任正非：创业40年，面试3900人，选人才只看3点

“先做人后做事”

对于很多企业而言，人力资本的ROI（投资回报率）是众多企业的痛点，如何有效的管理人才，留住人才以及培养好的人才辞职怎么解决，怎么做？

华为的“三位一体”的人才机制值得学习借鉴。

A、精选人才

很多企业对人的筛选和培养并不会花很多的投入，所以并不太在意。

但是任正非认为，随便选择人，反而成本更高，选对人，在适合的岗位就是事在人为，选错了人，在不合适的岗位就是事以愿违。

有的人也许在某个领域是人才，但是与需要胜任的岗位不合适也是一种错误的选择，就好比让宰相与带兵打仗当将军。

那么华为是如何选择合适的人才的呢？

华为在1998年便选择了富有前瞻性的人才管理方法——STAR工具。

STAR工具是一套面试的工具——S指的是情景，T指的是任务，A指的是怎么行动，R指的是结果。

华为在运用这套工具后，人才识别率也大幅度提升，比如计划，组织，安排任务，设定目标，决策，执行等等的能力，这属于管理能力。

而且对外部人才公司，为加速他们融合，华为一般采取3种手段：

一：对新的员工，采用思想导师制

新员工进入公司头一个月或者说头一周是最难煎熬的，那么如何解决员工的环境适应的问题。

二：对于高级管理人才，采用“金色降落伞”计划

首选空降领导对于环境的适应与管理，也是相当困难的工作，“死亡率”极高。而且不同企业背景与文化背景诞生出的员工比较难于管理，就算给与股份也很难拥有企业“本土”基因。

所以华为为了避免这样的情况采取了：

1、三个月目标岗位薪水

2、与相关的元老沟通，尽快融入团体

三：更具人才的专业和岗位不同，采用“因人设岗”。

管理就会涉及到文化的差异，如果因为企业差异文化失去一个人才，那也是极大的损失。无论是技术性还是管理型，不要因为空降或者差异的不同离职。

B、高效培养

华为是人才培养的孵化器，别人培养人才需要一两年，但华为或许需要半年。

如何提高ROI？

华为采了一下方法：

1、使用员工底层管理

采取淘汰制，将不合格的人员淘汰，重视员工淘汰率。

2、入职一到三年的采用顶层管理

入职一到三年的员工ROI便开始后负转正了，这时企业最怕的就是优秀的员工离职。

3、员工退出机制管理

中国的企业有个很普遍的困境——进去容易，上去容易，下来难，岗位更换难。

这样企业的新陈代谢就很慢，不重视人才流，只重视现金流，一个企业必然失去动力，最后衰亡。所以退出机制尤其重要。

现在比较成熟的案例总结出来的退出机制就很多：

1、副业分流

这个是目前企业常用的手法，将不那么优秀的员工分流出去。

2、角色转换

角色的转换就是把执行人变为非执行人，企业成长的同时，必然会有企业新旧的更替，才能保证企业的长久活力。

3、提前退休

这种手法就算用现实的利益换取长久的收益，这样的方法有两种，一种是纯退休，另外一种就算高额补偿

4、还有一种手法就算内部创业，内部创业是现在互联网企业最为流行的方式，也是国家鼓励的方式。

C激励成长

如何进行有效的激励，提高员工的敬业度？

华为在这方面采用了四位一体的薪酬机制

固定薪酬+变动薪酬+长效激励+福利。

对员工有效的激励，永远优于花大饼。现在的90后乃至第一批出来的00后，恐怕不是花大饼就可以解决问题的，这两代人具有高度自由意识，极具个体意识与个人主张。所以有效的激励显得相当的重要，也有利于企业的成长。

简单的来说就是选人要准，育人要快，激励要有效，企业只要解决这三大问题，ROI在行业中更优，长期竞争力更强。

虽然华为的模式不一定适用于所有的企业，但是它对于人才的管理与培养值得学习。

关注“后勤助手”，我们有行政邦社群，社群是由一群乐于分享的人事行政工作者组成的，主要宗旨是：1、发现人事行政价值-通过学习让人事行政从业人员提升自己的工作能力与工作价值，通过宣传与普及提升人事行政工作在企业主心中的价值；2、工作机会分享互换；3、结交人事行政圈内大伽朋友，成长互助。