战略制定-企业起步时的基本生存之道

通过分析了企业的天时地利，学到了如何知己知彼，按照战略管理循环，战略分析之后就到了战略制定或者是战略选择阶段。也就是说，前面所做的宏观环境分析、行业分析以及对自身的SWOT分析，都是为了接下来的战略制定做准备

进入战略循环的战略制定环节，会逐渐了解一些战略制定的工具。战略制定的工具有很多，比如常见的有差异化战略、聚焦战略、红海战略、蓝海战略等工具

这些战略工具来自不同的战略大师，对于到底该在什么时候使用什么战略工具，在实际使用的时候并没有严格的时间限制。但是这些战略工具可以按照企业发展的四个阶段来进行学习和梳理，四个阶段循序渐进，适用不同的战略工具。这四个阶段分别是：企业的起步阶段、成长阶段、成熟阶段以及“基因突变”

首先，是起步阶段可以通过使用那些工具，以帮助获得一线生机呢？在企业的起步阶段，业务刚刚发展，情况还不算特别复杂，适用于波特的三种基本战略工具；当企业发展一段时间后，业务多了起来，面对多业务，适用于使用波士顿矩阵

三种基本战略 - 进入市场

假设自己正处在一个初创企业当中，或者是有着创业的想法，有没有想过自己应该选择以一种什么方式来进入某个市场或者领域，走好关键的第一步呢？又有哪些最基本的战略可以选择?

其实最经典也是最常用的，就是波特的三种基本竞争战略（之前了解过的五力模型就是他提出的）

这三种基本战略分别是：差异化战略、低成本战略以及聚焦战略。之所以称之为三种基本战略，是因为在战略里面，这三种比较常见，它们常常在企业的起步阶段使用，当然企业发展起来之后，这些基本战略同样可以使用。这三种基本战略是从以下两个维度进行考虑的：

• 第一个维度是战略目标的范围，即你的战略目标是作用于整个市场范围还是一个特定的细分市场
• 第二个维度是企业产品的两种优势，一种优势是顾客认可的产品的独特性，另一种是低成本

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接下来，以不同手机品牌为例，一起了解三种不同的战略选择。首先你看看自己现在拿着的是什么品牌的手机呢，你可以思考一下，你当初是为什么在众多品牌中选择了这款手机呢?

• # 苹果手机 - 整个市场，差异化战略

如果你现在拿着的是苹果手机，那说明你被苹果的差异化战略吸引了

所谓差异化战略，战略目标覆盖了整个行业范围，或者说目标客户老少通吃。战略优势就是其独特性。这种战略的核心，就是使自身产品与众不同，与竞争对手有明显的区别

这种差异性主要可以通过产品的性能、外观、服务等方面来体现。实现这种差异化战略的重要手段，就是研发和营销。苹果就是十分注重研发，使得它的产品几乎在各个方面，比如在性能、设计、使用感受上都与其他电子产品有着较明显的差异。同时，苹果强大的营销能力也将这种差异化最大程度地传递给消费者，奠定了苹果今天在行业内的地位

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• # 小米手机 - 整个市场，低成本战略

如果你手上拿的是小米手机，其战略目标也覆盖整个行业范围，但优势是低成本的战略，即成本领先战略

小米首先是将重心放在软件研发上，将硬件生产全部外包，降低了建立工厂的成本。其次，小米的营销和销售渠道，主要都是通过网络，和传统手机通过实体经销商销售相比，减少了营销成本和各级经销商的加价

通过以上这些途径，小米使成本低于竞争对手，从而获得竞争优势。而且，在降低成本的同时，小米团队也没有放弃软件和硬件的质量，这使得它最终能以成本领先战略，在手机行业里占得一席之地

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以上的两种战略，战略目标都是作用于整个市场范围的，但是如果只是看上了一个细分市场，这又是什么战略呢?

• # 纬图手机 - 细分市场，聚焦战略

纬图手机(Vertu)便宜点的十几万，最贵的可以卖到两百万。它强调高档的外观、奢华的材质以及至尊的私人服务。这一切都是源于纬图手机的聚焦战略

所谓聚焦战略，就是瞄准某个特定的细分市场，比如特定的地区或者特定的客户群体，这一点是不同于低成本和差异化战略瞄准整个市场的

很显然，纬图手机瞄准的并不是市场上的所有消费者，而是那些成功人士，通俗点说，纬图手机聚焦的是那些特别有钱的土豪。它并没有盲目地进入大众市场，而是开发高端小众市场，市场竞争没那么激烈，而且利润较高

在这里要说明一点，选择了聚焦战略后，还可以同时选择建立差异化或低成本中的一种优势，这样就能很好的占据市场了

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三种战略中，针对某款产品你需要明确地选择其中一种战略。如果一个企业想用却都没用好这三种战略会怎么样呢？没有专注于一种战略，或者在执行过程中偏离了轨道，那就意味着被“夹在中间”了，这就比较尴尬

• # HTC手机 - 战略模糊

随着手机行业的成熟，像HTC等手机品牌在大众市场里，一方面无法抵挡苹果手机差异化的强劲攻势，也不可避免地让小米手机用低价挖走顾客，战略的模糊化最终导致了其失去了自己的市场

因为在面对低成本的竞争对手，会失去大量的低价格偏好客户；而在高利润业务上，又无法战胜那些有独特性的产品，或者专注于特定用户的企业，模糊的市场定位会让企业难以生存。为了避免这种情况，企业一定要找到自己的定位，合理使用三种基本战略

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通过以上，加深了三种基本战略的进一步了解。那么回归问题，对于自己来说，又该如何使用这三种基本战略呢？比如自己一开始创业的时候，选择用低成本带来的低价格来进行市场竞争，但好像一段时间之后，利润不再增长了，又该怎么办呢?

除了低成本之外，其实可以做出战略调整，采取另外两种战略，也许会使现状变好

上面手机行业的例子当中，了解了不同企业之间的战略选择。那有没有可能在同一个企业中同时使用这些战略呢，尤其是当企业创立起来之后，有了不同的产品线，只能选择一种战略吗？当然不是。对于不同的产品，可以采取不同的战略

但是产品多了，情况就比较复杂。在选择之前，还需要提前先问问自己，是否很清楚企业的各种业务目前的发展状况？因此，在为每一个业务选择战略之前，对自己企业目前的业务布局，建立一个全局且深入的认识是非常有必要的，这样我们才能给我们的业务再次选择更有针对性的“生存之道”

那么接下来就来了解可以用来分析多种业务的工具：波士顿矩阵

波士顿矩阵 - 业务组合分析工具

如果一个企业没有一个良好的业务支撑，它就无法持续性的发展。尤其是当企业有多种业务或多种产品的时候，如何合理地分配好资源、给他们量身订制更加合身的战略，是必须要考虑的问题，如果不从全局考虑，用想到哪里是哪里的方式去分配资源，这样只会乱了阵脚

实际上，企业产品或业务的布局与其发展的不同阶段与一个人的生命周期有很多相似之处，相信本节课的内容一定会对你在商业中或者是个人发展中有所启发，也请你带着这个思考继续听课

波士顿矩阵是由著名咨询公司波士顿的创始人布鲁斯亨德森首创的；通过研究，波士顿公司得出：通过“市场增长率"和"相对市场分额"这两个因素的考量，最能体现业务发展的状况

通过这两个变量组成的一个四维矩阵，将业务发展的状态分为四种，它们分别是：问号业务、明星业务、现金牛业务和瘦狗业务。不论是什么企业，只要有产品有业务，通过这个工具可以很明确地知道自己企业业务现状，既简单又实用；波士顿矩阵为分析企业的业务提供了最基本的框架，可以选取一些评价因素，来进行组合比较（后来许多的业务分析工具也是在此基础上做的，比如通用公司的行业吸引力矩阵，就引入了更多的评价因素）

接下来，我们可以来看看可以如何使用波士顿矩阵为企业体检，“体检”之后，就可以进行新一轮的战略制定了

# 相对市场份额（自身竞争力）

首先来看矩阵上的横轴，横轴代表相对市场份额的大小，指的是企业自身在当年的业务销量，与同行业市场内最大的竞争对手业务销量的比值

这里要注意的是，当产品或者业务是不分地域销售，或者是全国甚至全球范围内销售，自己就要与整个市场上的行业老大来比。但如果，自己是一家小规模企业，产品可能只在某个城市或地区来销售，那只要和该地区范围内市场老大来比较就好

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接下来我们分别来看两种情况

先来看第一种情况，以农夫山泉的矿泉水为例，农夫山泉在瓶装矿泉水行业内目前的竞争对手有百岁山等。我们假设市场上现在只有农夫山泉和百岁山

农夫山泉市场占比目前为40%，百岁山市场份额60%，此时百岁山是行业老大。按照相对市场分额的定义，指的是企业自身在当年的业务销量，与同行业市场内最大的竞争对手业务销量的比值

因此农夫山泉的相对市场份额就是40%除以60%，最后得出0.66，这意味着农夫山泉竞争地位较弱。相对市场份额小于1，说明企业要努力扩大市场份额，以产生规模效应，获得成本优势

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下面是第二种情况。一些中小型企业的产品只在区域进行销售，比如某个小城市有当地自己的牛奶品牌，这时候就不一定要选取全国整个牛奶行业的老大哥伊利或者蒙牛来进行比较，而是选取在当地范围内自己最大的竞争对手来进行比较，这样才是比较合理的

而横轴中间的分界线你可以根据行业或企业对自身的要求来定，比如企业产品的相对市场份额只有10%，但通过查阅一些市场报告发现，自己公司的产品其实顾客口碑很好，潜力巨大，因此希望公司明年的目标是12%，那就可以选择12%作为分界线

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# 市场增长率（市场吸引力）

纵轴的市场增长率其实指的是所在行业的市场增长率。那么纵轴上的分割可以选择什么呢?

这里可以选取所在行业市场过去几年的平均增长速度作为参考点，即可以选择过去3年、5年，甚至更久时间的平均增长率。其中可以从一些咨询公司的公开报告，或者是一些统计机构的统计数据中获得

如果我们自身产品所在行业的增速，大于行业市场过去几年的平均增长率，那么就在分割线的上侧，反之则在下侧。如果所在行业的平均增速不是那么容易知道，实在不行也可以选择GDP总量的年增长率作为参考点，如果国家经济整体都在发展，而自己没达到整体水平，就要重新思考了（行业增速或者是GDP增速，你都能从一些咨询公司、政府或者行业协会的报告中获取，你可以去咨询公司的网站或者是国家政府统计局的网页上找）

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# 四种业务类型

在波士顿矩阵中，根据相对市场份额（自身竞争力）和市场增长率（市场吸引力）的高低可以将业务分为四种类型：问号业务、明星业务、现金牛业务和瘦狗业务。而且，这四种业务，本质上还是一个生命周期

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接下来，我们就用波士顿矩阵来给农夫山泉现在的业务状况做个“体检”。农夫山泉旗下产品众多，涵盖了饮用水类、果汁类、茶饮类、功能类饮料等等；每一种业务其实都可以用波士顿矩阵对其进行分类

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• 问号业务：行业增长迅速，相对市场份额较低

问号业务，指的是该业务所在行业增长迅速，但是所占据相对市场份额较低的业务。由于所在行业市场规模发展迅速，这类业务需要大量现金来继续打开市场。如果企业认为该新产品有良好的商业发展前景，那么就需要采取扩张战略，扩大投资力度

在这里要说明一下，大多数新产品或者新业务刚开始的时候都是问号业务，因为是新的，时间也比较短，所以很难知道未来的发展会是怎样，因此更加需要企业慎重地考虑对待，并投入更多的精力和资源。如果问号业务发展得不好，一直在烧钱，看不到回报，那我们就需要及时收手

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例如，农夫山泉在2010年做过一款TOT苏打红茶，上市不久就遇到了瓶颈，销量不佳，因此及时撤出了市场

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目前，农夫山泉在2017年5月推出的新产品“婴儿水"也是问号业务。根据预测，二胎政策开放后，每年新生儿可以达到1700万以上。如果你是农夫山泉的CEO，你肯定是看上了婴幼儿消费者这块肥肉

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但是呢，目前也有一些妈妈们不太认可婴儿水的实际价值，因此如何发展它成为明星业务才是企业要关注的，千万不要步了苏打红茶的后尘。那什么才是明星业务呢?

• 明星业务：行业增长迅速，相对市场份额不断提升

处在明星象限的业务既处在一个茁壮成长的行业，而且自身在该行业中有较高的市场份额，也有巨大的竞争力。这类业务开始转亏为盈，慢慢能见到回头钱了。但是，由于市场规模的迅速扩大，这些明星业务们，还需要一大笔资金来维持和扩大市场份额

假设自己的产品目前市场占有率是10%，整个行业较大，一些行业报告预测明年市场规模增速为10%，如果想至少不低于10%，就当然要加大投入，使明年1.1倍的市场中还是保持10%

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讲完了明星业务，你再来想想它为什么叫明星？在平时我们说明星一般是不是说那些当红的小鲜肉，而那年岁教大、靠实力说话的，我们一般会称之为老戏骨、实力派等等。所以“明星”最希望的还是变成实力派。这其实也是明星业务发展的下一步，也就是我们说到的现金牛业务

• 现金牛业务：行业增长慢，相对市场份额相对稳定

现金牛业务代表了那些处在成熟的，增长缓慢的行业中拥有巨大市场份额的业务。现金牛处于一个比较稳定的行业中，且自身占据巨大分额，已经不需要太多更大的、新的投资。意思就是说一方面行业已经成熟，在这行业中不太能找到更高的增长，另一方面，能占据较大的市场份额，说明目前对它的资源配置是可行的，不需要更多额外的资源投入的

现金牛业务可以提供很强的现金流，除了维持自身之外，这些钱可以用于投资其他业务，来获得新的增长。现金牛业务一般是企业的核心业务，也是企业的看家本领，企业一般会采取稳定战略来对待这些业务，不会轻易变动目前的策略

对于农夫山泉来说，现金牛产品就是最经典的红盖瓶装水。2016年红盖瓶装水占据高达瓶装水行业8.7%的市场份额，做到了行业前二，为企业带来了稳定的现金流。那么企业可以用这些收入，来加大对比较看好的问号或者明星业务的投入，使其慢慢变成稳定的现金牛，带来稳定的收益

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2016年上市7个月销量10亿，这是农夫旗下茶饮产品茶π的成绩单。通过查看一些茶饮行业的相关报告，发现茶作为我国传统饮品，以及因为茶相对健康的特性，目前茶饮料很受欢迎，市场潜力很大

因此，就可以决定加大对这类产品的投资，让它成为公司的现金牛。但考虑到，公司在2017年年底的时候，已经请了当红流量偶像吴亦凡来做代言，所以接下来，可能要想更好的办法才能比现在更好

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• 瘦狗业务：行业增长慢，相对市场份额逐渐降低

当现金牛业务所在市场逐渐衰退或者是市场份额持续减少的时候，就有可能会变成瘦狗业务。此类业务既不产生大量现金，也不需要巨额投入

由于市场份额较低、销量较少，规模效应的优势会降低，因此这类业务在成本上是处于不利地位的。除非瘦狗业务能通过新的战略来破这个局，否则，如果市场份额持续减少，瘦狗业务迟早要退出市场或被清算

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目前呢，由于人们对健康生活的追求，碳酸型饮料市场已经开始出现萎缩了，一些碳酸饮料业务可能在不久的将来逐渐沦为瘦狗。农夫山泉现在没有碳酸饮料，平时可以通过观察其他公司的瘦狗业务，来避免自己犯错误

也许你会问，我应该怎样来破瘦狗业务这个局，我们会在后面的蓝海战略与企业基因突变的战略课中进一步深入

总之，如果一个企业要基业长青，它不光要通过建立稳定的现金牛业务来赚钱，它还需要时不时推出新产品或开发新业务，也就是问号业务，然后把尽可能多的问号业务发展成明星业务。这样的话，现金牛也会有接班人了。以此循环往复，企业才能健康发展。同时我们也要对瘦狗业务及时做出战略调整，避免拖累整个企业的发展

经过以上的分析就可以发现，如果自己所在的企业已经发展起来了，有多种业务，那么就可以根据波士顿矩阵将其目前所处的发展阶段进行定性，帮自己的企业进行"体检"。从而对每种业务采取不同的经营战略，帮助企业健康成长

我们用波士顿矩阵分析了农夫山泉，那么农夫山泉又选择了哪些基本生存之道呢？假设自己是农夫山泉新上任的战略官，试着来分析一下目前的情况吧

• 公司的竞争对手康师傅、娃哈哈等卖的是人工处理过的矿物质水，而自身公司则是天然水，当年一进入市场就运用了差异化战略
• 公司最近推出的玻璃瓶装高端矿泉水，其实就是主打高端市场；推出的婴儿水，则是聚焦于婴幼儿市场，这其实是应用了聚焦战略
• 农夫山泉选取的天然取水点都比较偏远，在运输方面有较高的成本，基本没有低成本优势。这也说明了，公司没有选择成本领先战略，而是更注重产品的品质

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另外还要思考的是，现在的情况就是完美的吗？对于还是问号业务的婴儿水来说，如果市场份额一直不怎么扩大，自己是不是该考虑换换其他战略了

回到波士顿矩阵开始前那个问题，这也是为什么要按照问号、明星、金牛业务这个顺序来讲的原因；我们可以看到，隐藏在波士顿矩阵背后的是生命周期这个理念。这四个象限，从问号、明星、现金牛到瘦狗，其实折射出了一个产品或业务的发展轨迹，相当于从产品引入，到成长、成熟到衰退的整个过程

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其实我们的一生也可以用这个周期来解释

• 在出生到学习阶段，其实自己就是一个问号，有着无限的发展可能，职业也是未定的
• 大学毕业，进入一家高大上的企业工作，这时候斗志昂扬，是家里的明星
• 等经历过跳槽，逐渐安定下来，升职当了领导，这时候自己通过挣钱养家挑起大梁，就变成了实实在在的现金牛
• 到了四五十岁的时候，慢慢地没了斗志，遇到了职业发展瓶颈，这时候又需要及时调整自己，避免让自己成为“瘦狗”，而不是浑浑噩噩混日子、等退休

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总之，企业的产品和业务会处在不同的发展阶段，企业的业务与茶农都处在各自的周期中。我们可以采用以上三种战略，或是将其中一个使用到极致，找到不同阶段产品的定位与发展方向。通过波士顿矩阵，知道了产品会有“生老病死”各种状态；通过波特的三种基本战略，知道了企业有三种基本的“活法”。也还知道了，通过这两个工具的搭配使用，可以更好的做出战略选择

一个企业在掌握了基本战略之后，也要不断地寻找新的增长点。对待一个新业务或者新产品，是让它低成本，还是差异化，还是聚焦呢？又或者说企业目前的产品是走差异化路线的，有哪些其他选择来改变现状？

但如果企业发展了一段时间，逐渐成熟，但增长点却越来越难找了，增长速度逐渐放缓甚至负增长，这种情况下，光用三种基本战略这一个工具是不够的，接下来，要了解的是，是否有基本战略之外的其他战略能让企业保持持续增长