项目管理的坏味道

《PMBOK®指南》对项目经理的定义：项目经理是由项目执行组织委派，领导项目团队去实现项目目标并促使项目为组织创造价值的人。而早在2014年年底，PMI就发布了“项目管理能力三角形”。《PMBOK®指南》第六版特别引入了这个项目经理的“能力三角形”，其三条边分别为项目管理技术、领导力、战略与商业分析能力。这要求项目经理不仅要具备项目管理知识和技术的硬实力，还要具备团队领袖的领导力，以及高层次的战略管理和商业分析能力。这是一个由低到高的能力进阶， 更匹配了项目经理的职业发展路径。

《项目管理评论》有一篇文章谈到，具备项目管理知识和技术让项目经理“会干”；能够用项目化的流程和思维指导工作，具备良好的领导力让项目经理能够多方面整合资源，引领团队，这是“巧干”；而具备了战略管理和商业分析能力是让项目经理能够从组织层面去理解项目，知道“为什么干”。那么如何做好项目经理？做项目管理的坏味道有哪些？我们在这里做个总结，希望大家能引以为戒，也欢迎大家补充：

1、不主动思考，缺乏Owner意识

作为项目的Owner，一定要主动思考如何保证项目取得成功的方法和途径，如果项目经理的工作整天只靠被人报问题然后跟踪问题解决，是无法保证项目成功的，团队成员一定也会觉得项目经理不作为，团队就无法拧成一股绳做大事。那么主动思考有哪些切入点呢？在这里我简单总结了几点供大家参考：

在实际的工作中，我发现工作做得出色的，都是有Owner意识的那些人，真正把工作当作自己的事业，一定能干好。

 

2、不主动沟通

项目经理的主要工作就是沟通，一切工作的基础就是沟通，通过沟通来传达项目要求、认同项目价值、构建统一战线、求助问题解决等。项目中几乎所有暴露出的问题，都可以认为是沟通未做到位导致。关于如何沟通，我们会有专门的章节进行讨论（沟通管理）。作为项目经理，一定不能害怕沟通，不能主观的认为别人可能会拒绝自己就不去沟通，只要大家都是为了实现共赢，沟通一定会有结果。

不单PM，所有的工作，都应该主动去发起沟通。在我本人实际工作中，经常发现有很多人，在底下做了很多工作，也不主动沟通主动展现出来，最后还抱怨别人不知道，我觉得这个和别人一点关系都没有，基本上可以认为是自己的原因；大家也不用那么清高，说我不在意别人怎么看，不在意的话就不要抱怨别人不知道你做的工作和付出的努力。

还有一点需要注意，就是我们在项目的任何事项，沟通时一定要把利益人识别全，否则一定会有人在某个时机跳出来反对你，给项目掣肘。

3、不发项目状态报告

项目状态报告是管理项目干系人、项目成员间沟通的一个重要载体和方法，也是自己对项目状态的一个思考和梳理过程。一个好的项目状态报告通常是按周发（紧急情况下可按照日），内容包括但不限于以下内容：项目风险和TOP问题、项目整体进展、项目里程碑、项目甘特图、项目下步计划等。在这里我们也给一个模板供大家参考，总之就是：项目状态报告要让别人一眼看到项目整体状态，如果别人看完报告还要单独再问你，那肯定是报告没有达到预期目的。

XXXX项目状态报告
项目风险& 问题求助
项目整体进展
项目里程碑
本周重点工作
........

 

4、不搞团建

团队建设旨在帮助团队成员之间更加高效的协同工作。团队成员之间需要增强彼此的了解，增进彼此间的友谊，这样的话项目团队成员之间才能合作顺畅。如果长时间不搞团建，则团队士气容易低落。在这里简单给大家推荐几种团建的方法，实际中如何操作，项目经理可因地制宜：

5、不开项目例会

通常情况下，项目例会可以是每周召开一次，平时大家都各自忙各自的工作，每周至少要有一次大家对齐工作进度的契机，项目例会是一个很好的机会。如果不召开项目例会单靠项目报告，是无法做好工作对齐，更不用提项目取得成功。如果项目事情或者问题比较多，可以按照每日频度固定地点固定时间召开工作会议。

【案例】

皮姆负责一个重点项目的交付，没有安排相关工作例会，所有问题都是通过不停的拉会对齐：

皮姆：“王工，这个问题已经好几天了，现在怎么还没解决？”

王工：“皮姆，这个问题我们定位了，怀疑是李工模块的问题，已经让他看了，不知道他现在什么进展，你拉他上一下会问一下。”

皮姆把李工拉到了会上：“李工，王工说这个问题在你这边，现在什么进展了？”

李工：“这个问题我初步看了下，怀疑和刘工那边的配置有关，你拉下他对齐下。”

.....

大家可以感受下，如果皮姆一整天的工作都是这个状态，那么工作是何等的低效，此时可以感受到召开项目例会的重要性，所有相关人员都要准时与会，有信息直接会上对齐，效率将会大大提升。除了对齐工作，还可以传达一下项目的日常信息和要求。

另外，会议效率也是项目经理需要重点关注的，项目经理的会议，一定是一个高效会议的典范，那么如何提升会议效率呢？在这里我们也简单做个梳理：

1) 识别并确定与会人员

可以分为常委和扩展人员，常委为项目核心成员，需要固定与会，分别代表项目各领域。扩展人员为每期例会识别需要分段与会的人员，和议题强相关需要单独出席。

2) 确定议题

议题可分为固定议题和申报议题。固定议题为每期例会需要固定审视，可以是上次会议遗留问题审视、项目风险、各领域开发进展等；申报议题可开放给全项目团队，因为每个领域可能会随着开发的深入，会不定期的有些事务需要求助到项目组，因此申报议题可以给团队成员提供一种求助途径。

3) 确定会议时间

会议时间通常需要固定，比如固定每周五下午14:00-16:00等，需要与会人员预留时间，为保证会议达到良好效果，需要保证出勤率（一个好的办法是制定出席例会的制度，比如缺勤进行罚款等等）。

4) 控制议题时长

例会通常有多个议题，如果每个议题不做好时间控制，则会议范围会无限蔓延，也会造成会议拖堂。

5) 指定遗留问题负责人

审视项目状态时，通常会有一些遗留任务，需要指定单个负责人，并确认好闭环时间。

6、项目需求蔓延

硬件项目还好说，需求一般都比较固定，但是对于软件项目来讲，项目需求蔓延，是项目垮掉的一个重要因素，通常来讲，项目的范围在制定项目章程时就已经确定，后续不能无休止的满足甲方的条件来更改需求。关于需求的管控，需要在立项时就和甲方提前确定好规则。如果一定要在后期有需求添加或者变更导致项目交付有延期风险，那么就主动要裁剪掉一些其他需求。关于项目需求把控，通常由以下方法：

1)确定需求变更或者添加流程，通过权威流程来做需求变更，单靠一两个人就来说增加需求是没有人认可的。

2)如果在工期一定的情况下，方案或者需求的变更，同步需要做项目全需求的排序，以裁剪掉部分其他需求

3)如果工期接受延期，可以通过预算增加等方式来开发新的需求。

7、项目需求长时间不确定

因为项目的周期是固定的，如果项目需求长时间不确定，那么研发就无法投入，需求确定的越晚，留给研发的时间就越短，整个团队就会充满抱怨，影响团队士气。

8、小风险拖成大风险

对于项目交付过程中识别出的小风险，切记不可大意，如果不及时解决，后边可能会拖成大风险，甚至直接导致项目失败。

案例：

皮姆现在负责一个项目，项目中有一个不是特别重要的功能A的交付，因为各种原因，研发一直在延期，皮姆觉得这个是一个非关键路径上的功能，就没太过多关注。但是随着项目的深入，在一个项目的关键节点中，有其他模块间接依赖了功能A模块，但是功能A由于延期还没有交付，因此一连串的风险相继爆发，项目几乎处于失控状态。

在这个案例中，我们可以看到，一个不起眼的功能也可能会导致项目失败，所以只要是延期、风险事件，哪怕再小，也要重视。

9、不制定项目运作规范

国家的秩序正常，离不开法律的约束，同样项目要想运作顺畅，项目运作规范不可或缺，项目鼓励和反对的动作都要明确，运作规范是项目经理在项目执行过程中赏罚的重要依据，并且需要在项目开工会上跟各个核心角色阐明，项目经理要保证项目运行过程中的所有动作都有理有据。

10、不召开项目开工会

项目开工会，也是动员会，是和项目团队成员同步项目目标、项目愿景、项目里程碑节点、项目运作规范等信息的契机，正规点的开工会还需要签署军令状，压力传递到具体工作承接方。如果不召开项目开工动员会，那么后续的项目运作可能就不会那么丝滑。需要注意的一点是，在开工会一定要想办法把本部门最大领导或者合作团队的大领导都邀请到并出席，以增加项目的影响力，便于项目经理在后续交付中操作项目管理过程活动

11、不设置阶段性目标

设置阶段性目标，是项目进度管理的重要手段，我们可以把项目交付的最终目标，拆解为每周、每月的小目标，让大家目标感明确，牵引大家按照项目计划达成项目目标。一个专业的工具叫“目标多杈树分解法”，有兴趣的可以了解下；有一篇文章推荐给大家阅读，可以结合自身实际，来分解大目标为小目标，挑战不可能。

12、不坚持原则

制定了项目运作规范，就要尽可能的按照规章办事，在团队之间一定要寻求平衡点，让团队成员感受到项目经理的公平性；对于一些关键的落实项，不能毫无原则的让步，松紧结合。

【案例】

某项目有3个团队在联合交付，皮姆作为项目经理，在组织团队合作。团队A的成员小王在项目过程中触碰了质量红线，理应记黑事件处理，但是此时团队A负责人找到皮姆说：“皮姆，这次小王也是首次犯错，成员还处于成长期，给兄弟个机会，这次看是不是就不惩罚了？”皮姆碍于面子，同意不再记黑事件。不久之后，团队B成员也触碰了项目红线，相同的事情又发生了，团队B的负责人也找皮姆不让记项目黑事件进行惩罚。更严重的是，团队A的成员又再次触碰了质量红线。皮姆此时把自己陷入了纠结：如果给团队B成员记录黑事件，那么势必团队B的负责人会拿团队A没记录黑事件来说事，如果不记录，项目质量就没人重视，项目的规范存在的权威性就大打折扣。

在这个案例中，我们看到正是因为皮姆没有一开始坚持原则，结果把自己置身于尴尬的境地。所以在项目交付过程中，项目经理一定要坚守原则，在项目经理的路上也会越走越顺畅。

13、不关注质量

不关注质量的项目，最终交付的成果就是“豆腐渣工程”；那么如何来保证质量，做好质量管理呢？我们可以通过代码检视、静态扫描、测试覆盖、案例总结与共享、质量回溯等手段，多维度下手来做好质量保证。这些质量保证措施，每个公司都有固定的流程，项目经理要在过程中重点关注。关于项目质量的方法论，在这里我们也不占用较大的篇幅做过多的介绍，在PMBOK一书中有详细的说明，大家可以参考阅读。

14、执行力不强

我觉得所谓的狼性，更多是体现在执行力上，愿望再美好，无法落地实施并闭环永远都是缥缈的东西。认定目标，想方设法去实现，做事情不怕慢就怕停，拖拖拉拉拖泥带水永远做不成事。

15、团队工作语言不统一

团队工作语言统一，包括但不限于日报、周报、攻关进展等格式统一，会议纪要格式统一，日常交流表达语言统一（比如中文、英文）等等，目的只有一个，就是方便大家交流，避免产生歧义和误解。

16、项目信息流通不畅

项目的信息一定要在团队流通起来，比如里程碑变更、需求变更、风险等一定传达到位，比如需求有变更，开发却不知道有变更，那到最后的交付成果大家可想而知会是什么样？

17、缺乏项目知识管理

对于项目交付过程中的常见问题、各种模板、公共信息，需要有一个统一的出口，通常是wiki，这样便于提升团队工作效率，否则PM可能就像客服一样，回答各种咨询，时间会被消耗在一些低价值的问题上。

18、项目过程资产不基线归档

项目的设计文档、PRD、需求说明书等关键资产输出，如果不基线化，那么在团队内部大家获取到的版本可能五花八门，抱怨也会随之而起。通常管理项目过程资产的方式有很多，包括但不限于SVN、github等。

19、不管理领导预期

项目管理，包含的最重要的两个方面就是管事、管人，管人包括向上管理和向下管理，向上管理就是要管领导预期，让领导层随时了解项目的风险、进度、决策点，防止领导对项目认识有误区从而误伤了项目经理；比如一个比较难的大项目，要让领导认识到实操上的困难，这样即使项目最终结果不是太完美，也有周转的余地。

20、不关注团队成员的个人成长

无论什么情况下，请相信，每个人都是积极向上、追求进步的，我们在做好项目交付的同时，一定要让团队的每个成员能感受到自己在项目交付过程中的成长，只要能成长，团队就是有吸引力的团队，要尽量给每个人创造成长机会。如果大家注意观察的话，在团队中离开的成员，基本上都是觉得自己无法继续成长才离开的。一句话，要打造一个学习型的团队、有温度的团队。

21、不帮团队成员解决问题

一定要珍惜别人向你求助的机会，可以利用被求助的机会，来树立个人的影响力，不要把别人的求助看成麻烦。

22、不关注团队效率提升

什么样的团队才是效率高的团队？我们来简单的呈现个事实：SpaceX员工总人数6000多人，中国的航天产业中，中国航天科技集团员工总数17.3万人、中国航天科工集团14.6万人，经过对比，哪个团队效率更高大家可能很容易看出来。在项目的交付过程中，发现效率低的地方，一定要提出来，靠集体的智慧一定可以有办法来解决和提升，减少内耗，用最少的时间做最有意义的事。

23、沟通不真诚，耍滑头

相信大家每个人都喜欢和诚实的、有契约精神的人合作，如果耍小聪明，直接就破坏了合作的基础，被人厌恶，除了给人留下说这个人比较滑头的印象外，能给自己留下什么？

24、合作团队间边界不划分清晰

团队内部的分工还好说，通俗的讲，大家都是兄弟，谁多干点少干点可能不会太过于较真，但是对于团队间合作，那么就要把责任的边界划分清楚，否则最后交付一定会出现扯皮现象，徒增烦恼。

25、不设定需求验收规格

如果要交付的功能需求不设置验收规格，那么功能交付就没有可测试性，可能的结果就是交成什么样就什么样，如果有问题，交付负责人可能会扯皮说我是按照需求来交付的，又没有说交付到什么程度。这个时候大家也无力反驳。

26、周边合作团队诉求响应不及时

每个人或者每个团队都不是孤立的存在，要想获得成功，一定要有大家的帮助，互相扶持。所以对于周边合作团队的诉求，无论能不能满足或者解决，一定要尽快响应，以让对方感受到我们对对方的重视。如果不及时响应，长时间后自身的口碑就会下降，甚至可能会出现不可挽回的局面。

27、事情不及时闭环

人与人之间的差距，在于自己的事情能否及时闭环，对于能把事情及时闭环的人，给人的直接印象就是：这人靠谱。从而增加了自己的软实力，个人影响就会越来越大，事情也会越来越顺。

28、不会借力

单个人或者单个团队的力量是有限的，在一个项目中，要想方设法和对自己项目有利的团队或者个人搭上关系，有些本项目无法直接出头或者求助解决的问题，可以通过合作团队或者个人的关系去推动解决；即使在团队内部，核心成员之间也有相互制衡的关系存在，如果项目经理想落地一些有阻力的工作时，可以借助于对项目支持态度的相关方一起去推进。

29、同一个工作，指定多个责任人

同一个工作，指定多个责任人，相当于没有责任人，这个事人的本性使然。大家一定会发现，指定多个负责人的工作，一定是闭环不彻底的那项。

30、赏罚不明

赏罚分明，是树立威信的一个重要方式，一个团队要想像军队一样纪律严明，必须要有一个权威的统帅和奖罚分明的规章制度。所以赏罚分明，是提升团队战斗力的关键手段。

31、缺乏激励（正向和负向）

团队成员在工作中，表现的好了，及时给一些正向激励，能促进在后续的工作中更加努力；但是表现不好的话，要慎重给负向激励，认真了解下团队成员的实际情况，是不是家里有什么困难、生活有什么困难影响到自己的工作了？但是对于毫无原因的工作态度不积极导致的工作出问题，一定要给负向激励，甚至清除出项目团队，防止负面影响扩散影响整个团队。

32、谈判不站在双赢的角度

不同的项目，合作方式不同，对于一些硬件类项目，可能在立项前很多合作都确定了；但是对于软件项目，合作方往往有很多会在制定项目章程之后寻找，在寻找团队合作时，免不了谈判。首先声明一点，本人不是谈判高手，但是从自身的经历来看，谈合作一定要站在双赢的角度入手，换个角度考虑，别人为什么要跟你合作？想明白了这一点，先把自己说服，那么谈判就迈出了成功的第一步。

33、不主动担责

很多人认为项目经理是出气筒、背锅侠，事实情况可能确实是这样，但是如果有助于项目成功，就要胸怀宽广些，主动把一些责任担下来，等你把一切都看淡，唯有项目成功是最终追求时，就会觉得一些都无所谓。另一方面还会给团队兄弟们信心，觉得自己有靠山，有定海神针。

34、没有激情

一个充满激情的团队，没有干不成的事，如果团队整天戾气特别严重，士气涣散，那谈何成功？而项目经理作为团队的灵魂人物，你的激情，甚至可以决定团队的精神面貌，所以作为项目经理的你，一定要对工作充满激情。

35、与团队成员争吵

与团队成员争吵的项目经理，一定是处于初级阶段，虽然团队成员的争吵，更多是对事不对人，但是人毕竟是人，不是机器人，会在一定程度上影响团队的和谐程度，所以一旦发现有气氛不对，主动回避事件现场，冷静下来后继续处理。

36、不会求助，只会抱怨

当你发现团队成员能力不足解决问题缓慢、测试覆盖场景遗漏导致问题遗留给用户等等，不要把抱怨挂在嘴上，尝试着去求助、去组织人力解决问题，你处在这个岗位，是要你处理问题的，抱怨谁都会。

37、干系人梳理不清晰，沟通低效

分不清项目干系人及 职责，沟通杂乱无序一团乱麻，找人找半天找不对，挫败感一定会随之而来。那么如何做好干系人管理呢？需要做到以下几步：干系人管理

 

38、不做项目总结

一个项目，无论结果怎么样，只要对公司和个人是促进作用的，那就是成功的项目，怎么看是否有促进作用呢？项目总结是一个很好的呈现途径，总结的过程，也是一个梳理的过程，看到自己的长处继续保持，看到自己的不足后续项目中改进。项目总结最大的好处用一句话可以概括——从已经完成的项目（或工作）中汲取尽量多的经验，为今后的发展提供积累。项目总结的目的和意义在于总结经验教训、防止犯同样的错误、评估项目团队、为绩效考核积累数据以及考察是否达到阶段性目标等。总结项目经验和教训，也会对其他项目和公司的项目管理体系建设和项目文化起到不可或缺的作用。

39、不认可自身价值

哪怕是造火箭，分工上也有拧螺丝的。所以岗位的高低贵贱，全在于自己内心的看法，只要自己喜欢就努力去做，始终要相信我们做的是一件有意义的事，那么自己做的就是有价值的工作。如果项目经理都觉得自己的工作无价值，那项目就不要做了。总结来讲，项目管理的价值包括但不限于以下几点：

1)建立规范、规则

在前边章节我们讲过，项目管理的一个坏味道就是不创建规则。规则包括问题回溯制度、固定例会制度、需求变更流程、需求接纳流程、CCB流程等，创建规则并传达到位，一切按照规章制度办事，让团队达到自管理模式，就是项目经理的成功。

2)项目整体信息汇总

平时项目组各个成员可能更多关注的是本领域工作，而项目经理是项目所有信息的汇总点，需要梳理、提取关键和非关键信息，以不同的形式呈现给团队成员，让大家都能及时获取到项目的整体状态，尤其是重点管理的干系人，否则大家心里了解不到项目状态会心里没底。

3)识别和管理项目风险

项目经理对于识别出的风险，要及时上报并寻求解决办法，保证项目在可控范围之内。项目经理一定要是一个悲观主义者，整日如履薄冰的，反而最重结果可能会是好的。

40、听风就是雨

作为项目经理，一定要耳听八方，信息要获取全面，否则做的决定会考虑不周，影响深远，最终结果就是失去威信。

案例：

皮姆收到测试人员反馈说某个问题回归测试不通过，开发太不尊重测试，浪费测试时间；皮姆听到后，没有给开发解释的理由就把测试批评了一顿，回头开发和测试对齐后是测试步骤有问题，大家可以想一下解决是不是很尴尬？

所以一旦涉及到纠纷，一定要把双方拉一起确认清楚，确认是有问题，那该是谁的责任是谁的责任，千万不能不给另一方说话和解释的理由。 

41、缺乏坚毅的品质

说到坚毅的品质，其实不单项目管理需要，做任何事情都需要，对于成功来讲，坚毅的品质甚至要超过智商，坚韧不拔，坚持不懈，一定会收获属于自己的果实。

【案例】：

相信大家都看过阿甘正传，智商并不高的阿甘，从平凡的人生走向人生的颠峰。其中经历着各种困难，凭着自己的勇敢、努力拼搏、不放弃赢得了最终的成功。试想一下，当我们工作中遇到困难的时候，当我们各项业务没有完成的时候，我们是怎样去面对的，是坚强还是放弃？从阿甘的身上告诉了我们，一定要坚强、不放弃，努力战胜困难，一切皆有可能。他视团队的力量高于一切，甚至不惜牺牲自己的性命。在一次战争中，他顶着枪林弹雨救出了自己的战友。丹中尉也侥幸地活了下来，但是面对身体的残缺，他生不如死。最终在阿甘的薰陶下重新找回了自信。在阿甘身上，我更深印地体会到团队的意义，团队里没有你多我少，没有你轻松我累的思想，团队是大家一起积极进取的，是充满欢乐、辛酸、痛苦、关心、帮助，是家庭外的另一个大家庭。

　　机会不等人，人要去寻找机会，实现人生的价值只有靠自己的坚强努力。从小事做起，从简单的做起，汲取阿甘的优点，与工作相结何，付出才会有收获。一个简单的微笑赢得客户的回应，这是我们的收获；以真诚的心去与客户沟通，换来客户的信任是我们的收获；为客户推荐各种适合他的业务，最终客户选择是我们的收获；客户满意而归是我们的收获……

无论是书籍还是别人的经验，都只是辅助，每个项目经理都需要在实践中去摸索和总结适合自己的管理风格。