【Day484-1-125】【阅读教练第二天·卡片阅读法·释放潜能2~3章】

本文卡片全部来自于《释放潜能:平台型组织的进化路线图》

我见:

流程再造并没有改变什么……本质上还是以领导为中心……(但是有悖论)高层领导不可能直接推动……中层推动“去中层化”(不可能)……最终受到抵制。除非“一把手”亲自上阵……要面对中层,并维护这些中层的高层……也只有任正非、张瑞敏这样的企业家……对抗整个金字塔组织的势力。

——第二章:“流程再造”为何折戟·流程再造无法跨越金字塔组织

我思:

与我所面对的过于贴切以致于有点生理不适。老板亲自下场,人事变动中炒掉的并不是一直毫无建树的总裁和总裁助理,而是产品部、市场部、开发部的总监;尽管老板自身是非常清楚问题并非出现在这些人身上,甚至亲自约谈这些总监表示自己的难处……此时,整个公司的担子又回到了老板身上。若假设老板自身能够清晰地认知到真正的弊病所在,否则最终只是发生骨干人才流失,而没有任何实际有益的效果。

我见:

即使强如任正非的一把手有了盯死流程的决心,也可能忽略了最关键的东西,就是他们只关注业务流程的再造,对于管理流程的再造无动于衷(也可能因为管理层的力量太过强大),仅仅是开明的“一把手”的自我觉醒来敲打出管理上的开放姿态。钱皮在其续篇《再造管理》中提到,再造总是无法对管理形成冲击。……领导的压力不可能无处不在,流程再造就变成了“来得快,也去得快”。

——第二章:“流程再造”为何折戟·流程再造无法跨越金字塔组织

我思:

原以为老板真的能以一己之力改变整个企业环境,结果强如任正非,也仅仅是起到了敲打的作用。毕竟,流程再造的本身依然没有逃脱金字塔组织的桎梏,如原文所讲:“当互联网时代变化不定的用户需求如风一样吹来时,(沙土上建立的)大厦就可能迅速倒塌”

更可怕的是,如果自家的老板(或是自己本人)本身并无意识到互联网带来的海量变化,那么甚至连大厦都建不起来,企业的发展如稚嫩孩童在海边玩泥沙,毫无前景可言,除了挖坑、埋人,就是堆土渣。

我见:

KPI管理是要激励员工的主观努力程度,但绩效却是主观努力程度和客观环境共同的结果。我观察到的大多情况是,面对一个十分努力但绩效不佳的员工,很少有上级能痛下杀手。

——第3章:KPI管理为何成了鸡肋·失效的考核“神器”

我思:

从KPI的其他方面来考虑,我看不出为什么一个数据清晰的KPI环境(如销售型岗位)无法考核出员工的实际工作效益。我一直认为,KPI如果无法起到效果,无非是两个原因:绩效量化有问题,以及“员工自评”的可控度太大——也就是上级无法细致进行管理,某种程度上也和量化问题有关。

但与此同时,我自己就是一个“十分努力但绩效不佳的员工”——因为我所做的工作很多时候无法直接促成我的KPI,而是可能促成其他人的KPI——此时管理者也会陷入两难:这个员工的工作能为其他人的KPI服务,但他自己的KPI却无法完成……这还算是比较好说的,毕竟大环境KPI提升。假设这位员工同样甚至比我还要努力,但他的工作也客观上无法为其他人带来较好的连带效应的话,管理者按KPI未达成来处分他,真的合理吗?

甚至,存在“过度追求KPI本身,也会伤害到用户本身的积极性,而员工因此得到晋升后,却可以忽视这种做法带来的不良后果”的情况。现在回想起来,当初我的离职也是有KPI的一份“功劳”。

我见:

KPI管理最大的问题是,其并不是一个精准的考核体系,必须依赖于领导力的支撑(后面会谈领导力),而一旦将KPI管理的成功与否押注于领导力,又会形成新的官僚。最后,KPI成了官僚的遮羞布,科学管理的“外衣”之下实际上是无穷的人治。

——第3章:KPI管理为何成了鸡肋·KPI造就新官僚

我思:

深受KPI所害的我看到这一小节只有不断苦笑和最终的一声叹息。回想起当初那位对我亦师亦友的产品总监教导我们每日为自己写日报,目的不在于向老板邀功和增加自己的工资,而在于明确自己到底有没有把定下的目标一一完成,并记录完成的方法,和无法完成的原因。就这些内容本身,已经是最能激励我们自己去做事的因素了。当我们在待办事项上打“√”,并像炫耀一样写下自己的“光荣事迹”的时候,那感觉比加了工资还开心。

但与此同时,这种开心又与KPI本身产生了冲突。毕竟,写日报是对自己的认可,而加工资代表的是别人的认可。在对自己的认可程度高的情况下,别人却毫无意识,这其中的矛盾以及所带来的情绪不言而喻。

感觉其实员工要的东西并不多。只是,体量小的公司自然可以通过领导者逐个查看日报来管理,而在大公司,这几乎是无法实现的。除非能有强大的“人工智能”协助管理吧。

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