CEO不怕认错，怕的是认错不当而错上加错

最勇于认错的中国企业领袖是沈阳飞龙总裁姜伟。他在1997年公开发表《总裁的20大失误》，将认错进行得轰轰烈烈。但据姜伟说，之后员工敢顶嘴了，社会和政府也不支持了。沈阳飞龙从此“潜龙勿用”。CEO认错没有好下场？错。迈克尔·戴尔和亨利·鲍尔森，戴尔公司和高盛集团的两大掌门人，就是认错高手。戴尔在2001年对手下20名高级经理认错：承认自己过于腼腆，有时显得冷淡、难于接近，承诺将和他们建立更紧密的联系。鲍尔森在2003年一次投资者会议上谈到裁员，说“在我们的几乎每一项业务中，实际是15%到20%的人创造了 80%的价值”，引起员工强烈不满。鲍尔森向全公司20000员工发出语音邮件道歉。姜伟勇气可嘉，但犯下第21大失误：没有掌握认错的艺术。

认错要认员工眼中的错，不是认自己脑中的错。与姜伟不同，戴尔不是心血来潮自我批评，或者突发狂想改变自己。事情的起因是调查发现戴尔公司半数员工想跳槽。随后的内部访谈表明：下属认为戴尔不近人情、感情疏远，对他没有强烈的忠诚感。戴尔以员工为镜，照出都是腼腆惹的祸。腼腆是错误吗？戴尔的回答是：如果员工说是，那就是。鲍尔森也许说的是大实话，但是员工觉得受到了冒犯，他就该道歉。

认错要用最能传递真诚的方式，不是用你最喜欢的方式。像戴尔那样当面认错，最能让人感受到你的真诚（前提是：要么你的认错是真诚的，要么你受过表演训练）。姜伟通过大众传媒认错则像是做秀。如果不能当面认错，也要采取最接近面对面的方式。戴尔向20名高层经理当面认错之后，把现场录像带发给了公司里每一名经理（一共数千人）。鲍尔森本来打算当面认错，后来觉得事态紧急，于是采用了语音邮件。

认错要选择合适的时机和对象，不是怎么方便怎么来。一般来说越快认错越好。戴尔知道结果后一周之内当众认错。鲍尔森本来打算在几周内开许多小会来道歉，后来还是在星期六晚上发出邮件，员工们星期一一上班就能听到。至于对象，原则是伤害了什么人就向什么人认错。鲍尔森冒犯了所有的员工，所以他把语音邮件发给全员。戴尔的“腼腆”影响了和管理层的关系，所以他当面向直接下属认错，并通过录像带向所有经理认错。姜伟没有选择好时机，更没有选择好对象——他为什么要向全世界认错？CEO不怕犯错，不怕认错，怕的是认错不当而错上加错。

收录于《管理与决策》2005年5月号