上并不清楚要干什么活，哪些要干，哪些可以不干，不清楚，多数人见有活就干，是为了避免自己被认为很闲，所以浑水摸鱼，所以忙于救火，大家都不清楚为哪条流程干，以及干完以后最终去实现什么价值。
“责任边界”（要我干的）就是让处于流程链上的每个角色都清楚自己该干什么，要我干嘛？这样流程活动才能一个推一个地往前增值运转。
再看回“活动”与“活动”之间的交界处，存在一个空白地带，这个空白地带其实是风险敞口，问题往往发生于此。
所以，我们明确了“活动边界”（需要干的），而未明确“责任边界”（要我干/好的），就会发现事情都干了，却都没干好的尴尬局面，你要追责吧，好像大家都有责任，但又好像大家都没责任，责任在于流程接口设计时，责任边界就没有界定清楚。
通常在责任边界设计时，会出现三种情况：分离，交叉，吻合。
1）分离：三不管，责任不到，责任真空，互相推诿；
2）交叉：重复管，责任打架，责任分化，互相指责；
3）吻合：协同管，承上启下，像接力赛，共通默契。
所以，只有“责任边界”＞“活动边界”，才能去消除“活动边界”与“活动边界”之间空白地带的风险敞口。
因为很对流程设计，除了“活动边界”明确定义要干的之外，“活动”与“活动”之间的接口部分，还存在许多无法完全穷举的沟通、协调事项，而往往是这些沟通、协调的隐含事项，影响了流程整体的价值输出和成败。
这些事项，因为是隐含事项，所以无法在流程的活动（要干）清单里面被成文定义，这个时候就需要用“责任边界”去覆盖“活动”与“活动”之间的空白地带，避免在空白地带掉链子。
我们不妨把流程看作是一部组织价值输出的机器。
“责任链”是流程机器的传动链。
“责任”是传动部件（像齿轮），首先，要咬合良好，一环扣一环，才能正常运转，递送能量；
其次，齿轮会磨损，责任会随着工作热情的退却或工作量的变化，或随着“权-责-利”的不对等失衡，而逐渐弱化（延伸出来讲：责任边界≈权力边界≈利益边界，“≈”就是对等，相应的责任配套以相应的利益，并授之以相应的权力），所以，针对责任齿轮要进行预防性维护、检修，定期调试、校准（定期对“权-责-利”进行盘点、校准）、润滑保养，否则，责任链断裂会造成流程机器的不运转，或部分活动节点（齿轮）的空运转。
除此，针对一个萝卜一个坑的岗位，组织应该启动各角色的“能力备件”机制。
什么是角色的“能力备件”？
能力备件，就是流程责任链上的各角色，要扩充其能力边界，使自己的能力边界＞责任边界。
我们不能让一个齿轮因责任故障，而造成整部流程机器停止运转，我们要让流程链条的上下游角色，通过预见性能力储备，彼此了解彼此的业务，或者部门内部角色可以梯队后补。当张三的责任“阵亡”了，李四马上可以“顶岗”到位，而不至于使组织流程运作，陷入瘫痪或空运转状态，或者因某人的离开造成流程不可恢复的效率震荡。
责任越大并不必然能力越大，要循序渐进，一口吃不成胖子。
当一个人能力还不足以支撑责任时，不要贸然地让他临危受命，扶大厦之将倾，大厦没倾，他自己先倾了，责任＞能力（或远大于，或有责无能），稻草垛压死瘦骆驼，这样对组织和个人来说都是一种伤害。
能力越大责任应当越大（注意，我讲的是应当，说明是一种价值判断，而不是事实判断）。
如果不是，说明你的组织存在人才闲置，人才闲置是一种浪费，他有能力，你不让他去抗责任指标，就无法进行“能力变现”，对人才来说是一种“埋没”。
被“埋没”的人才，最终只有两条路可走：一则，继续被“埋没”，安于现状，使得自己变得越来越不思进取，变得平庸无能；二则，另谋高就，选择离开，组织最终损失。
所以，能力边界＞责任边界，组织应该让每个人在责任履行到位之外，去扩充第二能力，流程运作除“责任齿轮”外，应该有“跨角色能力备件”。
最后讲“意识边界”，意识边界＞能力边界，唯如此，能力边界扩充才成为可能。
什么是“意识边界”？
通俗讲，就是说：天下事，在多大范围内被我认为是我的事。
能力越大，意识不一定越大，而意识越大逐渐的能力也会随之越大。
能力强，不一定意识强，“能干”的，不一定“想干”，“想干”的，通过不断地去“干”，可能最终会变得“能干”。
“把一切事，都看成是个体可以努力去作为之事”，是一个人开始进入做事思考的前提，无意识“此事该我做”，甚至意识了“此事该我做，也不做”，则对其能力进行培养，对其授权授责，也是无用。
有些时候“责任”划定的越清晰，反而把“能力”禁锢在“责任”划定的边界内，甚至“意识”也成了“囚徒”。
组织在发展，那些一直保持着“意识边界=能力边界=责任边界”的人，最终一定会因落后被淘汰。
综上述，应该是：
意识边界（我想干的）＞能力边界（我能干的）＞责任边界（要我干的）＞活动边界（需要干的）
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1）意识边界：企业文化可以努力；
2）能力边界：人才发展可以努力；
3）责任边界：组织设计可以努力；
4）活动边界：流程设计可以努力。
要打造优秀乃至卓越组织，多领域专家一定要多科会诊，联合手术，共同参与到组织的适应性变革当中来。