产品思维三十讲 | 27 颠覆式创新：成败价值网

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1、价值网

人的本质在其现实性上是一切社会关系的总和。你不是一个孤立的个体，你是你一切社会关系的总和。

企业是其赖以生存的价值网的某一节点。不管人还是企业都生活在一个网里。

《创新者的窘境》里这样形容价值网：
真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。管理者只是扮演一个象征性的角色。

企业真正的管理者，就是识别自己赖以生存的价值网。管理者应该建立一个组织，与这个价值网进行资源对接。

• 一个好的组织架构，它的每一个组织部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的。
• 一个失败的企业的组织结构，是管理者按照自己需求设置的。

2、价值网与颠覆式创新

很多没落的企业，在自己的价值网上依然是优秀的，只是它依附的价值网过时了；搭载在新的价值网上的企业，实现了自己的颠覆式创新。就好像你是你社会关系的总和，你的社会关系哺育塑造了你，同时他们也锁定、限制和束缚了你。

一个企业成就于自己不同部门和它依附价值网之间，资源与资金的输入输出。但他赖以存在的价值网，也会锁死这家企业。很多没落的企业，也是什么错都没有，只是他的价值网过时了。

3、价值网的三大要素

价值网里，至少有三个角色：客户，对手，投资人。

价值网里的第一个要素，是客户。

客户是我们最重要的资产，但也可能是我们最主要的创新盲区。

资源分配流程其实不是管理者定义的，而是来自价值网中的客户需求与对手挤压。并不是有技术、有人才就什么都能做。

价值网里的第二个要素，是对手。

在江湖里做企业，很多时候对手对你的刺激是直接刺激。两个人与其说是相互竞争，不妨说是跟竞争对手构成一个网，互相作为参照物，谁也离不开谁，眼里全是竞争对手。

但事实上，我们应该警醒。我们会被思想遮蔽，真正缠住你视野的，有可能是你的对手。

价值网里的第三个要素，是投资人。

资本所要求的增长是个魔咒。在资本的增长压力下，大公司很难进入小市场。大型公司会因增长魔咒的控制而眼睁睁地放任一个小市场的崛起。而小市场一旦启动指数级的爆发增长，大公司就再也追不上了。

4、组织心智

良好的管理恰好是某些优秀的公司未能保持行业领先地位的最重要的原因。

所谓管理得好的公司，往往是与现有价值网的紧密对接。响应现有客户需求，紧盯对手，满足投资人。所有的弦都绷得高效、流畅，没有冗余和浪费，管理得无比完美。整个公司的管理设计，都是为了高效服务现有价值网。公司的资源配置如此，公司组织流程的设计也是类似，公司财务评估的方式更是如此。

长此以往，形成资源安排、组织流程、财务评判的模板，就形成了“组织心智”。

一个组织的心智模式定下来就真的很难以改变，像我们的基因一样看不见，但决定组织的整体思考方式。这也是为什么新经济给了我们这些没背景、只会琢磨用户体验的人机会。我们的机会就是看到新崛起、新展开的价值网。因为如果是一个新的增量市场，意味着一张新的价值网。传统老企业，他们的组织心智不一样，所以没办法和创业者一样去做出反应，这也就给了创业者机会。

非连续就是整个社会在发展，整体社会能力升级，新的需求被释放催生新的价值网。而新崛起的价值网，才是新大陆。

颠覆式创新最重要的标准就是是否开启了一个新的价值网，是不是到了新大陆。

5、本讲小结

我们的创新模块就到此结束了。总结一下：

第一节课，我们谈了用户价值公式。用户价值＝新体验－旧体验－用户迁移成本，存量市场的打法就是拼体量，创业公司唯一的机会就是创新、去增量市场。

第二节课，我们谈了未来已来，只是分布得不均匀。根据小鸡孵化器，可以做出人类婴儿的恒温箱。其实我们需要的很多解决方案，就在你旁边已经出现了，需要的是你的思考和洞察。

第三节课，我们谈了新要素、新物种。所有的新产品，都会有些新要素，有些是产品本身的升级，有些是把整个社会升级的新能力纳入企业，使企业看上去在提供原来的服务，但它的内在商业运作机理已经非常不同，甚至已经变成了一个新物种。

第四节课，我们谈了互联网圈很爱使用的三级火箭模型。第一级火箭是头部流量，第二级火箭是沉淀用户的商业场景，第三级火箭是交易变现。

最后这节课，我们讲创新模式的帝王术——颠覆式创新，开启新的价值网。