知乎上有两个问题：“如何去评价00后这代人？”和“怎么评价中国90后这一代？”
下面的高赞回答不约而同地都出现了“巨婴”两字。
巨婴，指的是具有婴儿心理的成年人。他们像婴儿一样，以为哭闹就能让别人妥协，得到愿望的满足。
他们任性、不服管教、不惧怕权威，似乎一事无成到无可救药。
然而，正如网上流行的一句话：没有教不好的孩子，只有不会教的父母。
《新生代团队管理：用好“90后”，赋能“00后”》也告诉我们，只要用对方法，就可以“激发90后、00后的潜能，打造高绩效新生代小团队”。
本书作者盛巍曾在世界500强企业担任职业经理人，也曾在大型集团担任高管，有十几年的实战管理经验、管理咨询和培训经验。
盛巍以丰富的经验积累，从8个维度、54个场景列出新生代团队管理上的问题，以全图解的形式，落地到工作场景中，逐个分析对策，给出实践指导。
通过学习本书，可以解决管理上激励难、管理难和沟通难的问题。
要想激励有效，遵循四个原则
新生代们想要实现自我价值的愿望非常强烈。
97年出生的林俊光或许能很好地诠释90后的这种诉求。
从事宠物殡葬师的他，在三年里为1000只狗狗和它们的主人做最后的告别。
当狗狗的主人们向他说“谢谢”时，他最直观地感受到了生命的意义---我这人活着还有点用。
这种自我实现，正是马斯洛需求层次理论里人们最高层次的需求。
它被在多元文化和相对富裕的生活中长大的新生代们所推崇。
要想让新生代们的自我价值得以最大限度地释放，有效地激励新生代员工，《新生代团队管理》一书，提出统一、平等、及时和灵活的奖励机制原则。
管理者要针对不同岗位、工作性质和难易程度，制定公平的绩效评价标准，做到公正、统一。
在统一的标准下，严格执行，做到“以奖服人，以罚服人”。在查明事实的前提下，及时予以奖励或处罚。
奖励的形式可以多样化，宜重不宜轻；惩罚的措施要循序渐进，宜轻不宜重。
书中有一个真实案例：某管理者正为一个技术难题犯愁，这个难题影响着公司的生死存亡。
此时，一个技术专家闯进办公室，提出解决方案。管理者觉得这个方案确实可行，便立即寻找奖品想要嘉奖他。
虽然最后只找到一根香蕉，他还是躬身把奖品递给专家。管理者的行动，令专家很是感动。
因为管理者不仅认可了他的想法，还能及时嘉奖他。
后来，这家公司专门设立了“金香蕉奖”，授予攻克技术问题的员工一枚纯金打造的香蕉型别针。
这个案例里的管理者灵活而及时地奖励员工，并在事后设置破格奖励，做到“奖励价值而不是奖励资历”。
这样既可以激活团队成员努力创造价值的工作积极性，更可以提升员工的公平感，将团队拧成一股绳。
奖励机制的制定与实施虽然很重要，但管理者的管理素养影响着规章制度的利用效率。
要想管理不难，提升管理者素养
福特汽车公司的创始人亨利·福特有这样一句话：“如果说成功有什么什么秘诀的话，那就是设身处地地为他人着想，了解别人的态度和观点。”
一个成功的管理者就需要具备这样的共情能力，懂得换位思考，与员工的情绪产生共鸣。
盛巍在书中写到：管理者需要建立第三视角，“看着“”自己在与人交流时的语气语调、眼神表情，客观公正地思考问题。
好比员工经常迟到早退的问题。
管理员刚进公司，见到正在打卡的员工，立即颐指气使：“现在都八点半了，你怎么才在打卡？迟到半小时，扣半个月工资！”
这个员工上班途中出了小车祸，心爱的摩托车被刮花，他的心情很不好，老板又不分青红皂白地责难。
他立马还口：“公司的规定应该是针对所有人的吧？您不也才到吗？您该扣多少工资？”
管理员显然没有细心观察到员工的状态，对员工的态度也不太友好。
这最易使新生代员工感到不被尊重，因而产生逆反心理，顶撞上司，消极怠工。
同时，管理员也没有以身作则，“只许州官放火，不许百姓点灯”。
正如《论语》中的“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。”
管理者要想员工遵守规章制度，积极工作，自己就要做出榜样，以身作则。
工作当中，遇到员工“犯错”时，管理员可运用盛巍在书中所著的3个步骤，进行自我心理建设，避免跟团员“硬碰硬”。
首先，以包容之心，问问自己：“我一定要纠正员工的行为吗？”
然后，思考和理解一下“员工的行为有没有影响到工作？”
最后，要寻找员工身上的闪光点，看到员工为公司所做的贡献。认同员工的价值，比惩罚更能激发员工的工作热情。
门内有君子，门外君子至；门内有小人，门外小人至
管理者自身素养提高了，何愁没有优秀人才的聚集。
要想沟通畅通，融入团队四步走
美国著名管理学家巴纳德曾说：“管理者的最基本功能是发展与维系一个畅通的沟通管道。”
错误的沟通方式或阻塞的沟通渠道，造成员工无法理解公司下达的指令，项目进度无法及时反馈给管理者，使工作无法高效展开。
在《新生代团队管理》的“团队建设”篇，作者从防御阶段、突破阶段、定位阶段和融入阶段，逐步攻克团队建设的难点，搭建高效沟通的桥梁。
在防御阶段，管理者需要主动定期与员工面谈，了解他们在工作中的感受和想法，对他们提出的问题引起重视和反馈；下达指令时要具体且明确，尤其是与员工利益相关的内容。
这样去打破员工的心理防御，让员工对管理者及其企业产生信任。
在此基础上进入突破阶段，管理者帮助员工创造成功体验，使员工产生归属感和认同感，依赖、信任管理者。
关于如何帮助员工建立信心，书中给出了5个步骤，以供参考。
员工有了信心，管理者就可以在定位阶段，发掘他们的优势和专长，协助他们厘清职责，让他们又快又好地投入到工作当中。
此时，就进入到融入阶段。管理者需要做好工作指导，在员工遇到困难时提供必要的帮助和支持，帮助他们解决问题。
这里需要注意的是，指导不在多，而在精。
书中提出两种指导方式，一种是以答疑解惑的方式进行的浅层次指导；另一种是深层次指导。它需要管理者观察和发现问题，在与员工沟通后，提出改进建议，通过示范演练的方式，带领员工解决问题。
这样，管理者与员工通过层层配合，逐渐融入到一起，管理者将在员工心中树立起专业性的权威和榜样，为高效沟通架起桥梁。
再运用书中提到的“三明治反馈法”“SHARE反馈模式”“黄金三论点”等小技巧，做到有效沟通。
我们不可否认新生代具有如婴儿般的“任性、不配合、自私自利、缺乏理性”的缺点，但更不能否定他们开放的思想、富有活力的想象力、蓬勃的朝气、勇于进取的精神等优点。
读懂他们，公平公正地对待他们，就能撕掉他们身上“巨婴”的标签，让他们身上的闪光点得以不断散发奕奕光彩。
盛巍的《新生代团队管理》给管理者们提供了大量有用的参考指南。