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以“最前沿、最包容、最务实、最开放”为特色的中国管理科学领域年度盛会——“上海管理科学论坛2020”已圆满落幕。
本届论坛特邀数字化领域管理理论与实践领军人物现场分享，探讨中国企业如何在数字经济时代背景下完成管理变革，旨在创造出领先世界的新型管理理论和实践。特整理分享嘉宾演讲内容，以飨广大读者。
厉征
华为中国区政企业务ICT首席咨询总监
厉征，华为中国区政企业务ICT首席咨询总监。历任华为公司质量流程与IT管理部供应链、集成财经变革IFS、大国大客户项目经理、主任架构师；消费者业务供应链解决方案部部长、渠道零售与Marketing解决方案部部长；企业BG ICT规划与咨询部首席咨询总监，信息系统六级专家，咨询首席专家。
16+业务变革经验，涉及ISC+，营销，渠道/交易，零售，服务等领域变革及数字化转型；企业架构设计和流程IT治理等领域。咨询部门ISC+及CRM+领域数字化转型负责人。曾担任多个大中型变革项目经理，帮助客户在供应链和营销服等领域变革成功转型及落地。
《Digital First——华为数字化转型实践分享》
01、华为数字化转型的背景：万物互联的时代终将到来
华为公司侧重传统高科技行业，是做复杂产品的，独角兽们更多地是在商贸流通里做创新，所以说华为的数字化转型实践对传统制造业转型升级将会有很大的启发。
前面很多专家提出了工业互联网、产业互联网概念，实际上现在世界已经到了一个新的阶段。自1946年第一台PC在美国被发明出来以后，用了30年的时间，全球所有PC互联数达到了10亿规模。90年代到2000年，随着互联网的普及，PC连接数达到了30亿规模。
经过2000年至2010年的十年发展，移动互联网连接数达到了50亿规模。2010年以后随着物联网技术的发展，连接对象从人和人之间的连接，变成了人和物，人和业务关系对象的连接。这时候连接数呈现了指数级爆发，2015年在全球达到了160亿规模，预计到2025年，全球连接数会达到1000亿，万物互联的时代肯定会到来。
为什么以前叫“消费互联网”，现在叫“产业互联网”？互联网和移动互联网时代解决了人和人沟通的事情，PC时代可以在IT和科技领域通过大规模销售硬件变现；移动互联网时代，大量互联网厂商、OTT厂商通过流量变现，各类APP占领广大消费者、B类客户的时间和关注点。
随着物联网技术的发展，产业互联网时代到来，国家陆续出台政策，“互联网+”、“新基建”都在强调产业互联网，这对广大政企业务群体、组织来说是很大的机会。在这样的时代背景下，就有可能打通企业之间的业务流程，让不同企业的人、数据、业务更好地做连接，进行产业链、业务链的重构，围绕着对业务数据、业务对象的高效、低成本管理进行技术变现。
随着互联网时代的变迁和对未来万物互联的洞察，2017年华为把公司愿景进行了刷新，“把数字世界带入每个人、每个组织、每个家庭，构建万物互联的智能世界。”这和之前的“丰富人们的沟通生活”相比，明显从“人的连接”转变到“万物互联”的阶段。
正是基于这样的愿景和使命，华为对公司的主体业务：提供什么样的产品和解决方案，进行了更进一步的明确和聚焦。比方说围绕华为“云管端”战略，产业集群由运营商BG提供大带宽、低时延的管道业务，以云计算和大数据为基础，针对已经在各行各业广泛被应用的基于视频、语音、图像解析的各种智能算法…华为公司的云业务可以提供具有通用性的服务，不同的行业不需要自己开发类似的算法。
现在华为手机在中国手机市场占有率达到50%，达到了2005年诺基亚功能型手机顶峰的覆盖率。华为的消费者业务，围绕着人们的衣食住行、康养娱商，提供“1+8+N”生态场景下个人连接和智能终端的产品及服务。
华为的政企事业群为广大政府客户、企业客户提供数字化平台。以前老基建，政府在进行基础设施升级时会把“三通一平”搞定；现在新基建，针对每个行业所需要的连接、存储、计算等公共资源在数字平台上进行构建，各行各业不同类型的政府部门和企业客户需要这些ICT资源时，就像使用水电气一样，即开即用，随需付费，既便捷性价比又高。现在全球500强企业中有200多家选择华为作为政企业务的战略合作伙伴。
目前华为公司有近19万员工，其中研发员工接近10万，几大产业集群业务扩展到全球170多个国家，比一些国家的驻外办事处覆盖面还要广，在2020年世界500强中排名第49名。
像华为这么大的业务体量，又有这么多产业集群、又要同时经营、运营To B运营商、To C消费者的业务。如果不通过数字化做业务流程优化和变革的话，就会难以为继，不管从效率、成本、风险控制上都无法管理住这样一个“巨无霸”企业。
02、华为数字化转型的驱动因素及与核心价值观的关系
数字化转型是要双轮驱动的，除了技术因素外还需要什么？为什么华为能发展到今天8588亿销售收入（2019年），预计2020年将过超过这一数字，向万亿逼近。
1.中国的改革开放和产业发展。中国四十年来持续的改革开放创造了产业发展的大环境，现在深圳GDP2.7万亿元，是改革开放初期的1.3万倍。
2.全球化运营。华为坚定不移地进行国际化业务发展，现在已经实现了全球资源配置、本地化经营和运营。不仅仅是销售和服务的组织，华为的财务共享中心、全球供应链网络、工厂、采购资源、行政资源都铺出去了，是真正实现全球化运营的公司。
3.持续的研发投入。华为本质上是一家以复杂产品、科技产品创新为主的企业。每年华为在研发上的整体投入占公司整体收入的15%，这是非常巨大的体量，在全球高科技企业里排第一。
鸡蛋摊的这么大，一定要有黄。其实华为在很多新业务创新初期做事的水平是世界二流甚至三流水平，但在企业文化与核心价值观、人力资源管理、业务变革管理上可以讲，是全球一流水准的。华为能够取得成功最核心的是两个要素：华为核心价值观+变革管理体系。
华为核心价值观
人要有所行动的话首先是思维层面的改变，否则一切行动都不可能产生。华为核心价值观有四条：
（1）以客户为中心
现在很多企业都在讲战略规划、战略创新，战略到底围绕什么创新？科学是发现，企业更多地是围绕产品解决方案在技术层面创新实现商业价值。华为的战略就是以客户的价值需求为中心，围绕着客户的价值需求做创新。
前些年任总给研发体系开了一次大会：“从泥坑里爬出来的人就是圣人”，主要就是治华为公司研发体系的纯技术导向的“幼稚病”。当时有很多研发专家、核心骨干总是唯技术论，总想研究出来独一无二最牛逼的技术，但很多技术在商业上不能变现，不能被客户需要。当时任总就讲要“做工程商人”，所有创新都要围绕着客户的价值需求，客户普遍的价值需求同时代表市场的真理，围绕此来做的话华为战略就不会有大的偏差，不会在商业发展道路上栽大跟头。
（2）以奋斗者为本
怎么才能让奋斗者长期坚持艰苦奋斗？说白了就是钱给够，平台和机会给足，管人就是这两个核心要素，如果这两点做不到的话，不可能有那么多人在华为公司奋斗。
（3）长期艰苦奋斗
管理变革就是在思想上保持艰苦奋斗的体现。1997年任老板带着高管去美国的微软、IBM、思科、贝尔实验室转了一大圈，当时IBM完成了转型，所解决的问题和经验比较适合华为的发展阶段，于是华为开始在研发领域和IBM做集成产品研发变革。
（4）坚持自我批判
永远不要觉得你的业务已经做的很好了，没有最好，只有更好，每年华为各级管理者都要做自我批判，这是让管理变革进一步落地，这是非常核心和基本的推动要素。
变革管理体系
华为的成长历程就是不断变革的历程，持续管理变革，把东方智慧与西方职业化管理有机结合，卓越运营；价值导向，激励机制持续牵引员工以客户为中心、艰苦奋斗；多打粮食、增加土地肥力，是衡量变革收益的标准。
今天做采购，明天做销售，后天做财经，这在华为是一种常态。大家经常轮来轮去，就是为了激活组织、激活业务。管理变革就是为了响应客户需求、市场和产业环境的变化，让内部组织变得更高效、更能够创造价值。
核心要素应了王阳明先生的“知行合一”，核心价值观是你脑子里的思维部分，下面的业务管理变革是知道了以后还要去实践，要真正去改变，这是华为成长壮大的核心要素。因为华为管理变革的基因，我们在商业上是比较成功的，放眼全球真正能在电子消费品、高科技产品里To B和To C都取得巨大成功的并没有几家公司。
03、华为数字化转型的目的与架构
2016年公司高层给质量&流程IT管理部一个课题，要做数字化转型。当时华为把“数字化转型”作为未来五年甚至更长一段时间里唯一最重要的管理变革。
数字化转型到底要解决什么问题？目的是什么？虽然我们做了很多实践，但也要做方法、原则、理论、框架、架构上的研究。在企业学界有“鲍莫尔成本病”的说法，即任何企业在传统经济时代的生产要素匹配上很难做到产品质量很好、客户体验很好，但是成本很低。
像20年前生产一块手表，因为机械加工设备的原始，并不能很快生产出来。随着设备装备的智能化改造，工业品的制造速度大大提升，企业规模做大了，做到了100亿、1000亿，就需要不同的组织部门来研产供销高效协同运作。如何打破部门墙，让部门间的人、事、物有效衔接，保证运营和服务的成本有效降下来，是管理学界的难题之一。
在数字化时代可以有效地解决这个问题，通过基础ICT资源、软件应用系统、业务服务化改造，设备装备智能化…来实现企业内部人、事、物的高效连接，只有连接起来效率才能提高，成本才能得到有效控制。构建数字化平台可以有效帮助企业在三个要素上既做到产品好、体验优，还能做到成本降低。
数字化转型的目的是什么？我们不要唯技术论，要对准企业要解决的两个基本问题：效率和成本。华为这几年在各产业集群做各个业务领域数字化变革遵循的整体框架有五个要点：
要点一：各类角色一站式作业平台，体验优先，交易流简单高效。
对于任何一个企业来说，从口袋里掏钱给你的永远是你的客户，要用数字化手段做深用户和客户界面，保障客户体验。大到无线基站，小到服务器、交换机、手机。华为通过这么多年的沉淀已经把不同客户的交易习惯、条款、配置做了基线化数字化改造，保证针对B类客户也能做的像To C客户一样，根据客户的需求推送合适的产品和解决方案。
要点二：支持一线店长/店员，更加协同作战。
华为2014年在中国跑马圈地搞了7000多家80平米以上的手机体验店。当时在海外开华为店面，从店的软装到开门运营通常要折腾3个月左右，这是一种非常低效的不等距服务。现在华为在任何一个地方开店就是1-2周，这就是任总要求的全球等距服务，是数字化带来的效益和效率。
要点三：中台业务能力服务化，数字化，按需调用。
在中台完成场景化业务能力、服务模块的改造，前台各作业场景才能随需调用，就像乐高积木一样，拿来既能拼火车也能拼汽车。什么叫服务化？现在滴滴打车，有百度、高德提供地图服务，有部分生态伙伴做车辆调度、有做场景优化的。大家各司其职各做一块，当消费者面向不同的打车需求的时候可以快速把应用能力调用起来。
2015年华为启动了供应链第三轮变革，要把烟囱式的IT应用按照业务能力都封装成提供标准API接口调用的服务。2015年到现在华为“三年建设、两年运营”，总共投入了3亿多美金，大概70%的投入量都是在中台平台服务能力的构建上。
要点四：“运营指挥平台+铁骑”，快速实时运作的智能运营中心（IOC）。
把流程都打通了，把业务流都高效跑通了，最后是为了什么？为了让员工工作更高效，让管理者做决策的时候不是拍脑袋，而是基于事实和科学的决策。要打造企业的千里眼和顺风耳的平台，让业务进行实时感知、决策和调控。
2018年公司轮值CEO徐直军先生，在华为上海客户大会上讲到，随着万物互联时代的到来，未来人类社会模型会发生变化，现在是金字塔模型，最底下是广大的蓝领，大部分体力活由他们来做。未来的社会模型会变成菱形，底下的脏活累活大量重复性劳动工作都是机器人做。因为有了物联网和信息技术的进一步加持，万物终端设备采集的数据和反馈的业务现状可以通过数字化方式上传到中间的平台上，中间的作业人员、管理者基于数字模型做业务管理和调控，上面是高层和政府决策层。
要点五：华为云强大“PAAS+IAAS”及安全运营服务，构建面向未来的ICT基础平台能力和统一的云服务，大幅提升运营运维效率。
一键极速部署，自动、一键式、秒级应用部署，简单快速；支持系统按周迭代升级，快速响应业务需求；基于规则和弹性伸缩策略，应对用户突发性特点；高可用——服务器会宕机，但业务不会掉线；服务自助、资源按需，用户全自助获取服务且按需使用。
04、华为数字化转型的经验和体会
数字化转型一定是战略层面驱动的，企业要实现数字化的商业变现和收益，一定要站在战略的高度，而不仅仅是信息部门、IT部门的事情，所有业务高层都要达成充分一致，进行充分持续的资源投入。
以客户和用户为中心，围绕业务和技术进行双轮驱动。在数字化转型项目真正落地和改造之前，做好架构规划、整体业务诊断，这是“眼高”的部分，“手低”是在进行数字化改造的时候找准最关键的影响业务的问题，下手优化解决，逐渐构成成功的数字化转型路径。
在数字化战略确定之后，任何一个聪明人都不可能完全想到或规划出未来3-5年以后究竟会变成什么样子，只能在战略方向大致正确的情况下不断进行优化。不能说遇到一点挫折就往回退了，走两步退三步肯定是不行的，这是华为在数字化转型方面的实践和体会。
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