作者是上海交通大学安泰经济与管理学院的客座教授王珞！
我们的问题不能在产生问题的维度得到解决，实际上肯定要升一个维度，要改变一个维度才能解决问题。维度就代表了博弈结构，比如多一个点、少一个点，这两点之间有没有联系，它都是维度的问题。或者我们用大白话来说，我们看问题的角度不同，实际上就是维度不同。
实际上我觉得，你是无法从给定的博弈结构里跳出来的，这就会产生“囚徒困境”或者内卷，你跳不出来。怎么跳出来？经过我很多年的研究，发现要在博弈结构上做改变。当你从不同角度看一个问题的时候，你就会发现，原来你又找到出路了。怎么跳出这个框架？实际上是维度的变化。所以，后来我就把这本书定名为《升维》。
大家读这本书的时候，千万不要一上来就希望找到特别多工具。这本书分了两大部分，第一部分是帮我们认清现实、提神醒脑的，让我们重新看待生活中发生的各种各样的事，这部分没有介绍任何工具。等你认清这个现实之后，才引入了一些博弈论的技能，来提高我们解决问题的能力。咱们就先从认清现实来看。第一章讨论的是信息不对称的问题，为什么您说信息不对称是一个好东西？
王珞：我们市场上对信息不对称有很大的误解，很多人都觉得……
要消除信息不对称。
王珞：这是非常不对的。我们往往望文生义，看到“不对称”里有个“不”字，就觉得它是否定的，就要消除它，这是非常不对的。我当年出国跟杨小凯学经济学——他研究亚当·斯密的理论、超边际分析理论、分工专业化理论。亚当·斯密的核心思想就是，一个国家的发展和分工有关，分工的深化代表经济的发展。大家知道，分工就代表着把一件事做专业，比如生产布的人就不生产粮食了。
大家都有这样的经验，一旦你把一件事做专业了以后，也就是分工专业化了以后，你就会越做越好。从我们经济学角度来说，这就会产生递增回报——它是非线性递增回报，不是线性回报。有了这个递增回报，经济就发展了，这是亚当·斯密的核心思想。但可惜的是，亚当·斯密这个部分的思想当年没有办法用数学来表示，杨小凯老师的贡献就是把这个部分的数学问题解决了，所以被提名了诺贝尔奖。
我们看到了分工的重要性。分工的深化，就代表着信息应该越来越不对称，这才是对的。所以我们评价一个宏观经济的好坏，就要看这个国家经济是不是鼓励分工。我上课的时候一直做一个最基本的比喻，大家想一想生活中的一件事，就能理解分工对我们生活的影响了。
王老师70年代在上海读小学，那个时候的小学里，一个班里有四五十个同学。如果有任何一个同学身上有件衣服是买的现成的，像你这件衣服、我这件衣服就是买的现成的，那就说明他家里生活条件是可以的。在那个年代，大多数人的衣服都是妈妈买布回来做的，说明分工不发达。但是我现在问我们现场的同学，有没有人身上有一件东西是妈妈做的、女朋友做的？没有了，都是买的，而且还很有个性。这就说明我们分工发达了，生活水平提高了。所以，一个好的经济制度就应该鼓励企业家去做不同的事，鼓励他们分工。
这章里让我最受冲击的是关于无形化的知识。无形化的知识是什么呢？就是我们经常讲的难以传授的知识。这个知识我可以跟你讲很多遍，我可以翻来覆去地跟你讲，但是你所理解的跟我心中所想的就是不一样。在您看来，这个无形化的知识不是一个应该被打破的东西，而是企业家最重要的资产。
王珞：我们讲企业要保持核心竞争力。所谓竞争优势，实际上就是在一定的时间和空间里有垄断性、有独有性。那怎么样才能有独有性呢？如果你把什么都讲清楚了，就很容易被别人模仿了，那就没有这个优势了。如果别人知道你厉害，但又说不清你为什么厉害，那你的企业在市场上就真的厉害了。所以，你真正厉害的东西是那些讲不清楚的东西，如果讲清楚了，你就没有价值了。
实际上，特别是对于企业来说，它的最主要的股东——比如苹果的乔布斯、亚马逊的贝索斯——就是它的核心，因为无形化资产具有很强的属人性，别人替代不了。所以我现在对市场上的大数据持保留意见，我们过度迷信大数据这些东西。而实际上真正能够量化、讲清楚的，可能都不是最关键的东西，它是关键东西的结果，所以它本身不会给你带来真正的价值。可能就像冰山一样，你能量化的就是那个角，那个顶尖上的东西。
所以第一章就帮我们提神醒脑了。大家想想，我们应该成为一个什么样的人？我们不应该成为一个标准化的、“别人会的我们都会”的人，我们是要成为一个“我有一些东西别人就是学不会”的人。
王珞：对，那你就真的厉害了。
王珞：彼得·蒂尔是一位非常成功的风险投资人，他在《从0到1》这本书里就讲过一个观点：他从来不投那些商业计划书说得清清楚楚的公司，因为说清楚了就没价值了。所以你到日本，就会发现几百年传下来的都是小店，它也没法把秘籍传给别人，说了别人也学不会。
所以这本书首先让我们重新认识了什么叫信息不对称，什么叫不可视的资产、不可视的秘密。第二章叫作有限理性。
王珞：我们人只具备有限理性，会有很多认知误区。比如人只看到自己想看到的东西，人做决策时，是先做了决策，再去找支持自己决策的理由的。所以，你不要再相信有的人说“我的决策非常科学，都是基于数据做的”。你不要相信这样的话，真实情况不是这样的。人的本能都是用有限理性做决策，不是基于数据来的。他是先在一种冲动、激情的推动下做了这个决策，这时候他只想听到支持自己的理由，或者只能看得到支持自己的理由。人有局限性，他看不到整体情况的。哪怕我把所有的数据都放在桌子上，人也只能看到自己想看到的东西。这就是一个非常典型的人的认知局限，我们可以叫它认知错觉。包括成功人士过去的成功经验，有可能就是他新的视觉差。
所以，我们要找到这个不同的意见，这就是有效地对抗自己有限理性的一个方法。
王珞：目前来说，我不能说它是唯一方法，但它是非常重要的方法。行为经济学就告诉我们决策的方法（传统经济学是研究完全理性人的经济行为，行为经济学研究的是有限理性人经济行为，所以我这些年研究行为经济学比较多）：决策前，一定要听反对的意见，一定要主动寻找反对的意见。德鲁克（现代管理学之父）说过一个观点，他说，当你要做决策了，你就要开始问别人对你这个决策的想法，直到你听到不同的意见了，直到你听到反对的意见了，你才能拍板。拍板并不意味着你要接受它，这是两回事，但是一定要听到反对意见。听到了以后，再去做自己的决策。
实际上，我强调有限理性，但我不是否定理性。为什么？因为你做不到理性。就是说，辩证法的初衷没有错，它让我们正反两面看问题。但实际上，人什么时候能真正做到正反两面看问题？是当一件事情对你无关紧要的时候，你才能真正做到客观地看问题。一旦某件事对你有利害关系，你就做不到真正的客观。所以辩证法的初衷没错，但你做不到。反对的意见必须来自另一个人，也就是外人，你自己是做不到真正客观的。你在那儿冥想半天、思考半天，无论你怎么正反思考都没有用，反对意见必须来自外人。
那么我的观点就是，当有限理性的思想碰撞的时候，它的非理性部分会很大程度地互相抵消，最后沉淀下来的东西会非常接近理性预期的结果。
会稍微冷静那么一点点。
王珞：会更接近理性决策的结果。
这方面最有名的实验就是沙漠求生的实验，大家一起讨论沙漠求生要带什么样的工具。你就会发现，让每一个人单独做决策的时候，都会觉得自己选的东西肯定最重要。但是当几十个人一块儿讨论以后，虽然你们都是业余的户外生存者，但是最后所做出来的决定会更接近于专业的结论，就是抵消了非理性的部分。
王珞：对，沙漠生存的实验做了很多年，最后有一个统计，结论就是，大概有两成（20%）的人的个人成绩永远好过团队讨论出来结果，也就说明八成的集体讨论后的结果，比个人成绩更接近理性预期的最佳答案。这就证明了你在听到反对意见之后，大概率会做出一个更接近于正确的决策。
这个给我们的启发就是，我们遇到过很多学习者，你会发现他听到他认同的东西，他就会说这个东西真好；然后听到他不认同的东西，他甚至会愤怒、生气。这时候他就会变得越来越非理性。
王珞：越成功的人越容易犯这样的错误。一个人的人生就是由他的决策构成的，他的决策构成了人生轨迹。有时候决策的高人和普通人的区别就在这里，有些人之所以能成为决策的高人，就是因为他能够接受反对意见。
所以你看这第二章多重要，有限理性。这章里有一句话，总结说：“过去30年看博弈论，今后30年看行为经济学。”接下来这章也让我很惊叹，叫作“真正的决策都是不确定性决策”。我大学上过一门课叫决策学，考了93分，是我研究生阶段成绩最高的一门课。为什么能考那么好呢？因为它学的是纯数学。那个决策学就是画决策树，把决策树画下来以后，再把每一个决策点大概百分之多少的概率算出来，然后加总计算，结果就出来了。但是等我走上社会以后，我发现我从来没有用过决策学，就是从来没有一件事是按照决策树来进行的，但是过去人们都痴迷于学这个。
王珞：对，这也是科学方法论这些年遇到的问题。实际上我觉得，很多很严肃的学术，包括决策学，在很大程度上将就了我们在方法上的局限。我们没有办法，因为世界不可预测。不确定性理论认为世界不可预测，不能给出概率，这是芝加哥学派的创始人奈特在1920年提出的观点，现在已经过去100年了，但大家还是非常尊重他的思想。我曾经问过我的老师怎么看奈特，他说奈特很伟大，但奈特反对用概率，这样的话，模型就没法把奈特接纳进来。
用数学算不下去了。
王珞：算不下去，模型不成立了。我们现在在将就我们的无知，我们只能假定，因为未来是不确定的，但人有确定性偏好，人是喜欢确定性的，都希望对未来有个控制。当然，你心里这么感觉是可以的，但改变不了现实。奈特就认为，实际上五分钟后的天气也是不确定的。那怎么办呢？我们只能假设未来有可能出现几种情况（比如四种情况），计算各种情况发生的概率是多少。因为这样给定了以后，你就可以计算了，这样就把决策变成计算，可以算出A的回报比B好，就是这个路径比那个路径好，那就选择A。但现实从来不是这样的，因为它就没有给你算的机会。所以杨小凯老师曾经说过，既知道概率，又知道未来会发生什么情况，这哪是不确定性，这是超级的确定性，我们知道的太多了，但实际上不是这样的，不确定性就是现实。
所以您在书里说，管理就是要去管理不确定性。那怎么才能管理不确定性？
王珞：管理不确定性是这样，首先我们要面对不确定性做出决策来，你不要去克服不确定性，你不要去挑战它。实际上，这本书限于篇幅，有的内容我没有展开。我把不确定性分成两种，一种是内生的不确定性，一种是外生的不确定性。内生的不确定性是什么？是人和人之间的不确定性。比如我和你在谈判，我告诉你的这个价码是真的还是假的呢？实际上这是取决于我这个人的，但对你来说是不确定的，这就是内生的不确定性。还有我们共同面对的、人类共同面对的不确定性，就是外生的不确定性。这是两种不确定性。
管理者要给别人确定性。领导要把目标讲清楚，别让底下人猜。当你让别人去猜的时候，从博弈论角度来说，别人都会做最坏的打算。如果樊登读书的前景不让大家看得很清楚的话，底下的人都会猜樊登明年干不干，会想是不是还有更好的项目要去做。我告诉你，每个人都在猜的话，他们肯定都做最坏的打算，企业的文化积极性肯定是不够的。所以作为领导者，实际上要给出明确的目标，就是要管理确定性，要给合作伙伴、员工确定性。你要管理好这个内生的确定性，然后在共同面对外生的不确定性的时候，我们再想怎么样去做。它们是不一样的，这是两种不同的确定性。所以说，管理要管理不确定性。
而且企业的利润来源于不确定性。
王珞：这是奈特的观点，奈特当年提出不确定性观点的时候，他是用风险来比喻的，他说不确定性不是风险。风险是什么呢？第一，风险是你知道一件可能发生的事。比如两公里外的某某楼有可能会着火。第二，根据过去的数据，你还知道风险发生的概率。奈特认为，不确定性是你不知道某件事情会发生，而且没一个人知道，有一个人知道，它都不能算不确定性。他认为不确定性没有概率，这是不确定和风险的区别。奈特还讲到，企业的利润来自不确定性。像企业家创业，他不知道有没有利润。实际上，企业家和职业经理人的区别就是，企业家有更高的不确定性偏好。
我不知道有没有利润，同时我也不知道利润有多高。
王珞：这两个都不知道，你的理解很对，两个都无法量化。如果人可以知道利润有多高的话，人就开始算了。奈特认为人是不知道的。如果大家都能知道的话，就又变成确定性了。
我遇到过一个特别成功的投资人，他说：“我没挣过有数的钱。”我当时不理解这是什么意思。我读完您这本书，我就有点理解了。就是他没挣过能算得出来的钱，比如事先算下这个计划或这个项目能赚500万、1000万，没挣过这种钱，他挣的都是一种可能性。
王珞：对的，就是不确定性。
就是投资了一个公司，越做越大，越做越大，后来不知道挣了多少钱。
王珞：对，实际上是不知道的。所以奈特就提出，利润来自不确定性。如果是确定的话，那轮不到你挣钱了。
对，确定的利润轮不到你了，而且确定的利润可能会变得越来越低，这很有意思。这章里边有一句话特别好玩：“确定性让人作恶，概率让人投机，不确定性引发敬畏之心。”“确定性让人作恶”怎么理解？
王珞：因为有确定性的时候，人就开始算计了，就给了人算计的机会。我特别有感触的一个故事是莎士比亚非常有名的四大悲剧之一，叫《麦克白》。这个故事在西方人的思想里，就像咱们中国人的《三国演义》《西游记》一样，是刻在骨子里的。
这故事讲了什么呢？麦克白是个苏格兰的贵族，国王是他的表兄。他得胜还朝，回来在路上遇到三个算命的人。记住，算命的人算命时是出卖确定性的。算命之所以有市场，就是利用了你的确定性偏好，他卖的是一个确定性产品。
樊登：所以，麦克白就是得到了一个确定的承诺。
王珞：因为这个女巫说他会成为国王，然后指着他的副手班柯，说：“你虽然不能成为国王，但你的孩子会成为国王。”结果麦克白这天晚上回到家里，和他太太讲这件事。当天晚上国王住在他们家，他太太觉得今天晚上就是机会。
动手。
王珞：后来他的太太就鼓励他要有狼性，说：“你的问题就是太仁慈，你要有点狼性。”结果当天晚上他就把国王解决了，他果然就成为国王了。成为国王以后，他做的第一件事就是杀他副手的儿子，因为他将来会抢自己位置。这是非常典型的故事，西方讲的这个故事很有意思，这就是“确定性让人作恶”。
我要求我们公司尽量不要用KPI指标。为什么呢？KPI是确定性。一旦有了KPI的确定性，员工的行为就变得五花八门了，他做事全都按照KPI的要求。
王珞：他就KPI导向了。
咱们看社会上，一个孩子要上一个重点学校，假如这个学校列出几个标准，比如钢琴要达到几级，那家长就会让孩子拼命地练钢琴，练到这孩子即使痛恨钢琴，他们也不管，反正要让孩子的钢琴水平达标。只要你敢给一个刚性的确定性，大家的动作就会变形。
王珞：对，职业经理人管理就有这个问题。以前杰克·韦尔奇（通用电气集团CEO）身上就发生过这个问题。杰克·韦尔奇手下的事业部，如果今年不能做到市场份额第一、第二，那他就会把这个事业部撤了或者卖了。很多人今天还在讲他的这个“数一数二战略”，把他的这个方法捧得很高。但是你不知道，实际上到后来他放弃了这个方法。为什么放弃？他按照KPI这个方法来管理的话，底下就会产生大量的数据造假，无论怎么样都能把自己算成第一。
通过收购、兼并、输血、内部交易，总之都能算成第一、第二。
王珞：他发现这个问题之后，就放弃了这个方法。所以，虽然我们确实要用KPI来管理，能量化的东西当然要量化，这是不能否认的，但你要知道，很多事情不能量化，你太刻意地强调某些量化以后，人的行为就会被导向，就会往这方面发展。
然后还有一个“概率让人投机”，这是不是赌场的那种感觉？
王珞：是的。
我经常跟大家讲：千万别把赌场跟创业混为一谈，因为创业面对的是不确定性。
王珞：没有概率可算。
没有概率。赌场是有概率可算的，而且赌场的概率是算定了你输，因为赌场的人已经控制好了，算定了你输。
王珞：因为赌具是固定的，色子就是六面，它的概率都是可以计算的。赌场早就算好了这个游戏的玩法，你的机会也不大。
你赢不了，久赌必输。
王珞：但是这种心态就不能放在创业上，因为创业没有东西可算，算无可算。
所以大家记住这句话：“确定性让人作恶，概率让人投机，不确定性引发敬畏之心。”所以，真正的决策就是面对不确定性的决策。
对，我觉得不确定性会让每一个人——不管是成功人士或者普通人——都会有种敬畏心。面对不确定性，他会有一种敬畏心。
那有了敬畏心以后，决策是一种什么状态呢？一个人有敬畏心做事，会是什么样的？
王珞：怕受到惩罚。所以我们为什么要讲无限游戏？因为在这一轮游戏里，如果我骗了樊登，那樊登还有机会来惩罚我。如果游戏继续往下玩的话，他就有机会来惩罚我。所以，玩无限游戏的时候，人就开始向善；玩单轮游戏的时候，人就变得不在乎，因为游戏只有一轮。
比如你在这个公司工作，然后你用很恶劣的手段离职了。
王珞：这是不聪明的。
樊登：在职场上就会造成……
王珞：在职场上，你说：“我再也不回这家公司了，没关系，这是有限游戏。”但你还在这个市场上，你在职场上的口碑还是会受影响的。所以，好的制度就要鼓励大家玩长期的游戏，告诉大家未来会继续，游戏还会进行下去的，这样人就会开始向善。我们要知道，每个人开始向善的话，那么我们的管理成本、监管成本就会大大降低。
樊登：就像孔子讲的“敬事而信”，你要有一份敬畏心来做事，感觉是不一样的，就会做出更长线的决策。接下来就是我非常熟悉的幂次法则、二八定律。二八定律有没有一种趋势，是变得越来越极端，比如不是20%对80%，慢慢地有没有可能变成2%对98%？
王珞：我觉得它自己会调整的，它不至于到那样的极端。没有尾部，头部也就没有意义了。所以，如果到那种太极端的1%对99%的时候，我觉得这个市场会做出调整。
樊登：您这本书里有一个特别有意思的部分，就是一家公司里创造价值的人到底有多少，有个公式？
王珞：平方根法则。平方根法则就是，一家企业的员工总数的平方根的这部分人，对这家企业做出一半的贡献，就是企业一半的贡献来自少数人。而且随着企业规模越大，这个特征就越来越明显：十个人的企业平方根约等于三，那差不多是三个人做了一半贡献，你觉得可以接受；一百个人的企业，平方根是十，十个人干了一半的活……
樊登：十个人养一百个人。
王珞：养一百个人，你这么说也对。一千个人、一万个人的企业也服从规模法则，规模越大，这个特征就越来越明显。如果是一万个人的企业，一百个人工作就能做出一半的贡献。而且要强调一点：当出现这个现象的时候，说明这家企业的管理是对的，你不要去修正它，它的内部在调整，它形成这样的秩序是合理的。
樊登：那大家就会觉得说，那剩下那么多人才创造了一半的效益，我不能把他们的效率稍微提高一点吗？我把那些人找出来，给他们增加一些动力。
王珞：可以的，但是它会形成新的二八分布，这是很有趣的一个现象。
樊登：这里边讲了一个非常重要的原则，就是随机系统的东西是正态分布的。比如咱们的体重、身高、寿命相互之间没有影响，我活多久和你活多久没有影响，这是随机系统，那基本上这个系统就是正态分布的。但是如果事物之间是有联系的，比如咱们大家在一起工作，几百个人在一起工作，就会出现二八分布。
王珞：对，它互相有关联的，很多要素之间互相影响，这就形成复杂系统，它一定服从二八定律。比如市场上这么多企业在竞争、互动，它一定服从二八定律。
樊登：所以，头部效应变得越来越明显，就是这个原因。
王珞：头部效应，所以一个行业里产生2~3家头部企业是正常的。
樊登：您就讲回到宏观经济了。
王珞：对，经济也是复杂系统，它也要服从复杂系统的法则。
樊登：所以您在书里说，要学会从线性思维到非线性思维。那假如一个人真的具备非线性思维，他的特征是什么呢？一个具备非线性思维的人，他会怎么样做事？
王珞：你认识到这个世界是二八分布的，这就已经是第一步了，你要接受这个世界是非线性的。所以有一句我们常说的话：“人类一思考，上帝就发笑。”你知道为什么吗？因为人类只具备线性思维，你发现线性思维是在我们骨子里的。大家都学过微积分，微积分是研究曲线的，按理说是研究非线性现象的，但我们人类是怎么样推导出微积分机制的？我们是假定那个点已经小到变成一条直线了。这说明我们离不开线性思维，这是本质的。
樊登：就是把那个小小的点变成一个切线，你要想象它有个切线在那儿，否则你没法理解。
王珞：离开了线性，我们人类没法思维。线性思维给我们带来了很多思维误区，包括对未来的预测，比如线性思维会带来眼镜蛇效应。眼镜蛇效应是一个很有名的决策研究，实际上它就是线性思维导致的。印度德里一度眼镜蛇肆虐，大家希望政府出来管一管。政府觉得很简单，颁布了一个奖励政策，说谁把蛇抓来就给一块钱。果然很有效，城市里的蛇是少了，但送到政府来换钱的蛇越来越多。
樊登：送进来的蛇越来越多？
王珞：对，送到政府来换钱的蛇越来越多，因为有人发现有利可图，开始养蛇了。
樊登：养蛇来交。确定性让人作恶，有一块钱。
王珞：对，有一块钱。那政府一看，原来他们在利用政策，觉得不行，就把政策暂停了。养蛇人无利可图，怎么办呢？就把蛇扔到街上。结果当地的蛇灾比之前还要严重。很多我们生活中善意的初衷，都会带来这种结果。这就是决策眼镜蛇效应，它就是线性思维带来的。
你知道线性思维给我们的薪酬制度带来了什么影响吗？咱们的工资制度是线性的。研究就发现，什么样的人对企业最满意？尾部的那些人。因为线性的这条线已经超过了他二八这条线，所以他很满意。但是真正做出贡献的人不满意，因为你的薪酬制度、奖励制度是线性的，所以不满意的永远是这些人。那他们怎么办？只好通过跳槽，或自己创业来满足自己的能力。这就是活生生的例子。
线性思维还会带来人力资源管理上的问题，人力资源管理中有很多这样的问题。比如企业中的大客户管理，因为20%的客户贡献80%的收益，所以大客户管理是体现了幂次法则的管理理念的，还包括开支管理。很多方面是有非线性思维的，但还有很多方面我们是没有非线性思维的。
樊登：我为什么说这本书的前半章是在帮我们提神醒脑？就是它要打破我们以往对于社会的认知和刻板印象。你如果没有建立一个接近幂次法则的、接近真实的世界观，你后期做决策肯定是错的，因为你前边的根基就不对。
还有一点我需要讲一下，就是规模不应该成为决策目标。现在的500强排行基本都是按规模来排的，那为什么规模不应该成为决策目标呢？
王珞：规模这个数据很有意思。规模能反映你的健康吗？规模如果能够反映健康，就相当于说身高能反映我们的健康一样。打个比方，咱们每年都做体检，实际上从咱们非医科的普通人的角度来说，体检报告上哪些数据是你看得懂的？一般来说你只看得懂身高、体重，其他的东西你都不懂。但问题是，身高能反映你的健康吗？身高、体重都不能反映，什么东西反映？你发现没有，如果你用体重除以身高的平方（即BMI指数），反倒能反映你的健康。当把两个指标相乘或相除，用相乘或相除关系，反倒能反映一个复杂系统的健康程度。一家企业是一个复杂系统，你简单用规模这种用算术平均值算出来的结果，不能反映它的健康。所以我就讲，不要用规模做指标。
樊登：这个话题大家肯定会非常感兴趣：财富的奥秘在于追求非线性回报。你给大家展开讲讲，怎么追求非线性回报？
王珞：企业家就追求非线性回报，虽然他不清楚回报有多少，但他知道回报一定很高。我们如果做老师或职业经理人，追求的是线性回报：我干一天的活，挣一天的钱，你算得出我一年最多挣多少钱，算得出来的回报就是线性回报。企业家就不是这样，企业家不追求线性回报，他的回报可能很高很高，它是非线性的。比如以前艺人是很下层的，但为什么现在演艺人士都很有钱呢？因为以前他必须本人去唱，就像我现在上课一样，我上一堂课就挣一天的钱，这是线性回报。但是现在有了唱片技术了，我唱一次就够了，我可以低成本地、无限地造出几千万张唱片，那么回报就是非线性的。
樊登：你就想想，你做的这件事有没有可能带来“睡后的效益”，就是睡着了以后还会有收入。
王珞：我说的就是这个。塔勒布也讲了这个观点，这就决定了他的就业选择。当他读书的时候，一个朋友就和他讲：“你要去找这种能够带来非线性回报的东西。”
樊登：这其实就是完全不同的人生选择。
王珞：是一种不同的模式选择。如果你不确定性偏好高，有可能最后成功了，那么你就在头部。所以一个社会，包括财富的分配，都服从二八法则，反映了市场在起作用。
樊登：接下来这章讲网络思维，为什么网络思维在今天变得越来越重要？
王珞：实际上，网络思维和复杂系统是同构的。三十多年前我在澳大利亚留学，跟杨小凯老师学习的时候，他就和我讲做决策时的超边际分析方法。他说，实际上这个世界上的很多要素就像不同的点，点与点会互相连接。比如我认识你，我们俩的点就连在一起了，有的点连不到一起。所以你一定要把这个世界想成点和空间、点和线。复杂系统就是点和线：每一个影响事物的要素就是一个点，它的影响力就是一条线。所以复杂系统理论和网络思维是同构的，它们是一回事。
樊登：网络思维里有非常重要的一个底层逻辑，叫作自组织行为。包括我们讲的生物“涌现”也是这样，就是因为网络连接得越来越多以后，突然之间就发生了一些奇妙的东西，就不受控了，发生了变化。就像我们的大脑神经元，你要是把它拿出来看，就会发现什么都没有，它就是放电，不会有什么智慧。但是当它的数量足够多了以后，竟然出现了想法，这就很奇怪。
王珞：对，网络思维也是一种复杂系统的表现。那网络的规模是怎么变大的呢？就是让每个点自己决定要不要和别的点连接，这里自组织很重要，实际上每个点要自己做出决定。包括你愿不愿意到樊登读书来内部创业，是你自己决定的，没有人强迫你。强迫的东西叫他组织。自组织就一定要交给底层来做决策，要很大地放权，因为底层有很大的动力。
举个例子来讲，对于一个系统来说，如果你不给底下人自由，你就发展不了。我举最典型的例子——大家都在用的微信。微信有一个很重要的功能是什么？我加了你，我也可以删你。如果微信是一个我只许加、不许删的东西，谁还敢用？它就不会有今天的发展。所以你看，一个系统要想发展起来，就要给底下人足够的自由。包括员工的能动性也是一样，你要给底下人自由，否则他做的就是很底层的工作，让干什么就干什么。特别是创新企业，底层的互动、自组织就非常重要。
樊登：讲到这儿，大家就可能有点懵了，觉得这个世界跟我们想象的不一样，原来还有非线性思维，还有不确定性，原来信息不对称也是一件好事。那怎么办？下半段叫作“破局升维篇”。您为什么突然就转到博弈论上了？
王珞：因为我们不能假定人一定是理性的，或者假定别人会怎么样。后来我发现，实际上研究互动关系的只有博弈论，其他的都假定别人一定会怎么样，这是不对的。
樊登：理性人假设。
王珞：理性人假设，假设你一定会这样，竞争对手一定会这样，这是不对的。实际上，社会最后是我们互动的结果，比如今天我们的对谈也是我们俩要互动的。而且博弈论是现实，博弈论就告诉你，现实中有很多要素都在影响你想做这件事的结果，所以我研究了博弈论很多年。但我又发现博弈论有个局限，就是博弈论的主流研究都假定人是理性的，否则不能计算；还有矩阵里画着四种可能性，又给出了概率。那我觉得博弈论的课就有一个问题，就是听着还觉得挺有意思……
樊登：智力游戏。
王珞：智力游戏一样的，但到现实生活中就没用。它就有两个问题：第一，它讲的是完全理性的人；第二，它讲的是确定性，所以它就不现实。那我就一直在想怎么样去突破。实际上我学博弈论的时候就发现一个问题，我们上课讲的都是一些成型的博弈模型，比如囚徒困境、智猪博弈，都是现成的，你跟着它听就是了。我就在想，能不能让每个人根据自己的情况建造模型，也就是说，能不能把我的具体的问题用博弈论画出来？目前没有这样的工具。我研究复杂系统以后，觉得我可以把它们连在一起。从一个角度来说，我觉得我的一个贡献……
樊登：就是这本书最重要的精华。
王珞：就是打通了复杂系统和博弈论之间的关系，否则它们俩之间是没有关系的。
樊登：怎么连？
王珞：复杂系统讲的一个核心是什么？就是一个系统里，少数的要素起了大部分的作用，就是少数人做了大贡献。复杂系统讲的就是这个，要素之间不是平均的。那么这个复杂系统的互动关系用什么来分析呢？它就必须要借助博弈论的框架才能分析。比如两个要素都很重要，都在起作用，那么它们互相之间的作用关系是要靠博弈论来分析的。博弈论就是研究要素之间互动关系的，所以我就觉得要把它们打通。
正好我在书里面写了矩阵的工具。博弈论听起来非常复杂，但用起来并不难。我用了麦肯锡的风险矩阵工具，它的纵轴反映的就是复杂系统理论。很简单，比如影响樊登读书成功的要素有哪些，我相信你们在一起头脑风暴半个小时，就可以列出十几个要素。然后，把这几个要素投射到这个矩阵上去。这些要素总有影响大小之分，影响大的要素就放在纵轴（Y轴）的上面，影响小的就放在下边一点。实际上纵轴就反映了复杂系统。为什么？因为影响大的要素在上面，这不就体现出起了大作用的那些要素吗？
它的横轴反映的是不确定性。就是说，某个要素可能影响很大，但它可能有变数。它不确定性高，它变数大，它可能变好、变坏。所以，它的横轴反映的是不确定性思想：如果这个要素影响大，但它可能变化不大，它就放在左边；它变数很高，就放在右边。那么这样的话，你的关注点就在右上角那七八个主要要素上。
那么我们相信一点，你总是可以把这七八个要素归纳为两个维度的。归纳为两个维度以后，就可以构成新的矩阵，你可以找到两难的局面。那么找到两难局面之后，分析两难局面就要用到博弈论，这就是博弈论的长项。你看，用这个分析法就把复杂系统理论带到博弈论了，最后它们的互动关系就出来了。
举个例子，婚姻就是个复杂系统，需要双方的共同努力。那么对于女生来说，找什么样的老公就变成很重要的要素，你要找对人。那我就问女同学，选老公你看什么指标？她说要看人品、看颜值、看学历、看家庭出身等很多，我们可以列出十五六个要素，但是基本上都可以归纳为两个维度：一个是人品的维度，一个是财力的维度。如果你用数学来表示“人品乘财力”，你会发现，这两个指标就是婚姻这个复杂系统成功与否的主要要素。颜值在哪里？我这个年龄的人，可以告诉你颜值不重要，可以放到旁边去。你就发现，影响婚姻成功与否的就是人品和财力，少数要素出来了。
为什么是两个要素？如果是三个要素的话，我们头脑没法处理一个立方体。当我们说一个人思维太简单的时候，实际上是在说他看问题太简单，就是他只有一个维度；当我们说这人看问题太乱，实际上在说他思维太乱，维度太多。
樊登：三个以上维度。
王珞：三个维度我们人脑处理不了，你脑袋里想个立方体……
樊登：爱因斯坦在空间里引入了时间的这条轴以后，绝大部分人就已经放弃了。
王珞：放弃了，爱因斯坦说他有抽象思维，我的理解就是，他脑子里可以承受很多维度，但大部分人做不到，我们连立体都没法想象。你说你画了人品、财力，再来一个颜值，你脑子没法想象，但是我们脑子里很容易容纳一个矩阵。所以我的观点就是，有了矩阵思维才叫系统性思维。什么叫系统性思维？如果不构成矩阵，你不要告诉我你有系统性思维。我们看人品和财力这个矩阵，就会发现一个很有趣的现象：人品分好坏，财力又分有钱、没钱。你看，一个矩阵画出来以后，女生的选择就出来了。你说男生人品好、又有钱，这个决策难还是不难？
樊登：不用选，赶紧嫁。
王珞：如果男生人品不好又没钱，这个决策难不难？
樊登：不难。
王珞：也不难。对女孩子来说，两难是什么？人品好，却没钱。
樊登：钱多，人品坏。
王珞：渣男有钱，好男人没钱，这才是两难。所以前些年不是有这个说法吗？女生是在宝马车里边哭，还在自行车后面笑，讲的就是这个道理，这就是两难。我的观点就是：如果你面对的不是两难，你就没有到真正决策的时候，这时候不考验你决策，左右为难才考验决策。
樊登：怎么办？这时候怎么办？
王珞：升维，后面就升维。我们要先构成矩阵，那么构建什么样的维度？可能你要长线来看，就是我们叫“绩优股”，他可能今天没钱，但是我从其他地方看到他的潜力了。所以，你要引进新的维度。
樊登：所谓的升维，就是引进一个新的维度。
王珞：新的维度可以是人，或者是很多价值观层面的东西，可以是时间这根轴，可以是引进新的博弈方，也可以是价值观的升华——这是一种无形化的指标，大部分都是无形化的指标。
樊登：我给大家举个例子，就比如这个女孩子嫁给了一个有钱的渣男，原因是什么呢？她觉得自己要完成家庭责任，她为了她的家做出了决定。现在她爸爸没钱治病，需要她嫁给有钱人，她就嫁了，她的决策就变得简单了，因为她引入了一个另外的指标——家庭责任很重要。
王珞：对，引入了一个维度。这就是两难，博弈论就是研究两难的。
樊登：我读这本书还有一个收获就在这一章，说从博弈结构上突破两难。什么是创业者思维？书里讲，创业者思维就是改变博弈结构来解决问题；而一个打工者的思维，就是博弈结构不变，老板规定了就这样，然后我们努力吧。
王珞：对，给定博弈结构，打工者思维是我在里面把事情做好，不去调整结构。但是企业家思维、战略思维、创新，实际上都是为了创造一个新的格局。
樊登：您给大家举几个例子吧，举几个打破博弈框架的例子，大家更容易听懂一点。
王珞：比如张五常（中国香港经济学家）讲到在80年代，（中国）香港财经杂志不景气。张五常分析了（中国）香港财经杂志以后，就找到《壹周刊》的老板，对《壹周刊》老板说：“我分析了市场，发现一个问题，为什么财经杂志越办越不好？因为写稿的人都是兼职，这样不行。”
樊登：原因是因为写稿不赚钱。
王珞：也不赚钱，稿费又低，他只能兼职。兼职又写不出好稿，形成了恶性循环。张五常建议《壹周刊》老板，说应该大幅度提高稿费。他建议在80年代把稿费提高到一个字一块钱，《壹周刊》老板也很有格局，接受了这个建议，大幅度提高稿费。他没有说“等我业绩做出来再涨稿费”，而是大幅度提高了稿费。从此，（中国）香港就产生了专业的写稿队伍，稿件质量提高了，《壹周刊》就成为最成功的杂志，那它就突破了博弈框架。否则咱们的思维往往想的是“怎么办，卖不好，就进一步降钱”，就会形成恶性循环。这就是一个打破思路、突破维度的看法。因为按照原本的维度走，你就会想“为了公司生存，要把工资降低”。他不是这样，他恰恰换了个角度看这个问题。
樊登：这本书里还有一个让我印象很深的案例，就是港口工人罢工。工人说，你不能引入任何自动化的设备，因为引入自动化设备就会影响他们工会，影响整个工人的收入。但是不引入自动化设备，港口的效率又低，来这个港口的成本又高，效益就不行了。
王珞：来的集装箱越来越少。如果集装箱少，船只不走这个城市，那么城市的经济也会越来越不好，就形成恶性循环。因为工会的势力很强，他们每年都要和港口当局谈判，大家都习以为常，形成固定的框架了。
樊登：所以它的博弈方就是工会、港口、货主，大概这么几个博弈方。
王珞：后来董事会来一个新人，他说：“为什么我们每年都要做这个谈判？能不能想个办法不跟工会谈？”他就提出来要把工会买断。港口的人就想，自己从来没这么想过，这么想问题很有意思，就做了评估，发现需要花一笔钱，但好像也值。后来他们去和工会谈判，果然把工会买断了。这样的话，他们就可以重新招工人，引进新的技术。结果港口的效率提高了，港口的使费降低了，来的集装箱多了，当地的经济也好了。就是这样的一个案例。
还包括一个最经典的例子——空城计。司马懿为什么不进去？我就问大家，如果你是司马懿，真知道这是座空城，你会不会进去？很多同学一想，在课堂上讲不会。为什么？我把诸葛亮干掉了，皇帝曹睿会把我干掉，我就没价值了。所以诸葛亮的存在，恰恰才让司马懿有价值。如果司马懿把诸葛亮干掉了，他就没有存在的价值了。表面上看是诸葛亮和司马懿两个人在博弈，但是司马懿引进了一个第三方，有个老板在旁边，如果诸葛亮没有了，那他就没有价值了。以他的智慧，怎么会把诸葛亮干掉？所以我说，这就是高手过招。如果诸葛亮明白这个道理，知道司马懿是个高人，还真知道这是座空城，那诸葛亮还敢不敢玩空城计？他还真的敢，因为他知道司马懿不会干掉他。
樊登：摆明了，大家是一条船上的人。
王珞：司马懿明白，如果他把诸葛亮干掉，那他就没有价值了。所以你看，他就是引进了一个新的博弈方，原来还有个曹睿，那他的想法就不一样了。如果只剩下他们两个，那干掉就干掉了。
樊登：所以您在书里说，看到给定条件之外的就叫作格局。
王珞：就是说，在我们引进不同的要素以后，同样的事实在你面前，你会看到不同的东西。
樊登：就引入了新要素、新的博弈方以后，这个问题就有解了，因为原来固定在那个框架里的东西是无解的。
王珞：你不可能在同一个维度解决这个问题。
樊登：升维。
王珞：必须升维，我就强调要升维。
樊登：这就是升维的含义，引入新的博弈方。那您这里边有一篇叫“战略还是策略”，战略跟策略的区别是什么？
王珞：很好的问题，课堂上经常遇到。实际上从博弈论的角度来说，博弈论是讲策略的，策略基本上就是我们讲的对策，实际上就是给定结构以后，可以推理或者计算出来的最好的选择，叫策略。至于战略，因为我也做过战略咨询，就发现所谓的战略、创新，实际上就是要创造新的局面。比如我的战略是要进中国市场，要把工厂搬到越南，实际上都是要打造新的格局。所以战略在企业的语境里边，它有建造新格局的说法。像创新也是，我为什么要创新？实际上就是为了打造新的格局。而且还有一个条件是，在新的格局里，我是有优势的，那么这才是战略的目的。
樊登：所以战略和创新既能突破两难，也会带来新的不确定性。就是千万不要以为你升了一个维度，问题解决了，以后就什么事都没有了，其实还会有新的不确定性发生。
王珞：对的。做决策的人的挑战就在于，他是决策者，要承担责任。而且要知道，这个世界不见得是按照他的意图去走的，还是会有很多连带的关系，比如竞争对手会怎么反馈，或者会有什么连带的效应，这些东西还是有不确定性存在的，要做好这个准备。
樊登：但是在这个过程中，您这书里也写到了“诚实是最聪明的策略”，这是经过了很多博弈的实验以后得出的结论吗？
王珞：用模型可以推导出来，我强调的是不确定性。因为传统主流的博弈论的课都是强调确定性的，你们要把几种可能性算出来。但我上课是用实验法，让每个人参与、互动。我们发现，像维克瑞竞标法（次高价拍卖法），它就是不确定性博弈。
樊登：要给大家讲一下这个维克瑞。就是你拍卖的时候，不是用举牌的方法，因为举牌拍卖有一个问题：万一竞拍的人里有个托，那就特麻烦，他会把一个不值钱的东西的价格抬得特别高，你也没办法，很多竞价就容易变成这样。维克瑞的办法是说，你们每一个想要拍这个东西的人，给我一个小信封，这个信封里写下你认为这个东西值多少钱，你想花多少钱买，然后你就不用管了，我会选这里边出价最高的那个人成交，但是按照出价第二高的价格给你。假如你出了700万，但是最后成交的时候可能是500万，因为其他人认为500万就够了，这个叫维克瑞拍卖。这个有什么好处呢？你从博弈论的角度分析，你就会发现，没有人有动力乱出价。
王珞：都是按照真实的意愿出价。
樊登：我经常跟大家讲，就是好的管理是让大家的行为正常，能够让大家行为正常的管理是好的管理，但是糟糕的管理使大家的行为扭曲。而这个拍卖法就是，让所有人回去算一算，你说“我故意捣乱，我就要干吗”是没有任何道理的，你唯一能做的事就是，你确实花多少钱想要这个东西，你就写多少钱。
王珞：对，如果你故意低报，有可能会失去机会——本来你拿得下来，结果失去机会；如果你故意高报，可能你也赚不到便宜。就是这种不确定性，遏制了一种“损人不利己”的倾向，这个很有意义。就是说，在面对不确定性的时候，你占人家便宜，有可能损人不利己：想占人家便宜，结果失去机会；想抢个单，结果会赔死。那这样的话，报高也不好，报低也不好，说老实话最好。所以特别是在面对不确定性的时候，真实是最优的策略，它营造了一种机制——鼓励人诚实的一种机制。
好多人都希望能够拥有确定性，所以这里边有一章就讲“在不确定的世界中寻找确定性”。其实是有机会的，就是多去关注世界中相对比较确定的因素。
王珞：抓住确定的东西。贝索斯讲过这句话，他说他这些年到处跑，大家都问他未来十年是什么样子，好像知道未来是什么样子，你就可以找机会了。但他说，实际上他个人往往思考另外一个问题：今后十年什么东西是不变的。他说，不变的那些东西才是他决策的基石。乔布斯也说过类似的话。很多东西在变，变得我们不认识了，但人追求好东西的需求是不会变的。所以怎么样抓住确定性，是面对不确性的一个决策原则。
高尔夫球也是一样的。我喜欢打高尔夫球，它就是不确定性游戏。你能把握的是什么？是把你的动作做规范。你只能做到把动作做稳定。这个球一定要落在哪里，是不是会掉到地上，会不会在石头上面砸一下，又蹦到水里去了，这是你控制不了的。你能控制的是把挥杆做到位。
就像我们讲创业的时候，我们说创业不知道哪天会成功，因为这里边运气的成分太大了。尤其我们做内容公司，一个内容能够红，那简直跟运气的关系太大了。所以我们唯一能做的办法就是多试，找很多的机会，然后发自内心地热爱，反而能够造出纯粹的东西。假如你说这个东西别人做成过，我模仿了做一个，那基本没戏，因为它不纯粹。就像他那个打球的动作不对，就会变形了。
有一个问题我代表大家问一下，因为您在书里说要从更高的维度来引领，那一个人怎么才能够爬到更高的维度上？有哪些办法能够提升人们看问题的维度？
王珞：维度怎么提高呢？我还是想分享一个故事，我在书里讲的电车难题是个典型的两难。大家都知道，一辆电车失控了，你可以控制改道的拉杆。你要是选择不扳拉杆，五个人会死；你如果选择扳一下拉杆，电车会改道，五个人会活下来，但一个人会死。
但那个人是无辜的。
王珞：他是无辜的。这个是有名的决策人的两难。上课的时候大家就讨论，很多同学说要扳，因为出于经济的考虑，死一个人比死五个人好。所以从经济的角度考虑，要扳。但从道德和法律角度考虑，不能扳，因为那个人很无辜。这是一个两难。
这个问题似乎无解，但是也有解。为什么呢？我们家小区有个业主群，有一天有个年轻的妈妈把这个故事放在群里边。她说这个故事很好玩，就问她两年级的女儿，说遇到这情况你扳还是不扳。这个女儿说不能扳，她的理由倒不是法律和道德，她讲了这么一个道理：没有理由让一个人为五个人做出牺牲。也就是说，如果我们接受这个社会上少数人就应该为多数人做出牺牲的这种价值观，那么这个社会上没有一个人是安全的，任何人在某个情景下都会变成少数人。
所以，怎么样突破内卷，怎么样升维？你换个角度看这个问题。如果换到你做少数人，你会怎么想？如果我们接受这种价值观，没有一个人是安全的话，那么这个社会就无以为继了。所以我觉得这个小女孩就提供了非常好的角度。你看，它就是非常经典的两难问题，但一个小女孩讲的观点，让我觉得这个社会还是挺有希望的，真的是看到希望。我觉得你这样换位思考就发现，原来这样是损人不利己的。所以维克瑞就讲，他这个拍卖法实际上是遏制了损人不利己的行为。我觉得这个小女孩也是，我们都说可以扳或者不扳，但没有从这个角度看这个问题，就是你损了少数人，但是有一天你也会在少数人的位置上。接受这种价值观，实际上就起到损人不利己的作用，这个小女孩的观点就遏制了这种行为。
樊登：这书给我们启发非常大，就是我们过去很多人都觉得聪明和善良是两个不同的维度，但其实中国古人早就认为，聪明跟善良是同一个维度，就是一个人聪明，他一定善良，反过来讲，一个人善良，他一定聪明，因为诚实、善良是一个长线的博弈。
王珞：总结得非常好。
因为您这书最后一章就是讲，一定要警惕那些只在乎输赢的商业游戏。因为现在商业社会大家都在讲究输赢，绝大部分的人都有一个输赢的思维，甚至孩子上什么样的学校，是985大学还是211大学，都要比个高低。那为什么要警惕这种输赢思维的游戏？
王珞：博弈论的核心不是讲输赢，它是讲共存的。我们讲的均衡实际上就是共存，但这一点大家都忘了。把博弈对手消灭了，才是最大的失败。
确实是，看起来很简单。
王珞：包括竞争对手也是，很多人总以为把竞争对手打败了，自己就好了，或者希望有个制度环境对竞争对手不好。其实大环境对你的竞争对手不好，对你也不会好。实际上企业家要看到行业的共同的利益，而不是只看到输赢。