《哈佛商学院最受欢迎的领导课》读书笔记
本书作者 罗伯特·史蒂夫·卡普兰，哈佛商学院管理实务课的教授，慈善创投公司副董事长，Google股份有限公司投资顾问委员会主委，曾经担任高盛集团副总裁。本书英文名《what to ask the person in the mirror》，直译过来就是问在镜子里的那个人。而镜子里的人是谁呢？其实就是领导者自己！这本书属于战略层面的领导力课程，属于宏观上的领导力。如同读每一本书的习惯，先看一下这本书的思维导图。
我们往往有种错觉，以为最优秀的领导者知道所有问题的答案。他们似乎天生有准确的直觉，不可抵挡的魅力，高深的洞见，杰出的管理才能，以及激励他人的号召力。但领导力并不是虚幻空无的，更不是用鸡汤和口号堆砌成的。事实的真相是，几乎所有成功的领导人，不管天分有多高，都会经历一段困惑和不确定的时期——他们会感到迷茫无助，忧心忡忡，无比孤独。而领导者是否能充分发挥潜能，关键就在于如何应对这段挣扎期。在卡普兰看来，回避困难只会让境况恶化，只有学会退后一步，问对关键问题，才能精确诊断现状，获得洞见，重整旗鼓，再度前进。这7个问题分别是①设定愿景与要务；②时间管理；③给予反馈，接受反馈；④接班规划与工作授权；⑤为你的团队把脉，做出相应调整；⑥领导者要成为团队的典范。⑦发挥你的潜能。
一、设定愿景与要务
激励人们努力工作的东西不只是金钱。金钱只是实现理想的过程中产生的副产品。愿景清晰了，取舍也就跟着清晰了。
1.如何构筑愿景？
请你和你的团队重要成员共同回答以下问题，每年都可以做这样的提问（先写下来，然后分享，每个人工作的动力和理想竟然完全不同）
①你为什么要在这家企业工作？（真正在做事）
②你喜欢这家企业的什么特点？（尽量公平）
③你打算如何告诉你的孙子们，你待在这地方工作超过30年的原因？（可以成长？）
④再提醒一次，你大可以到其他地方工作，你要怎么解释自己留在这儿的原因呢？（成长平台）
⑤这家企业做出了什么伟大的贡献或有何诉求（做产品和价值贡献）
⑥10年后，你希望这家企业看起来是什么样子呢（继续稳步生产）
⑦你希望这家企业到时缔造出怎样的成就呢（与时俱进，为客户提供创新产品）
⑧如果这家企业不存在了，这个世界会有什么损失（务实的企业）
2.定义关键要务
关键要务只能有3-5项，承诺拿出时间和资源来完成这些关系到愿景的重要工作。一旦有了愿景和关键要务，就要再三传达。不厌其烦，借助一切机会传达。“多次重复，直到员工开始期待你讲出那句话好模仿你。”频率高到员工开始说：“老板来了，大家赶快启动要务A、B、C！”
二、时间管理
每个人都知道时间的宝贵，但真正了解自己时间安排的少之又少。学会追踪和记录时间。围绕工作要务给工作分类，然后忠实记录自己的时间分配。只需要两周，很多人就会发现自己花费了大量的时间在与关键要务无关的事情上。学会说“不”。遵循《高效能人士的七个习惯》里要事第一的习惯就是目前最为常用的时间管理方法。
三、给予反馈，接受反馈
这里需要区分评估和指导。公司里很常见的是，年底了才给到员工评价，这时员工会非常吃惊、困惑甚至沮丧。所以，日常工作中提前通过反馈指导员工，做员工的教练，同时领导自身也需要找到能够帮助自己的教练。
①接受来自上级的反馈意见。主动要求他们指导而不是年终评估。很多人喜欢让领导放权，拿结果说话。这其实错过了很多学习进步的机会，也会加深和领导之间的误解和隔阂。
②积极采取措施，接受下属的反馈。一对一谈话，多提开放式问题，对敢于说真话的下属表示感谢。这也是学习的过程。
四、接班规划，工作授权
优秀领导人最重要的责任之一就是培养公司重要位置的潜在接班人，同时，学会授权。
五、把脉团队，做出调整
领导者比别人对公司的变化更加敏感，知道公司目前出了什么状况。有一些早期的问题，比如：员工士气下滑、重要员工离职、客户方面的传言不断、管理层自我过度膨胀，以及核心人物的名声败坏等等。
小心翼翼地保证公司是否契合愿景和关键要务。“如履薄冰是件好事”。
六、领导人，团队典范
保持言行一致非常重要。当你成为主管的那一刻，已不再是一个普通人，而是每个员工都会盯着的大猩猩。你的一举一动都会引起反应。学会检讨自己的盲点象限。
提拔哪种员工会传达出“你是怎样的人”“你珍视何种价值”的强烈信号。
面对压力时的表现如何？你是否坚持学习？不要轻易推卸责任。协助下属面对压力。
七、发挥潜能
①了解自己的优势与不足。②终生学习。③认清你的热情所在。发挥工作激情：达成持久高效的表现。④培养出适合自己风格的高效领导力。
这是一本让人静下来思考的书。今天刚好在做年度复盘和规划，在明年的工作中梳理出的工作愿景和要务，以及怎样破局，本书内容刚好派上用处，愿我们都能通过努力学习和改变，让2023乘风破浪，海阔天空~